試論縣級電力企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員

徐夏芳 周熠國網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司 浙江杭州 311100

試論縣級電力企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員

徐夏芳 周熠
國網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司 浙江杭州 311100

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展,供電企業(yè)得到快速地發(fā)展,逐漸成為我國的主要經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)之一。筆者針對所在縣級供電企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)象，分析原因。說明企業(yè)中存在的職工隊伍結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)狀，提出企業(yè)需轉(zhuǎn)變觀念、積極推進人事改革，制定人力資源長期規(guī)劃，建立人才成長鼓勵機制，營造人才成長的內(nèi)部環(huán)境等規(guī)劃性調(diào)整思路，并闡述具體的解決辦法，以期改善企業(yè)管理現(xiàn)狀。

供電；結(jié)構(gòu)；缺員

一、供電企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員產(chǎn)生的主要原因

1.大力度的電網(wǎng)建設(shè)和精細化分工。近年來，公司加快電網(wǎng)建設(shè)步伐，推進智能電網(wǎng)建設(shè)，提升電網(wǎng)裝備技術(shù)水平，“十二五”期間電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模翻一番，對人才的數(shù)量和質(zhì)量提出了更高要求，生產(chǎn)運行、檢修等一線技能人才需求迅速增加，出現(xiàn)生產(chǎn)一線人員短缺。由于受傳統(tǒng)管理思想的影響，為了保障安全生產(chǎn)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保證工作的監(jiān)督到位，通過不斷增加機構(gòu)編制、增設(shè)崗位，來滿足精益化管理的要求，專業(yè)分工過細，本來由一個單位、班組、崗位就可以完成的工作，被分割成多單位、多班組、多崗位、多節(jié)點、多步驟的完成，造成管理層級多，效率低，用工需求量增大，產(chǎn)生缺員。

2.年齡結(jié)構(gòu)性缺員。截止2014年11月，本單位共有在冊全民職工471人，平均年齡為38.1歲，45歲以上占32.2％，30-44歲占40.7％，29歲以下占27.1％；分布在供電（營業(yè)）所的386名農(nóng)電工中，45歲以上占57.3％，30-45歲占 33.2％，29歲以下占9.5％?？傮w分析，本單位職工年齡結(jié)構(gòu)分布不均，一線生產(chǎn)人員尤其是合格的配電線路工，出現(xiàn)非常嚴重的“斷層”現(xiàn)象，個別供電（營業(yè)）所甚至出現(xiàn)“青黃不接”的現(xiàn)象，致使本單位的人才隊伍未能形成合理的階梯結(jié)構(gòu)。本單位在九十年代初尚有少量的浙西技校生補充，但此后就沒有了，導(dǎo)致供電所線路人員長期匱乏，加之年齡老化等因素，線路管理和檢修施工力量跟不上。盡管近幾年也采取了一些補救措施，招用了一些省公司勞務(wù)派遣和勞務(wù)代理予以充實，但短時間內(nèi)還是無法得到迅速有效的提高。

3.學(xué)歷層次與技能水平不高。本單位在冊的全民職工中，初始學(xué)歷為本科及以上占38.2％，大專學(xué)歷占6.8％，中專學(xué)歷占6.5％，技校占13.7％，高中占13.9％，初中及以下占20.9％人；分布在供電（營業(yè)）所的386名農(nóng)電工中，大學(xué)本科及以上的占1.7％，大專9.7％，高中占16.6％，中專10.2％，初中及以下占61.8％?？梢钥闯?，本單位全民職工的學(xué)歷層次總體上不斷提升，但農(nóng)電工的學(xué)歷層次在今后很長一段時間內(nèi)仍處于較低的狀態(tài)，距離本單位生產(chǎn)經(jīng)營和優(yōu)質(zhì)服務(wù)所需素質(zhì)仍有相當大的距離。我公司對員工教育培訓(xùn)都很重視，建立實訓(xùn)基地和內(nèi)訓(xùn)師隊伍，編制培訓(xùn)教材，采用集中培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)、師帶徒、技能調(diào)考等各種方式，但培訓(xùn)效果不明顯，針對性不強，生產(chǎn)一線員工整體技能水平仍然較低，員工能力素質(zhì)參差不齊，一些常規(guī)工作本來可以由少量人員去完成，但由于工作人員能力低只能由多人去完成，與供電企業(yè)勞動定員標準要求有一定差距。

4.未有效發(fā)揮薪酬的激勵作用。供電企業(yè)雖然實行全員績效管理，但在實際工作中全員績效管理的深度和廣度還未達到期望的效果，人浮于事、平均主義、干多干少干好干壞都一樣等現(xiàn)象依然存在，考核、激勵作用沒有得到效發(fā)揮，造成能干事、干成事的員工積極性受到挫傷，企業(yè)勞動效率不高。

二、解決供電企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員的主要措施

要解決供電企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員，應(yīng)堅持貫徹國家電網(wǎng)公司供電企業(yè)勞動定員標準，優(yōu)化勞動組織方式，加強“定編、定崗、定員、定責(zé)”四定管理，促進企業(yè)按定員定額組織生產(chǎn)，不斷提高人力資源配置效率；同時，合理控制用工規(guī)模，調(diào)整優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，控制用工成本，不斷提高用人水平和勞動效率。針對現(xiàn)階段供電企業(yè)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員主要分布在輸電、變電、調(diào)度、通信、配電等生產(chǎn)一線崗位，建議采取以下措施加以解決：

1.推進組織層級扁平化管理。圍繞“三集五大”體系建設(shè)，創(chuàng)新企業(yè)管理體制和工作機制，優(yōu)化勞動組織方式，優(yōu)化組織架構(gòu)，撤銷地市公司所屬城區(qū)供電機構(gòu)，按專業(yè)化管理要求，重組整合城區(qū)供電業(yè)務(wù)，進一步減少管理層級，優(yōu)化整合人財物資源；加強班組建設(shè)，組建跨專業(yè)、跨區(qū)域的綜合性大班組，改變企業(yè)管理鏈條長、專業(yè)分 工細、機構(gòu)“小而全”的局面；進一步梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，縮短管理鏈條，提高信息傳遞速度和工作效率。

2.建立企業(yè)內(nèi)部的崗位交流機制。通過建立企業(yè)內(nèi)部人員之間的流動機制，從而培育復(fù)合人才隊伍。復(fù)合型人才可以實現(xiàn)以一當多的效果，直接減少人員需求，當某崗位臨時缺員時，可以直接啟用復(fù)合型員工，將缺員消滅于無形中。通過定期崗位交流、崗位互換實現(xiàn)一專多能，當前宜通過薪酬激勵措施，提倡相近專業(yè)、工種的兼容，上下游業(yè)務(wù)的能力素質(zhì)的貫通，既可在必要時壓縮流程，也可在日常情況下加強相鄰業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的監(jiān)督、把關(guān)，提高業(yè)務(wù)質(zhì)量與水平。

3.加大改革創(chuàng)新和科技投入。加大科技投入和技術(shù)革新，推廣新技術(shù)、新材料、新工藝的應(yīng)用，不斷提高電網(wǎng)智能化水平，降低電網(wǎng)運行、檢修、營銷等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對人力的依賴。開展資產(chǎn)全壽命周期管理、實施輸變電設(shè)備狀態(tài)檢修、帶電作業(yè)，推動智能電能表、集中抄表、電網(wǎng)在線安全預(yù)警技術(shù)的應(yīng)用，加大無人值班變電站的綜合自動化改造，加快老舊設(shè)備技術(shù)改造，降低設(shè)備故障率，提高電網(wǎng)運行的可靠性，依靠提升電網(wǎng)裝備技術(shù)水平減少人員需求。

4.加強機構(gòu)編制和定員管理。按照“三集五大”體系建設(shè)組織機構(gòu)和人員配置的要求，編制各級本部職能部門、業(yè)務(wù)實施支撐機構(gòu)及內(nèi)設(shè)機構(gòu)，嚴禁超編設(shè)置機構(gòu)，嚴禁超編配置管理人員，實現(xiàn)機構(gòu)精簡、人員精干。加強定員定崗管理，按照供電企業(yè)勞動定員標準，測算生產(chǎn)崗位勞動定員，合理設(shè)置生產(chǎn)一線崗位，對各專業(yè)、各工種生產(chǎn)崗位人員配備率進行對比分析，掌握各專業(yè)、各工種超缺員情況，有針對性地開展人力資源優(yōu)化配置，確保人員配置符合生產(chǎn)現(xiàn)場實際，滿足實際工作需要。

5.加大員工技能培訓(xùn)。按照《國家電網(wǎng)公司生產(chǎn)技能人員職業(yè)能力培訓(xùn)規(guī)范》和“三定、三考”的要求，根據(jù)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員情況，認真分析員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和技能水平與崗位要求的差距，制定有針對性的培訓(xùn)措施和計劃，系統(tǒng)設(shè)計培訓(xùn)方案、培訓(xùn)內(nèi)容，重點做好轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，以技能培訓(xùn)為主，確保培訓(xùn)取得實效，不斷提高員工能力素質(zhì)，實現(xiàn)人崗匹配。

6.健全員工激勵機制。建立科學(xué)的員工激勵制度，充分調(diào)動一線員工的工作積極性，引導(dǎo)員工向一線流動，穩(wěn)定一線員工隊伍。收入分配應(yīng)向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才和生產(chǎn)一線骨干人才傾斜，有效發(fā)揮薪酬激勵對人員配置的導(dǎo)向作用；健全員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，通過設(shè)立首席專家、首席技師、優(yōu)秀技術(shù)人才、優(yōu)秀技能人才等措施，拓寬技術(shù)、技能人才職業(yè)發(fā)展空間，鼓勵員工愛崗敬業(yè)，促進員工崗位成才。