而立巨人的臺階與坎

張若夫

2014年9月，福布斯發(fā)布全球最具創(chuàng)新力排行榜，來自中國的百度和騰訊分別榮登31位和37位。但讓人意外的是，這兩家視創(chuàng)新為生命的互聯網巨頭，居然被一家來自傳統(tǒng)制造業(yè)的同胞擊敗，它就是排名第26位的恒安國際。后者48.2%的創(chuàng)新溢價不僅超越了百度、騰訊，甚至還將星巴克、可口可樂拋在身后。

而就在排行榜公布不久后，恒安國際錦上添花，趁熱發(fā)布2014年中報：高達120.9億港元的營收和44.9%的毛利率，遠遠超過行業(yè)排名第二的維達國際（營收36.7億港元、毛利率29.5%），似乎已在這個老對手面前劃下了一道難以逾越的天塹。

然而仔細分析財報，會發(fā)現兩者的差距其實遠沒有那么大：恒安核心的紙巾業(yè)務營收是55.9億港元，毛利率只有33.2%，而且比同期還有近兩個點的下滑；維達對應板塊雖然還有小幅落后，但毛利率同比正在穩(wěn)步上升，同時，維達調整業(yè)務板塊，向高毛利的盒紙、軟抽，以及濕紙巾產品傾斜的戰(zhàn)略也收效明顯。

生活用紙行業(yè)向來市場集中度低，恒安、維達、中順、金紅葉4家企業(yè)市場占有率僅為27%。盡管恒安的絕對體量大，但9.4%的份額相對維達6.3%來說并不具備絕對優(yōu)勢。加上現在維達已有愛生雅這樣的國際巨頭助力，在未來，也許處于弱勢的行業(yè)深耕者，與領頭羊之間爭奪市場份額的長跑，還有很多的變數。

恒安國際的創(chuàng)始人許連捷，被安踏丁志忠、七匹狼周少雄、特步丁水波、匹克許志華這些閩系商界后輩尊稱為“教父”。他從一個賣雞蛋賣芋頭的少年，成長為一家千億元市值企業(yè)創(chuàng)始人的經歷，也確實稱得上傳奇。

許連捷曾經解釋過自己為何喜歡四處跨界，他說小時候父親曾教授過一條生存法則，叫“以豐補歉”。

最典型的例子就是1995年，安樂、安爾樂系列產品剛被評為“福建名牌產品”后不久，他立刻趁勢斥巨資購進國外生產線，開始生產“安兒樂”嬰兒紙尿褲；而在1997年，紙尿褲剛占據市場份額第一時，他又馬上砸下5億元，在全國設立四家分公司，進軍生活用紙行業(yè)。

1999年下半年，恒安發(fā)生副總裁吳世界一家被害案，突如其來的變故對整個恒安造成了毀滅性連鎖效應，這也讓許連捷的“不安全感”增強。他說，幸好在那之前，他就開始著手厘清企業(yè)內部的各種權責關系和管理結構，否則恒安將就此垮掉。

2002年，等恒安剛剛度過艱難的休養(yǎng)生息階段，許連捷手中有了幾斗多余的“收成”，立刻又換成了一只叫“化妝及洗滌用品”的“雞蛋”——收購吉安麗人堂日化公司，重組成立恒安（吉安）麗人堂日化有限公司，生產經營“美媛春”系列產品。

2008年下半年，在即將迎來恒安百億元營收規(guī)模的前夕，許連捷又為自己的企業(yè)再添一個主營休閑食品的“新丁”——同屬閩系、與恒安相距不到百步的親親公司。

從賣衛(wèi)生巾到賣化妝品，再到賣小吃，外界對于許連捷一直有著喜歡“亂跨界”的質疑。但仔細分析他的多元化線路其實能發(fā)現，恒安的每次跨界，都是圍繞著它核心產品的優(yōu)勢進行的。用許連捷自己的話來說，就是新品類能共享衛(wèi)生巾的物流、供應鏈分銷網絡以及品牌影響力。

比許連捷小5歲的廣東人李朝旺，也同樣在1985年開始了自己人生的大冒險。不過與恒安的兇猛擴張不同，維達的發(fā)展軌跡，就像廣東人熱衷的老火靚湯一樣，講究的是“文火慢熬，慢慢出味道”。

李朝旺的從商邏輯以“穩(wěn)”當頭，首先體現在維達深耕廣東本土市場12年之后，才學著走出去。而即便選擇了向外省拓展，維達也堅持“工廠先行”的策略，即“工廠建到哪，市場才鋪到哪”。李朝旺的理由是以工廠為軸心以半徑500千米的范圍進行市場覆蓋，不僅能保證貨源的充足，也能讓配送成本降到最低。

在擴張的過程中，李朝旺也受到了各種誘惑，經銷商希望他能賣更多的產品，一些地方政府希望他在辦廠的同時也投資當地房地產，甚至開出各種優(yōu)惠。但李朝旺全部拒絕了，他堅持自己擅長的老本行。

這種求穩(wěn)的心態(tài)不僅體現在業(yè)務定位上，在渠道拓展上，李朝旺也一視同仁地對待經銷商，無論是合同內容還是返利點數，都沒有太大差別；同時，維達還非常重視內部的穩(wěn)定，與恒安上市便清退41名骨干老臣不同，維達多年來以自己的中高層少有離職為傲。

李朝旺將這種求穩(wěn)思維深深地融入企業(yè)的骨髓中，打開維達的官方網站，點擊“企業(yè)核心價值觀”一欄，首先出現的便是“專注、務實”這兩個關鍵詞。

然而變化始終會來臨，在恒安跨界生活用紙業(yè)，牢牢占據行業(yè)領頭羊位置十多年后，追得越來越辛苦的維達最終于2013年，接受全球紙業(yè)巨頭愛生雅的現金收購要約，出售了自己59.95%的股份，想要借助外資強大的資本和運營經驗，對壘恒安的攻勢。

除了創(chuàng)始人不同的性格背景，雙方起家產品本身的屬性也在很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展軌跡。高毛利的衛(wèi)生巾可以以銷售帶動自己快速擴張，而低毛利的生活用紙只能穩(wěn)扎穩(wěn)打，走好一步再走下一步。

如果說恒安像是一只從高毛利山頂順勢沖下來的巨獸，那么維達要能頂住它的強大沖擊，只能依靠自己把腳下的市場踩得足夠深、足夠扎實。

到2014年，恒安國際已成了一家橫跨衛(wèi)生巾、生活用紙、紙尿褲、藥妝、零食等多個行業(yè)，擁有心相印、安爾樂、安樂、七度空間、安兒樂、美媛春、親親等龐大品牌矩陣的多元化企業(yè)。但經過了近30年的發(fā)展，它的多元化似乎離“中國的寶潔”仍還有很長的路要走：

2014年上半年，恒安主營業(yè)務為占收入46.6%的紙巾產品；第二大板塊為衛(wèi)生巾系列產品，占營收的29.6%；第三大板塊為紙尿褲系列，占營收的12.8%；剩下約一成的營收由零食和藥妝等產品貢獻。

對比2012年和2013年，各大產品板塊的變化趨勢為紙巾類占比持續(xù)下降，衛(wèi)生巾類占比持續(xù)升高；紙尿褲累占比持續(xù)下降；零食及護膚類產品一直徘徊在一成左右。

當中利好的消息是，毛利率最高的衛(wèi)生巾產品不僅營收占比增加，而且毛利率從2013年的65.1%增加了1.8個百分點；而不利的消息是，第一大業(yè)務紙巾產品出現營收占比和毛利率雙降，而另一高毛利業(yè)務紙尿褲則連續(xù)兩年營收占比下滑。

值得警惕的還有零食和藥妝板塊，盡管許連捷在12年前和6年前分別跨界收購了美媛春和親親食品，但至今它們仍只能是恒安大家庭戰(zhàn)略的次要補充。以休閑食品行業(yè)為例，親親的產品包括果凍、膨化、果汁等，它面對的是喜之郎、上好佳、匯源這樣的行業(yè)巨頭，沒有核心的品牌和技術優(yōu)勢，想要搶奪它們的份額難度非常大。

許連捷曾說，美媛春和親親可以共享恒安其他品類的物流、供應鏈分銷網絡以及品牌管理，從而取得協(xié)同效應。而實際上，恒安在紙業(yè)的渠道固然有優(yōu)勢，但其異業(yè)競爭對手同樣擁有自己龐大的銷售網絡，而且在拓展和鞏固經銷商方面更加專業(yè)和富于經驗。

另一方面，恒安多元化采用的是多品牌策略，心相印和七度空間的品牌認知度已成功建立起來，但可惜的是受制于產品屬性，并不能與休閑食品和藥妝產品建立強有力的品牌關聯，成為后兩者的助推力。

反觀維達，專注二十多年的行業(yè)深耕，如今已將生活用紙產品細分出了不少高毛利分支，并已開始在當中有所建樹。

在同期財報中，維達產品線仍局限在紙業(yè)當中，但其業(yè)務結構開始優(yōu)化。占據第一板塊的低毛利衛(wèi)生紙系列（以傳統(tǒng)卷紙為主）營收占比從2013年的66.0%降到2014年的62.2%，且毛利率有提升；高毛利的軟抽、盒紙及濕巾成長快速，營業(yè)額同比分別上升37.2%、11.8%及63.2%。

維達產品線的問題在于，由于過去發(fā)展以求穩(wěn)為主，所以從2000年到2012年只有一個藍色經典系列主打銷售，而真正在全國成功的也就是兩個SKU的卷筒紙，其他的品項或系列的銷售均難有聲色，直到2013年藍色經典2.0版超韌系列的推出，才有了一些產品結構的變化。

雖然維達后來也一直試圖對擅長的家用生活紙品進行產品創(chuàng)新，如NBA紙巾、“雅致”系列、功夫熊貓系列、喜洋洋系列，海綿寶寶、冰川世紀等，以及嘗試“綠活”進軍中低端品牌，基本上達不到市場的預期或以失敗而告別。

不過維達自2009年開始進入的濕巾業(yè)務成長快速，40%以上的毛利率和63.2%的增幅，在相關領域大有后發(fā)先至之勢，也讓維達整體產品結構優(yōu)化看到了新的方向。

在多元化方面，維達的腳步仍然只能用“小碎步”來形容。2012年，維達與富安國際成立維安潔控股有限公司，開始涉足個人護理產品業(yè)務，并于同年推出“貝愛多”嬰兒紙尿褲。2013年，維達“VIA薇爾”衛(wèi)生巾正式上市，使維達成為生活用紙行業(yè)前四名巨頭中第二家擁有生活用紙和衛(wèi)生用品全線產品的生產商。

不過，出于維達慣性的求穩(wěn)思維，目前暫時采取的還是OEM形式，而且就當前的財報來看，還沒有特別能拿得出手的數據，只能說還處于市場培育期。

恒安多元化所涉足的行業(yè)都是競爭激烈的紅海，導致目前其產品布局仍舊處于長短腿狀態(tài)；維達由于過度求穩(wěn)，導致在自己最擅長的細分領域長期產品線單一，在與恒安、中順、金紅葉的競爭中勢單力孤。

恒安擁有傲視整個行業(yè)的龐大銷售網絡，300多個銷售辦事處，3000多支穩(wěn)定的一級分銷商隊伍讓對手望塵莫及。這得益于許連捷從2001年開始的渠道改革。

在進入生活用紙行業(yè)后的兩三年里，恒安的營收并沒有多大提高，據當時數據顯示，從1998年到2002年期間，銷售額一直徘徊在十多億元。為此許連捷專門請來咨詢公司，重新梳理了銷售渠道，把所有品類的渠道獨立出來，并統(tǒng)一放到“發(fā)展部”。這樣一來，以前全國各個分公司銷售政策之間的沖突不復存在，集團內部可以順利協(xié)同指揮政策和經營。

在目前的恒安，5～10個業(yè)務員組成一個辦事處，其管轄的范圍一般是一個地級市，比較大的地級市設立財務、人事、場地獨立的經營部，若干辦事處和經營部形成一個省區(qū)，而不同省區(qū)隸屬于全國9個銷售大區(qū)。

依靠這層層架構，恒安在國內建立了一張令人生畏的銷售網絡，有大約15000位業(yè)務員，直接或間接管理了超過70萬個銷售終端。他們做好拜訪的每一個細節(jié)，都有助于恒安的產品牢牢占據貨架，為后進者筑起難以逾越的一道壁壘。

渠道建設方面，恒安通過實行“網絡到縣，直銷到鎮(zhèn)”的營銷戰(zhàn)略措施，在全國范圍建立傳統(tǒng)渠道、特通渠道、現代渠道、直銷渠道等，可控門面達到80萬家以上。此外，恒安還在各行政省區(qū)均設立省級銷售部，對轄區(qū)經營部、辦事處進行直接市場規(guī)劃及經營管控，建立了一套標準化管理體系。

有了集團層面統(tǒng)一的協(xié)同指揮，加上這種下沉到底的渠道，恒安在推新品的過程中，能最大限度地發(fā)揮強大的品牌影響力和衛(wèi)生巾、紙尿褲等原有產品高額利潤的號召力，讓經銷商趨之若鶩。許連捷自言最自豪的就是“在全國布局了可控（銷售）網絡，這個網絡誰也搶不去！”

在電商渠道方面，雖然目前恒安已經有了專門的獨立部門和線上專供產品，但對待電商渠道的態(tài)度仍然很謹慎。許連捷6月份曾表示：“如果電子商務的成本高，物流配送的成本高，就不是我們的首要選擇?！彼f，“我們在網上做了幾年，幾乎還是沒有盈利的，物流包裹的配送成本太高了，我們（的產品）不是高價值的，都是百元以內，但是一個包裹就要付出最基本的十塊錢，一公斤又要五塊錢，我們很多產品承受不起。”

不過許連捷最后也表示，恒安不會離開電商，會尋找打造一個成本夠低的、能充分利用自己百萬個終端的電商渠道。

根據相關數據，恒安2012年首次參加天貓雙十一大促，銷售額是720萬元，而去年雙十一成績提高了一倍，為1534萬元。相關負責人對外表示，在今后恒安還將在移動端嘗試SNS營銷以及與PC端CRM工具的整合。

而在O2O便利店摸索階段，恒安選擇系統(tǒng)較具代表性、地緣及商業(yè)形態(tài)優(yōu)勢明顯的廈門見福作為試點，上線產品有二十多款，以紙品為主，進入便利店的消費者只要掃描展板、海報等介質上的二維碼就可以參與互動，并能以極低的價格購買到恒安的產品。恒安表示，前期試點更多的是吸收粉絲和培養(yǎng)用戶體驗及消費習慣，真正的銷售將在今后逐步推廣。

做生活用紙出身的維達，在渠道拓展模式上與恒安截然不同，采取的是“工廠先行”的策略，即“工廠建到哪兒，市場鋪到哪兒”。具體的模式是以工廠為軸心向半徑500千米的范圍進行市場覆蓋。

很明顯，這種模式在速度上落后于恒安，但維達有著自己的邏輯。CEO張東方說，維達的銷售網絡之所以圍繞生產基地進行拓展，是認為生產基地都還沒有搭建好，就投放新產品是一種不成熟的做法。

而在她這段話背后，也體現了生活用紙行業(yè)產品的特殊性，即單品體積大、價格低，物流成本高昂，所以維達只能采用這樣的方式。不過雖然速度相對慢，但經過20多年的深耕，目前維達已建造了7個戰(zhàn)略性生產基地，在全國范圍內形成“米字型”版圖。而圍繞這些基地，維達在2014年上半年，已經擁有銷售辦事處216個、經銷商1231家，基本做到了覆蓋全國大部分市場。

從渠道類型來看，維達也在努力嘗試電商渠道。

2014年上半年，維達來自傳統(tǒng)經銷商、現代超市大賣場、商用客戶及電子商務客戶的營業(yè)額占比分別為49.0%、33.3%、12.6%及5.1%。

從2009年開始，維達實施了穩(wěn)健的渠道改革方案。首先，對傳統(tǒng)經銷渠道實行了改革，先后成立了KA總部和地方KA部，把原來由經銷商操作的一些大系統(tǒng)收歸由公司KA部操作，逐年加大KA的管控力度，使公司的操作步伐跟上現代超市大賣場。

其次，近年來維達還加大了商用渠道和電子商務的投入力度，使得線上和線下互動發(fā)展。在廣東地區(qū)，維達的商用紙品占有市場份額70%以上，這是一個相當可觀的數字；而電商方面，維達的相關營收也從去年的2.6%上升了2.5個百分點。

恒安前期細化到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的渠道布局，有力地支撐了它的集團化作戰(zhàn)；維達以工廠定渠道，雖然穩(wěn)健，但在搶占市場方面會慢于恒安。至于電商，目前對這個行業(yè)的所有人來說都還是塊燙嘴的豆腐，還急不得。

在品牌的營銷與推廣方面，恒安與維達的定位、方向都不相同。前者更注重以品牌區(qū)隔細分市場，有針對性地進行精細化營銷；后者則從企業(yè)發(fā)展初期就巧妙地利用了與港澳地區(qū)毗鄰的優(yōu)勢，先人一步樹立了自己的品牌形象。

恒安的多品牌矩陣、精細化營銷在其賴以起家的“衛(wèi)生巾”業(yè)務上體現得非常明顯。恒安衛(wèi)生巾有三大品牌：“安樂”、“安爾樂”和“七度空間”，三者各司其職?！鞍矘贰逼放七\作較早，品牌訴求側重于“實惠”、“經濟”等，主打中低端市場。針對“安樂”品牌老化的問題，以及衛(wèi)生巾消費向“中高檔產品”過渡的趨勢，恒安推出了“安爾樂”，并以“高檔蝶形衛(wèi)生巾”切入市場，實現了品牌的轉換與提升；同樣，為了區(qū)隔競爭對手，實現對年輕消費者的“時尚性、快樂性”的“心智占領”，恒安又推出“七度空間”品牌，吸引年輕消費人群，同時提升企業(yè)形象。

在推廣“安爾樂”品牌時，恒安為提升品牌形象、地位，將“安爾樂”塑造成能與洋品牌分庭抗禮的大品牌，避開了其他品牌的功能角逐，盡力使品牌形象及產品優(yōu)勢更鮮明具體、更接近消費者，與其他品牌形成區(qū)隔；同時，恒安還努力讓自己脫離“年長性”的影響，著眼于年輕、中高檔形象的塑造，避開了護舒寶等品牌的競爭。

無論是“安樂”衛(wèi)生巾的搶占市場、優(yōu)先供給，“安爾樂”產品的中高檔消費滿足與形象提升，還是“七度空間”的強力品牌拓展，都是以“婦女衛(wèi)生巾”消費需求的變化而革新跟進的，都是其以消費者需求為核心所作的變化：前期注重對“安全護理”等基本需求的滿足，中期關注對“健康感性”等需求的提升，后期側重對“品牌文化”、“精神愉悅”等需求的滿足，無不是以消費者體驗來構造產品、優(yōu)化供給。

身處毗鄰香港的廣東，李朝旺的維達則在品牌營銷的初期有著自己的優(yōu)勢。上世紀八九十年代，國內媒體不像現在這樣豐富，倒是香港電視臺里的連續(xù)劇在內地很火爆。有近水樓臺之利的維達巧妙地選擇在港澳劇場插播廣告，在當時取得了不錯的效果。

1996年起，自稱對籃球、乒乓球、高爾夫球幾乎“全球通”的李朝旺開始押寶體育營銷，通過贊助體育賽事和隊伍，將產品和“健康生活”的理念捆綁在一起做營銷。從1998年的首屆全國保齡球冠軍賽，到2007年3月的第5屆，維達連續(xù)獨家贊助、冠名“維達杯”全國保齡球冠軍賽。

而李朝旺最著名的一招，便是在1999年中國女排最低潮時，“抄底”贊助了這支從來不缺乏媒體和大眾關注的國家隊，成為其主贊助商之一。伴隨中國女排再次贏得“三連冠”殊榮，維達一時聲名大噪。

2008年，嘗到了借助體育東風甜頭的維達更與美國NBA籃球賽建立合作伙伴關系，在維達產品包裝上，出現姚明等眾多明星。“體育營銷”樹立起產品健康形象，增加了產品親和力，成為企業(yè)營銷的亮點?，F在，“維達”自主品牌的銷售，占總銷售額的90%左右，其中出口銷售的自主品牌更在95%以上。

除了傳統(tǒng)電視媒體，近幾年隨著互聯網和手機的快速普及，維達也開始嘗試新媒體營銷。7月31日，新浪微博上掀起了一股親子話題的討論熱浪。“月供四千養(yǎng)一娃”在短短幾小時內就登上了熱門微博排行榜，近十萬人參與了話題討論，上千萬人閱讀了這一話題。

而這是維達聯手未來國際兒童與家庭研究中心進行網絡話題營銷的新嘗試。

而這種嘗試還不限于互聯網，維達順勢推出了“親子關系測試APP”，試圖圍繞“新潮親子關系”這一傳播核心，通過媒體、內容以及傳播方式的創(chuàng)新，增加品牌影響力和用戶黏度。

恒安在品牌營銷方面重視的是用概念區(qū)隔眾多針對性強的產品，占領消費者心智；維達則強于在推廣手段上借勢，從借港澳的地勢，到借熱門體育賽事的聲勢，手法越來越老練，特別是近期在借新媒體低成本高傳播率之勢的時候也有良好表現。

30年前，厭倦了賣飼料的王石，注冊了一家叫“萬科”的公司；

30年前，覺得自己很窩囊的柳傳志砸爛“鐵飯碗”，倒騰起電腦；

30年前，赴任“青島電冰箱廠”廠長剛一年的張瑞敏，揮起了砸向自家冰箱的榔頭；

……

同樣是在這30年的時間里，我們見證了恒安從一家賣衛(wèi)生巾的小工廠，成長為市值千億元的巨無霸，也見證了維達從一家福利廠，成長為與國際巨頭聯姻的行業(yè)典范。

每一家順利活到而立之年的企業(yè)，都值得我們尊敬。當然，也更關心它們離百年老店還有多遠。

恒安與維達的起點，即是彼此的岔路口，而在未來，它們也注定不會有交匯點。有著“快消品帝國”夢想的許連捷，對互聯網時代新渠道與營銷模式的陌生，是否會成為恒安飛奔腳步的絆腳繩？與巨頭聯姻，想要進攻恒安高毛利陣地的維達，又如何面對與合作者未來產品沖突的尷尬，以及揮之不去的丁家宜、小護士、舒爾美的夢魘？

這些問題，解決不好是坎，解決好了就是臺階。