房地產(chǎn)建設(shè)項目施工管理過程中的控制問題探析

馬永亮

房地產(chǎn)建設(shè)項目施工管理過程中的控制問題探析

馬永亮

由于房地產(chǎn)開發(fā)項目工作風(fēng)險性和艱苦性，必須在管理過程中實行有效的項目控制，項目控制是實現(xiàn)項目效益目標(biāo)和過程的前提和關(guān)鍵。房地產(chǎn)開發(fā)項目控制貫穿于項目建設(shè)的全過程，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和現(xiàn)代科學(xué)管理的發(fā)展，項目控制技術(shù)作為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要手段，已越來越廣泛地應(yīng)用于房地產(chǎn)開發(fā)管理過程中。項目控制技術(shù)一般包括：質(zhì)量控制、進度控制、投資控制等三方面的內(nèi)容。

房地產(chǎn)項目 施工管理 施工質(zhì)量 工程進度 造成造價 投資效益

一、引言

房地產(chǎn)開發(fā)是一項涉及規(guī)劃建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、暖通、強弱電、經(jīng)濟、金融、營銷、園林、管理等多專業(yè)的系統(tǒng)工程。要使房地產(chǎn)項目開發(fā)成功，獲得預(yù)期回報，需要以上各專業(yè)技術(shù)人員的共同參與，并由具備綜合能力的高素質(zhì)管理人才，對開發(fā)項目全過程進行有效的組織、協(xié)調(diào)和控制，才難做到在滿足市場上的消費者對產(chǎn)品質(zhì)量等要求的同時，實現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)。

二、質(zhì)量控制

1.合同中事先約定驗收標(biāo)準，根據(jù)有關(guān)“驗收規(guī)范”對項目過程質(zhì)量進行檢查、驗收。

2.市場調(diào)查數(shù)據(jù)要真實可信，研究方法要科學(xué)有據(jù)，決策內(nèi)容應(yīng)翔實可行。

3.設(shè)計須符合國家規(guī)定的設(shè)計規(guī)范和規(guī)程、設(shè)計內(nèi)容要新穎獨特。

4.主要材料使用前要有試驗報告、重要設(shè)備訂貨前要考察、比選。

5.裝修材料要“封樣”，不按樣本訂貨必須要清退出場。

6.工程施工質(zhì)量要跟蹤，工序結(jié)束要報檢，隱蔽工程要有專人負責(zé)。

7.設(shè)備安裝后要試運行。

8.不合格工序必須返工，并有嚴格的懲罰措施。

傳統(tǒng)的質(zhì)量管理，注重在生產(chǎn)過程中對作業(yè)或活動的不斷量化、比較和調(diào)整，使產(chǎn)品符合質(zhì)量。該過程也稱之為質(zhì)量監(jiān)督。而質(zhì)量保證則是一種更高層次的質(zhì)量管理。它是為保證最終產(chǎn)品滿足預(yù)定的功能要求而采取的有計劃、有組織和系統(tǒng)的質(zhì)量管理活動。因此，房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目管理的質(zhì)量管理體系包含了兩個系統(tǒng)，一個是管理性的質(zhì)量保證系統(tǒng)（以業(yè)主、監(jiān)理公司為主管理），一個是作業(yè)性的質(zhì)量控制系統(tǒng)（以設(shè)計單位、施工單位為主管理），二者相輔相成使房地產(chǎn)開發(fā)工程的高質(zhì)量得以保證。在質(zhì)量保證系統(tǒng)中，由監(jiān)理公司具體負責(zé)質(zhì)量監(jiān)督，并對業(yè)主負責(zé)。

從工作內(nèi)容說，開發(fā)商項目經(jīng)理在質(zhì)量控制過程中主要側(cè)重于對工作質(zhì)量的管理和整個項目的全過程、全方位（即包括質(zhì)量、進度、成本等）宏觀管理，而監(jiān)理公司監(jiān)理則是對具體實體工程的施工過程進行監(jiān)督和管理。

項目經(jīng)理應(yīng)建立項目質(zhì)量監(jiān)控體系，確定項目質(zhì)量目標(biāo)，明確項目質(zhì)量責(zé)任，對項目質(zhì)量實施監(jiān)控。在項目管理中，項目質(zhì)量責(zé)任有：

（1）設(shè)計單位對編制的建筑工程設(shè)計文件質(zhì)量負責(zé)，設(shè)計文件必須符合國家頒布的有關(guān)法規(guī)、標(biāo)準，同時滿足項目開發(fā)的市場需求及經(jīng)濟需求。

（2）建筑施工企業(yè)對承擔(dān)的工程質(zhì)量負責(zé)，因此應(yīng)逐級建立質(zhì)量責(zé)任制，設(shè)立質(zhì)量檢查測試機構(gòu)，用于工程的建筑材料必須經(jīng)過檢驗，工程交工必須具備國家與合同規(guī)定的條件，施工企業(yè)對所承包的工程負責(zé)保修和維修。

（3）建筑構(gòu)配件生產(chǎn)單位和建筑材料、設(shè)備供應(yīng)單位對所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量負責(zé)。

三、項目進度控制

應(yīng)以實現(xiàn)項目開發(fā)總目標(biāo)計劃為最終目標(biāo)，房地產(chǎn)開發(fā)項目投資巨大，投資的利息支出十分可觀，一旦延誤工期，不僅造成合同違約，承擔(dān)違約金及罰金，而且會形成大量的利息指出，給投資控制帶來重大影響，因此房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度控制比一般的工程項目控制更具有經(jīng)濟意義。

在三大控制中，進度控制處于中心地位。進度控制實際上是對所有項目活動進程的管理，并以之為中心來帶動整個項目。但這并不是說要其他兩控制服從于它。進度控制的基本職能可歸納為：進度計劃的編制和審定，項目進度監(jiān)督和糾正措施，設(shè)計文件、設(shè)備、材料的催交，工程進展報告。

項目經(jīng)理建立完善的進度計劃及監(jiān)控體系。按項目的進展過程可將進度計劃分為：設(shè)計報建進度計劃、施工準備階段進度計劃、施工進度計劃、配套設(shè)施工程進度計劃、竣工驗收計劃等。同時與項目前期策劃工作進度計劃、征地拆遷進度計劃、銷售進度計劃等各分項計劃要相互銜接，形成一個完整的計劃體系。進度計劃一經(jīng)確定，應(yīng)作為工作安排的依據(jù)和工作考核的標(biāo)準。

值得強調(diào)的是，進度計劃絕不僅是工程任務(wù)的時序安排，而應(yīng)是基于工程任務(wù)的科學(xué)分解，在仔細地考慮了工程活動的邏輯順序、相互街接以及設(shè)計、設(shè)備、材料和勞力準備等諸多因素的基礎(chǔ)上運用網(wǎng)絡(luò)圖法對開發(fā)項目做出最佳化的進度安排。

由于房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程的大型化、工程化、復(fù)雜化，因此，即使再周密的計劃也難免出現(xiàn)偏離。實際上偏離的事件是經(jīng)常發(fā)生的，進度控制的過程就是不斷地跟蹤計劃實施的進程，及時發(fā)現(xiàn)偏離，分析原因，采取果斷的糾正行動。

尤其注意的是，如果關(guān)鍵路徑上的工程活動被延誤，就要對其后序的工程活動進行分析，制訂出最科學(xué)的趕工計劃，以保證項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)于控制的手段，在房地產(chǎn)開發(fā)過程中主要是合同控制、管理程序控制、進度跟蹤和信息反饋，合同中有關(guān)于進度控制目標(biāo)的條款和相應(yīng)的經(jīng)濟措施，例如將工程款支付與工程進度掛鉤，完不成進度目標(biāo)，便得不到支付；關(guān)鍵日期不能實現(xiàn)時，要罰款等。實踐證明，這些手段是非常行之有效的。

項目經(jīng)理和管理團隊只有及時準確地掌握工程進展及有關(guān)情況，才有可能及時采取相應(yīng)措施實施工程控制。因此現(xiàn)代項目管理都非常重視建立完善的工程進度跟蹤和信息反饋制度。

該制度要求項目管理團隊對各承包商的工程進展進行跟蹤，將了解到的情況編成工程進展報告。進展報告有信息性的，分析預(yù)測性的，專題性的和綜合性的等，一般為月報形式。不僅發(fā)展商內(nèi)部管理部門要有月報，供應(yīng)商和施工承包商也要向業(yè)主提交報告。報告的內(nèi)容包括：重大事件，設(shè)計、裝修、施工的進展描述，存在問題及其處理結(jié)果，合同落實情況，形象進度，人員及工程量統(tǒng)計等。

隨著工程的進展，各階段控制的重點應(yīng)有不同。如工程初期，工程量的增長是主要矛盾，此時施工現(xiàn)場作業(yè)面寬，有條件平行作業(yè)，此階段的重點應(yīng)促使承包商完成進度計劃規(guī)定的工程量，為工程的進一步展開創(chuàng)造條件。到了工程后期，各分包單位均已進場，配合協(xié)調(diào)成為主要矛盾，此時的重點應(yīng)放在促使承包商按系統(tǒng)、按區(qū)域流水作業(yè)施工的進度目標(biāo)上。此外，進度控制中對設(shè)計文件和設(shè)備材料的催交工作也是非常重要的，設(shè)計的完成和材料的及時供應(yīng)是項目正常運作的必要保障。因此，項目經(jīng)理要重視設(shè)計、設(shè)備材料交付計劃的制訂和落實工作。

四、投資控制

它是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要內(nèi)容，與質(zhì)量和進度控制一起構(gòu)成了項目管理的目標(biāo)控制系統(tǒng)。從客觀意義上講，投資目標(biāo)的實現(xiàn)才是開發(fā)商經(jīng)濟效益的真正體現(xiàn)，項目建設(shè)投資能否得到有效的控制，對于在市場經(jīng)濟條件下房地產(chǎn)開發(fā)成敗有重大影響。

對房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資控制，按項目建設(shè)程序，可大致分為六個階段。即項目可行性研究階段形成的項目投資估算，初步設(shè)計階段形成的初步設(shè)計概算，技術(shù)設(shè)計階段形成的擴大初步設(shè)計概算，施工設(shè)計階段形成的項目預(yù)算，招標(biāo)采購階段形成的合同價格和實際支付的合同款及竣工驗收后實際發(fā)生的結(jié)算。在這些階段中，初步設(shè)計概算應(yīng)不大于項目投資估算，擴初概算應(yīng)不大于初設(shè)概算，依次類推。只有在投資控制中堅持這一原則進行設(shè)計和實施，最終的實際支付才不至于超過估算和概算，才能實現(xiàn)項目可行性研究中提出的經(jīng)濟目標(biāo)，項目才有生命力。

五、結(jié)束語

房地產(chǎn)開發(fā)是包含若干個環(huán)節(jié)，其各個環(huán)節(jié)均與建筑工程有一定的相關(guān)性，如果對一個房產(chǎn)發(fā)項目全過程實施項目管理，可按照房地產(chǎn)開發(fā)項目本身特點及其內(nèi)在的邏輯規(guī)律進行有效地組織、協(xié)調(diào)和控制，最終高效率地實現(xiàn)項目目標(biāo)———房地產(chǎn)開發(fā)利潤最大化及資金的周轉(zhuǎn)次數(shù)的最大化，筆者近年來所從事的房地產(chǎn)工作嘗試采用了項目管理模式進行管理，收到了較好的效果。

[1]吳之明，盧有杰．項目管理引論[M]．北京：清華大學(xué)出版社，2000．

[2]林知炎，陳建國．工程項目管理[M]．北京：中國建筑工業(yè)出版社．