成品油運(yùn)輸降費(fèi)之道

○ 文/蔡德洪 羅艷托

中國石油成品油公路配送與國內(nèi)外先進(jìn)水平相比，仍存在較大差距。中油BP的運(yùn)行模式值得借鑒。

在成品油物流體系中，公路配送成本占物流的總成本高達(dá)60%～70%。公路配送是石油企業(yè)進(jìn)一步降本增效和提高競爭力的重要環(huán)節(jié)。組織架構(gòu)不完善、配送管理沒有達(dá)到市場化、操作模式被動、內(nèi)生動力差、設(shè)施不先進(jìn)，是導(dǎo)致中國石油成品油公路配送效率低的主要原因。借鑒中油BP的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，可以通過突破管理體制、提升設(shè)施設(shè)備、優(yōu)化車輛配置、改進(jìn)業(yè)務(wù)操作、完善合作機(jī)制和改進(jìn)信息系統(tǒng)六項(xiàng)優(yōu)化措施來提高中國石油成品油公路配送的效率。

公路配送成本高

1998年重組以來，中國石油不斷對成品油公路配送管理體系進(jìn)行整合與優(yōu)化，已形成總部總調(diào)度室—地區(qū)公司調(diào)運(yùn)處—地市公司調(diào)運(yùn)管理崗的專業(yè)化管理體系，公路配送管理取得了長足進(jìn)步。目前，中國石油成品油銷售業(yè)務(wù)在國內(nèi)占據(jù)40%左右的市場份額，具有較強(qiáng)的市場競爭力。但隨著我國成品油市場的日趨成熟，行業(yè)利潤空間逐漸壓縮，有效控制物流成本已成為企業(yè)保持市場競爭力和營利能力的核心措施之一，物流 “第三利潤源” 的地位將日益凸顯。中國石油物流體系雖然支撐了銷售業(yè)的快速發(fā)展，但對比國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)仍有較大差距和提升空間。

目前中國石油配送車輛的日均標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)次數(shù)（扣除運(yùn)距長短對車輛周轉(zhuǎn)次數(shù)的影響后核算的可比標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)次數(shù)）為2.2次，平均配送成本為70元/噸～80元/噸，占全部運(yùn)輸成本的比例高達(dá)60%～70%。而中油BP目前的日均標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)次數(shù)約為3次，平均配送成本45元/噸，中國石化的平均配送成本為60元/噸。通過對比可以看出，中國石油公路配送的效率偏低、成本偏高。

●公路配送成本占成品油物流總成本的六七成。 供圖/中國石油

配送低效的五大主因

經(jīng)過調(diào)查研究，組織架構(gòu)不完善、配送管理沒有達(dá)到市場化、操作模式被動、內(nèi)生動力差、設(shè)施不先進(jìn)是導(dǎo)致中國石油成品油公路配送效率低的主要原因。

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)尚需完善

目前中國石油正處于省市兩級配送管理向以省為中心的集中統(tǒng)一調(diào)度過渡，進(jìn)程相對緩慢，而國際先進(jìn)做法一般為扁平化管理，區(qū)域內(nèi)集中統(tǒng)一優(yōu)化。以中油BP為例，其所采用的組織架構(gòu)是只設(shè)總部一級管理機(jī)構(gòu)，直接管理所屬的每一座加油站。由于沒有中間層，各部門直接為油站服務(wù)，減少了很多管理環(huán)節(jié)，從而提高了工作效率，也讓最了解情況的人做出正確的決策。

配送管理尚未真正市場化

中國石油目前90%左右的配送業(yè)務(wù)由中國石油集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)中油運(yùn)輸公司承擔(dān)，雖然中油運(yùn)輸公司已發(fā)展成為全國性專業(yè)化運(yùn)輸企業(yè)，但因其為集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)且缺少競爭，導(dǎo)致管理和運(yùn)行效率受限。根據(jù)國內(nèi)外物流行業(yè)的發(fā)展趨勢與國際先進(jìn)企業(yè)的普遍做法，公路配送作為石油企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)，一般外包給專業(yè)化配送商，且配送商維持一定數(shù)量以保持適度競爭。中油BP目前即為純粹的第三方承運(yùn)，且承運(yùn)商數(shù)量一般維持在三家左右，有效增加了企業(yè)自身的話語權(quán)并不斷激勵承運(yùn)商提升效率。

操作模式急需改變

中國石油目前仍主要采取加油站要貨式的“被動配送”模式，導(dǎo)致加油站需求信息“牛鞭效應(yīng)”明顯，同時信息失真、加油站待卸等問題，極大限制了配送效率的提高。目前，“主動配送”模式是國際公司先進(jìn)的做法。這種模式使加油站無須關(guān)心庫存和配送，只需集中營銷與銷售。國際上甚至有部分公司已實(shí)現(xiàn)配送過程全程自助，也就是整個配送過程全部由司機(jī)完成，加油站完全無須介入。

增效降費(fèi)內(nèi)生動力差

目前中國石油的配送費(fèi)用采用噸公里統(tǒng)一計(jì)價的模式，即全國均按統(tǒng)一噸公里的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（西藏等特殊地區(qū)除外）。此種計(jì)價模式管理簡單、便于操作，但在未能充分調(diào)動承運(yùn)商與委托方的積極性，合作中雙方矛盾突出。委托方希望縮短運(yùn)距并增加車輛配置，而承運(yùn)商希望延長運(yùn)距且通過投資改造提高裝卸效率，因此一方效益的提升必然帶來另一方成本的增加，故降本增效的內(nèi)生動力不足。

設(shè)施設(shè)備有待優(yōu)化

中國石油在用配送車輛平均噸位約22噸，30噸以上車型僅占8%，三倉車僅占5%，而中油BP所用車型均為32噸的五倉車；中國石油的付油鶴位仍主要為上裝方式，下裝鶴位占比僅為30%，下裝鶴位的付油速度較上裝能提升20%左右；加油站罐容在20噸以下的占29%，罐容總體偏小，且部分加油站卸油場地不足，導(dǎo)致大車不能?？?。

六項(xiàng)優(yōu)化措施

成品油公路配送主要涉及油庫、加油站以及調(diào)度、承運(yùn)商等環(huán)節(jié)和主體，因此優(yōu)化也要圍繞這三個方面展開（見圖表）。

其中油庫方面核心是縮短庫內(nèi)作業(yè)時間，油站方面核心是提高車輛適用噸位，調(diào)度和承運(yùn)商管理方面則主要是提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性和車輛的合理配置，完善管理則是支撐各項(xiàng)措施得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)和支撐。

突破管理體制

突破管理體制主要包括兩方面。一方面是加快推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化，提高管理效率。建議取消地市公司的公路配送職能，由省級調(diào)度指揮中心直接管理加油站的補(bǔ)貨與配送，統(tǒng)一調(diào)度全省油庫庫存，統(tǒng)一制定配送計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)由“被動配送”向主動配送的轉(zhuǎn)變。另一方面是打破行政區(qū)劃限制，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)配送。包括省區(qū)內(nèi)部各地市之間打破行政區(qū)劃限制，全省資源統(tǒng)一調(diào)配、車輛統(tǒng)一安排、計(jì)劃統(tǒng)一制定，在全省范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)油品資源、配送路線的集中優(yōu)化，從而有效降低配送成本。

提升設(shè)施設(shè)備

提升設(shè)施設(shè)備包括完善庫站設(shè)施，提高車輛裝卸效率。一方面油庫需要適當(dāng)增加鶴位數(shù)量，從而有效減少車輛庫內(nèi)排隊(duì)時間。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國石油在用油庫的平均排隊(duì)時間超過70分鐘，根據(jù)筆者通過排隊(duì)論的研究，庫內(nèi)每增加1個鶴位，排隊(duì)時間最多可減少50%左右。另一方面油庫要進(jìn)行付油工藝改造。特別要大力進(jìn)行付油鶴位的下裝改造，達(dá)到多品號同時付油要求，滿足多倉車作業(yè)的需求。此外，加油站方面需大力進(jìn)行卸油場地的改造，滿足大型車輛的卸油需求。根據(jù)中油BP公司的改造經(jīng)驗(yàn)，加油站卸油場地改造后可提高單次配送量，從而減少配送次數(shù)，節(jié)省大量配送運(yùn)費(fèi)。

優(yōu)化車輛配置

配送效率不僅體現(xiàn)在車輛的周轉(zhuǎn)次數(shù)上，而且還體現(xiàn)為單位時間內(nèi)完成的配送量。因此，提高鋁合金罐車和多倉罐車等大型車輛的使用比例，提高配送車輛的平均噸位水平，在相同的周轉(zhuǎn)效率下，可直接提高配送量，從而提高配送效率，并降低配送成本。根據(jù)筆者研究，配送車輛的平均噸位每提高1噸，配送成本可降低0.008元/噸公里；鋁合金罐車可有效降低車輛自重，而車輛自重每降低1噸，配送成本可降低0.03元/噸公里；多倉車多站配送可節(jié)約行駛里程，從而明顯降低配送成本，且站間距越小經(jīng)濟(jì)效果越明顯。

改進(jìn)業(yè)務(wù)操作

一方面可推行一卡通付油。因?yàn)橐豢ㄍㄗ鳂I(yè)可節(jié)約操作用時10分鐘左右，由此減少油庫作業(yè)環(huán)節(jié)。另一方面推廣地罐交接操作。目前，中國石油與中國石化等大型企業(yè)已開始推行地罐交接操作。地罐交接可減少加油站計(jì)量等操作環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)整個配送過程的封閉式管理，大幅提高加油站卸油操作的作業(yè)效率。此外，可以延長作業(yè)時間。作業(yè)時間的延長可直接提高配送車輛的日均周轉(zhuǎn)次數(shù)，從而有效降低配送成本。目前大部分油庫因安全、氣候、設(shè)備維護(hù)等因素工作時間普遍偏短，但隨著軟硬件設(shè)施及管理水平的提高，已具備進(jìn)一步延長工作時間的條件。目前，中國石油的日均工作時間約14小時，中油BP則已實(shí)現(xiàn)全部油庫24小時發(fā)油。

成品油公路配送優(yōu)化思路

完善合作機(jī)制

目前，中油BP公司采用固定費(fèi)用（以車位單位，按月向承運(yùn)商支付固定投資）+變動費(fèi)用（按照運(yùn)量和運(yùn)距進(jìn)行計(jì)費(fèi)，支付油耗等變動費(fèi)用）的計(jì)費(fèi)模式，充分調(diào)動了委托方和承運(yùn)商的積極性，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和收益共享，有利于形成不斷降本增效的內(nèi)生動力，是目前較為理想的管理模式。建議中國石油可采取局部試點(diǎn)的形式，借鑒中油BP的運(yùn)行模式，完善與承運(yùn)商的合作模式。

改進(jìn)信息系統(tǒng)

目前中國石油、中國石化均引入了國際上較為先進(jìn)的Retail系統(tǒng)，進(jìn)行公路配送的管理與優(yōu)化。然而從實(shí)際應(yīng)用與運(yùn)行效果來看，該系統(tǒng)表現(xiàn)出諸多與中國實(shí)際運(yùn)行理念和現(xiàn)實(shí)不匹配的情況，導(dǎo)致實(shí)際效果與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。Retail系統(tǒng)主要應(yīng)用于國際大型石油公司，市場已較為成熟，波動性小，且以庫存最小化的庫存控制為核心目標(biāo)。而中國目前成品油行業(yè)仍處于發(fā)展階段，波動性較大，且國內(nèi)企業(yè)目前仍以保障煉廠后路暢通、保障市場穩(wěn)定供應(yīng)為核心，因此經(jīng)營理念與Retail系統(tǒng)的設(shè)計(jì)理念相差較大。因此，必須對系統(tǒng)進(jìn)行完善與改造，使之適應(yīng)企業(yè)自身的經(jīng)營理念，才能真正借助系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。