“效率與公平”的平衡性探討

張 鈴

“效率與公平”的平衡性探討

張 鈴

企業(yè)分配機(jī)制改革面臨著激勵(lì)性與公平性的兩難選擇，如何建立合理有效的薪酬管理機(jī)制，是企業(yè)管理者非常關(guān)注的問(wèn)題。本文結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，從薪酬模式、配套機(jī)制、推動(dòng)實(shí)施等方面進(jìn)行了探討，并提出有效建議。

薪酬管理 福利 分配機(jī)制

在社會(huì)分配成為熱門話題的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的分配機(jī)制改革也成為很多管理者的關(guān)注重點(diǎn)。好的薪酬制度既需要體現(xiàn)激勵(lì)性，向高端人才傾斜；也要考慮公平性，讓廣大員工所接受。這對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)兩難選擇。如何打破現(xiàn)有利益格局，重新建立分配模式，往往面臨著各種阻力和障礙，需要企業(yè)管理者合理把握“效率與公平”這兩者的平衡尺度，選擇符合企業(yè)實(shí)情的結(jié)構(gòu)模式，掌握推動(dòng)實(shí)施的方式技巧。

一、薪酬機(jī)制要明確激勵(lì)導(dǎo)向，緊密貼合企業(yè)的戰(zhàn)略定位

市場(chǎng)自由化程度升高、競(jìng)爭(zhēng)加劇，使得企業(yè)必須明確自身的發(fā)展定位和總體戰(zhàn)略，并通過(guò)各種管理活動(dòng)加以落實(shí)。薪酬體系的制定應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)打造骨干團(tuán)隊(duì)、穩(wěn)定員工隊(duì)伍，支撐業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。但在現(xiàn)今大多數(shù)企業(yè)并未依據(jù)自身業(yè)務(wù)和人員特點(diǎn)制定有針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制，以至于人工成本很高卻收效甚微。如何用好有限的工資總額，將好鋼用在刀刃上，是企業(yè)管理者首先要考慮的。

企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長(zhǎng)、成熟直至平穩(wěn)發(fā)展等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬體系來(lái)支撐其戰(zhàn)略拓展，這就要求企業(yè)的人力資源管理者熟知企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并制定與之相符的薪酬管理模式。

采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使其低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這類企業(yè)往往采取大批量的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)方式，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理效率的提高；在薪酬水平上一般實(shí)行市場(chǎng)低端策略，并在薪酬結(jié)構(gòu)上嚴(yán)格控制固定收入的水平，適當(dāng)提高獎(jiǎng)金、提成等與業(yè)績(jī)掛鉤部分在薪酬總額中的比例，從而達(dá)到控制成本的目的。

差異化戰(zhàn)略的企業(yè)需使自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)，其核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。此類企業(yè)要采取有明確傾向性的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)高端人才采取競(jìng)爭(zhēng)性策略，通過(guò)高薪吸引保留高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能人員，打造企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于其他崗位則采取追隨策略，避免出現(xiàn)人才短板。

集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，其核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，其薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)重點(diǎn)考慮面向客戶的市場(chǎng)和服務(wù)部門，并將員工收入與市場(chǎng)開(kāi)拓效果、服務(wù)質(zhì)量以及客戶滿意度等因素掛鉤。

二、將薪酬回報(bào)與員工成長(zhǎng)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)

1．引入寬帶薪酬理念，鼓勵(lì)員工崗位成才。目前很多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多趨于扁平，職位晉升通道既窄又短，員工的個(gè)人發(fā)展受到很大限制。如果延續(xù)傳統(tǒng)的“一崗一薪”機(jī)制，想加薪就得升職，而中高級(jí)職位數(shù)量的限制，就會(huì)導(dǎo)致一些骨干人員因?yàn)榭床坏桨l(fā)展前景，也得不到應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，從而離職流失。

建議企業(yè)引入“寬帶薪酬”理念，為同一崗位不同能力的員工設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，形成收入?yún)^(qū)間，并分為若干薪檔，根據(jù)履崗能力和既往業(yè)績(jī)等因素確定員工檔級(jí)，由此鼓勵(lì)員工崗位成才，崗位發(fā)展。

“寬帶薪酬”模式經(jīng)過(guò)眾多企業(yè)實(shí)踐，取得了較好的效果，值得借鑒。但寬帶薪酬的有效實(shí)施需要建立配套的員工能力、業(yè)績(jī)考評(píng)機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)“能者高、庸者低”，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。在實(shí)施中一方面要避免僅僅按照資歷、職稱、學(xué)歷、工齡等硬性指標(biāo)進(jìn)行晉級(jí)的現(xiàn)象；另一方面要強(qiáng)調(diào)本職“履崗能力”這一要求，避免員員工漫無(wú)目的地考取各類不相關(guān)的資格證書(shū)上，否則崗位真正需要的業(yè)務(wù)水平并未得到提高，反倒因?yàn)榫Φ姆稚⒍绊懕韭毠ぷ鳌?/p>

2．建立多通道發(fā)展機(jī)制，破除專業(yè)技術(shù)、技能人員的待遇“天花板”?，F(xiàn)在很多企業(yè)只有單一管理階梯晉升設(shè)計(jì)，只注重人員的行政職位提升，忽視專業(yè)技能的發(fā)揮，工作與特長(zhǎng)錯(cuò)位，造成人力資源浪費(fèi)，影響專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展與企業(yè)技術(shù)水平的發(fā)展。在官本位思想的影響下，許多企業(yè)將專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)入管理階梯進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、體現(xiàn)待遇，這就與專業(yè)技術(shù)人員的職位設(shè)計(jì)目標(biāo)和個(gè)人期望相沖突，其結(jié)果是忽視了專業(yè)技術(shù)工作本身的價(jià)值及專業(yè)技術(shù)人員的適用性，使專業(yè)技術(shù)人員脫離專業(yè)化發(fā)展的道路，進(jìn)入自己并不擅長(zhǎng)的管理領(lǐng)域，使企業(yè)少了一個(gè)技術(shù)骨干，多了一個(gè)管理庸才，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

企業(yè)可采用管理與技術(shù)并行發(fā)展的雙階梯晉升機(jī)制解決這個(gè)問(wèn)題。這一機(jī)制為組織中的專業(yè)技術(shù)人員提供與管理人員平等的地位、報(bào)酬和更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。雙階梯的激勵(lì)就在于形成兩條平行的職業(yè)發(fā)展路徑，一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理階梯，一條是技術(shù)職業(yè)生涯路徑，即技術(shù)階梯。在兩條路徑的平行層級(jí)結(jié)構(gòu)中，相同層級(jí)的職員具有同樣的地位、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。這使得走技術(shù)階梯的人員與管理人員享有平等發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展層級(jí)，同時(shí)，這種雙階梯機(jī)制允許技術(shù)人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，可以在技術(shù)階梯和管理階梯中自由選擇，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。同樣的，對(duì)于企業(yè)內(nèi)其他類型崗位也可建立自我發(fā)展通道，搭建多條發(fā)展路徑。

三、企業(yè)的薪酬水平要逐步與人才市場(chǎng)進(jìn)行接軌

目前，很多企業(yè)的薪酬水平與人才市場(chǎng)薪酬水平差距較大，本應(yīng)重點(diǎn)激勵(lì)的高端人群薪酬沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)性，致使關(guān)鍵技術(shù)及管理人才流失嚴(yán)重；而可替代性較高的低端崗位薪酬水平卻遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平，無(wú)形中增加了企業(yè)的人工總成本。

合理設(shè)定薪酬水平體系非常關(guān)鍵。企業(yè)要考慮自身財(cái)務(wù)支付能力和人工成本控制要求的前提下，盡可能地增強(qiáng)外部競(jìng)爭(zhēng)性，特別是提高關(guān)鍵崗位的薪酬水平。

而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系與市場(chǎng)脫節(jié)嚴(yán)重的一個(gè)重要原因是內(nèi)部沒(méi)有建立合理的崗位價(jià)值體系，難以拉開(kāi)不同崗位的收入差距，無(wú)法與市場(chǎng)接軌。建議企業(yè)開(kāi)展內(nèi)部崗位評(píng)價(jià)工作，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，區(qū)分高值崗位和低值崗位，從根本上建立薪酬公平性的價(jià)值基礎(chǔ)，也為薪酬市場(chǎng)化接軌做好準(zhǔn)備。

薪酬與市場(chǎng)脫節(jié)的另一個(gè)主要原因是由于人才市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的缺失。沒(méi)有權(quán)威性的人才市場(chǎng)數(shù)據(jù)，就難以開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作，也就無(wú)從下手進(jìn)行薪酬調(diào)整。建議企業(yè)搜集當(dāng)?shù)卣蛘咭恍I(yè)薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)提供的數(shù)據(jù)（例如一些省市的勞動(dòng)和社會(huì)保障部門定期發(fā)布的人才市場(chǎng)指導(dǎo)價(jià)位等），并依據(jù)不同地區(qū)、不同職業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及福利狀況的信息，將低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的關(guān)鍵管理和技術(shù)人員的薪酬幅度提高，使其接近和超過(guò)市場(chǎng)價(jià)位，從而提升本企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)適度降低一些簡(jiǎn)單操作服務(wù)類崗位的工資幅度，這樣既有利于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，又有利于企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)。

四、薪酬體系要與績(jī)效考核機(jī)制聯(lián)動(dòng)

很多企業(yè)雖然也有績(jī)效考核機(jī)制，但是往往只是有其形而無(wú)其實(shí)。因此，目前大部分企業(yè)的獎(jiǎng)金在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成了固定的附加工資，員工認(rèn)為自己拿到所有獎(jiǎng)金都是理所當(dāng)然應(yīng)該得到的。至于年終獎(jiǎng)金，則各級(jí)管理人員根據(jù)自己的好惡判斷直接發(fā)放，失去了公允性，更談不上激勵(lì)作用。

企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以工作績(jī)效為主要依據(jù)，將個(gè)人工資與勞動(dòng)成果緊密結(jié)合。依據(jù)自身特點(diǎn)制定科學(xué)化、規(guī)范化的績(jī)效考核體系，健全考核組織、明確考核標(biāo)準(zhǔn)和考核程度，并把考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，加大績(jī)效考核力度，使薪酬與績(jī)效考核緊密聯(lián)系，從而消除原有的薪酬平均主義和考核形式化，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制。

考核機(jī)制與薪酬掛鉤并不只是簡(jiǎn)單的一種獎(jiǎng)懲手段，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績(jī)效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績(jī)；對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過(guò)績(jī)效考核，使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏。

企業(yè)內(nèi)部的考核機(jī)制不要一味追求精細(xì)量化，鉆進(jìn)“構(gòu)建指標(biāo)體系”的死胡同；而要依據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以重點(diǎn)工作為目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)已有的管理基礎(chǔ)，如計(jì)劃管理、項(xiàng)目管理、預(yù)算管理等機(jī)制開(kāi)展綜合評(píng)估，令考核方式簡(jiǎn)便易行，從而使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估真正落地生根。

五、構(gòu)建合理的福利制度

長(zhǎng)期以來(lái)，很多企業(yè)實(shí)行的是“低工資、高補(bǔ)貼、泛福利”的模式，但是企業(yè)中福利隨人走、易崗不易薪的現(xiàn)象普遍存在，福利制度運(yùn)行的不科學(xué)、不合理，往往會(huì)導(dǎo)致福利政策的激勵(lì)失效，直接影響了員工的工作積極性的發(fā)揮。而深入人心的福利待遇，往往同高工資、高獎(jiǎng)金一樣可以有效吸引和保留骨干員工：首先，依法規(guī)范福利管理制度，將福利與工資、保險(xiǎn)制度統(tǒng)籌規(guī)劃，全面安排，明確福利制度的實(shí)施范圍，防止福利工作中的隨意性和主觀性。

其次，工資收入中福利的比重應(yīng)當(dāng)適當(dāng)降低，應(yīng)將一部分福利性補(bǔ)貼納入崗位或績(jī)效工資進(jìn)行管理，在提升薪酬激勵(lì)性的同時(shí)，盡可能實(shí)現(xiàn)員工收入的顯性化。

六、非經(jīng)濟(jì)型激勵(lì)方式的配套組合

激勵(lì)的方式多種多樣，企業(yè)應(yīng)在薪酬績(jī)效機(jī)制的基礎(chǔ)上，采用適合本企業(yè)的多種非經(jīng)濟(jì)性措施，共同激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)，是指員工在企業(yè)中的總體感受，包括工作穩(wěn)定性、成就感、社會(huì)地位、個(gè)人成長(zhǎng)、工作環(huán)境等。綜合運(yùn)用經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性兩種手段可以在有限的資金條件下達(dá)到最優(yōu)的激勵(lì)效果。這其中，特別要注意以下幾個(gè)方面：

成長(zhǎng)激勵(lì)，讓員工充分了解的個(gè)人成長(zhǎng)需求和職業(yè)發(fā)展意愿，提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個(gè)體的發(fā)展空間。只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途時(shí)，才不至于為自己的現(xiàn)狀和未來(lái)感到迷茫，才有更大動(dòng)力為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。

知識(shí)激勵(lì)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求，知識(shí)更新進(jìn)程加快。員工只有不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)才能跟上時(shí)代發(fā)展的步伐。他們非?？粗仄髽I(yè)是否能提供知識(shí)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。企業(yè)應(yīng)注重對(duì)員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，將繼續(xù)教育、對(duì)外交流、進(jìn)修學(xué)習(xí)、專題講座及平時(shí)的崗位培訓(xùn)等結(jié)合起來(lái)，培育濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)。

文化激勵(lì)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，與日常的工作結(jié)合起來(lái)，輔以群眾性的文體娛樂(lè)、勞動(dòng)競(jìng)賽等豐富多彩的各種活動(dòng)，在實(shí)踐中培育團(tuán)結(jié)和諧、健康向上的良好風(fēng)氣，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

七、平穩(wěn)推進(jìn)，順利轉(zhuǎn)軌

薪酬改革是關(guān)系到廣大員工切身利益的大事，稍有不慎就會(huì)影響員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，不僅起不到調(diào)動(dòng)廣大員工積極性的作用，甚至?xí)绊懫髽I(yè)正常業(yè)務(wù)的開(kāi)展。因此要慎重處理好改革和穩(wěn)定的關(guān)系。

首先，改革要與員工的承受能力相適應(yīng)，在政策制定上準(zhǔn)確把握改革力度，對(duì)員工進(jìn)行廣泛宣傳及宣講，使廣大員工樹(shù)立起“工資要與能力匹配”的理念，進(jìn)一步提升員工對(duì)于改革的承受能力。

其次，改革要同其他制度配套實(shí)施，要與用工制度、人事制度、機(jī)構(gòu)優(yōu)化、崗位設(shè)置、定編定員、合同管理等制度的完善相結(jié)合。僅一項(xiàng)工資制度改革的作用是有限的，其他制度不改革，工資制度改革也難以達(dá)到預(yù)期的目的。

員工激勵(lì)是企業(yè)管理中的永恒話題，雖有成功模式可以借鑒，但不同企業(yè)差異萬(wàn)千，需要管理者根據(jù)企業(yè)自身情況，不斷探索，并勇于實(shí)踐，經(jīng)過(guò)不斷地積累和完善，實(shí)現(xiàn)薪酬機(jī)制的激勵(lì)性與公平性共舉，先進(jìn)性與實(shí)用性并重。