管控模型小步快跑

白萬綱

互聯(lián)網(wǎng)不僅顛覆了我們原有的行事方式，還將刺激企業(yè)內(nèi)部運營管理重組，對內(nèi)商業(yè)民主化，對外商業(yè)互聯(lián)化。

在逐漸被互聯(lián)網(wǎng)化的過程中，企業(yè)的信息系統(tǒng)使產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈與內(nèi)部ERP（企業(yè)資源計劃）高度對接。過去，傳統(tǒng)的企業(yè)管控強調(diào)的是內(nèi)部秩序，而今天的企業(yè)管控已經(jīng)擴展到了供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，乃至生態(tài)鏈。企業(yè)無所有權(quán)，只能通過合同、契約、綱領(lǐng)、商業(yè)模式、道德倫理來約束。同樣的，分/子公司內(nèi)部也越來越呈現(xiàn)出權(quán)力下沉、決策點下沉、創(chuàng)新點下沉、價值點下沉的現(xiàn)象。

基于此，出現(xiàn)了以控制、約束為核心的傳統(tǒng)管控今天已經(jīng)不適用了，在互聯(lián)網(wǎng)背景下，必須要用耦合型自組織方法做管控的聲音，即靠組織自己完成管控，不需要人為管控。然而，這種理想化的管控模式真的適用當下的企業(yè)嗎？

管控模型五段論

其實早在很多年前，我們就提出了任何企業(yè)的集團管控都是一個不斷進化的過程，它可以分為五個不同的成熟階段：

第一階段：土法管控。這種方法適用于剛成立不久的集團，暫時還不具有管控經(jīng)驗，總公司對子公司的管控未形成有效的管理規(guī)范。這個階段的集團管控是臨時的，甚至是混亂的，關(guān)注的重點是經(jīng)營結(jié)果和人才、能力與責任。它管控的核心是經(jīng)營結(jié)果。

第二階段：初級管控。在這個階段，集團已經(jīng)有了初步的管控模式和管控過程（有些管控過程和方法可供重復使用），并且具有一定的管控經(jīng)驗，但是還尚未有專職的管控職能部門和管理人員。這時，集團的管控主要依賴于總部相關(guān)領(lǐng)導個人的組織和能力。它管控的核心是里程碑業(yè)績。

第三階段：科學化管控。這類集團管控的活動過程被文檔化、標準化，企業(yè)已經(jīng)建立起對集團管控的狀態(tài)定義、工作流程、操作規(guī)范等管理要素。但是還缺乏有效的管理機制還不具備知識分解、流程控制、信息綜合、文檔控制等能力。它管控的核心是全過程控制。

第四階段：科學化+學習化管控。在這個階段，集團已經(jīng)建立了管控的滾動優(yōu)化和量化評價標準體系，并已有多層級、多業(yè)務組合的管控經(jīng)驗，集團管控活動和過程都有了詳細的措施，而且企業(yè)懂得如何運用統(tǒng)計方法和數(shù)學模型對集團管控活動等做出測定。它管控的核心是效率。

第五階段：組織智商式管控。這個階段的集團管控已經(jīng)建立起了組織智商管理體系，能夠運用從服務、支持、促進、過程得到的定量反饋，來對子公司管理過程進行持續(xù)改進。而且企業(yè)已經(jīng)建立知識管理和信念傳統(tǒng)體系，并有了多層次、大規(guī)模交錯和綜合的服務經(jīng)驗。這使得各個子公司在共享同一個平臺的基礎(chǔ)上，能夠在運作中涌現(xiàn)出組織智商，以豐富組織的知識、增加知識的共享性，從而使各層級組織獲得一種人工智能。它管控的核心是組織智商。

根據(jù)這五個不同階段的管控模式，我們可以用模型來評價集團管控的成熟度。

所以，用耦合型自組織方法做管控的這個新聲音，其實只是一個舊主張而已。我們管控在初步確立設(shè)計并實施后，是個持續(xù)發(fā)展、調(diào)整、進化的過程，而且必須隨著集團戰(zhàn)略、運作模式、母子公司素質(zhì)和能力，以及外部商業(yè)環(huán)境的變化而變化。

管控形態(tài)的多種實踐

單純看任何一類集團的管控，原則上都是由強控制型的管控逐步走向弱控制，走向民主化耦合型管控的，但這僅僅只是一種理想的管控形態(tài)，放在如今的企業(yè)之中，根本不適用。

對于企業(yè)的管理，我們不僅主張采用構(gòu)建型戰(zhàn)略取代分析型戰(zhàn)略，用“頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)”的集團戰(zhàn)略來做集團型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，更主張用構(gòu)建型方法來做集團管控。西方的分析型戰(zhàn)略是數(shù)理推理，即站在現(xiàn)在看未來，利用現(xiàn)在自身條件進行細分發(fā)展，是被動的適用；構(gòu)建型戰(zhàn)略則是規(guī)律結(jié)構(gòu)，即站在未來看現(xiàn)在，把握未來趨勢，立足現(xiàn)在創(chuàng)造自身能力發(fā)展，是主動性的適用和創(chuàng)造。

但是，不同類型的集團，其管控形態(tài)也不一，每一類管控模式都有不同的管控成熟度的進化路徑。管控形態(tài)主要有六種：專業(yè)型（如華為集團）、產(chǎn)業(yè)鏈型（如中糧集團）、相關(guān)多元化型（如萬達集團），非相關(guān)多元化型（如復興集團），產(chǎn)融投控型（如聯(lián)想集團）、金控及資產(chǎn)管理型（如平安集團）。

當然，在現(xiàn)實生活中，大多數(shù)都是專業(yè)型、產(chǎn)業(yè)鏈型、相關(guān)及非相關(guān)多元化等這種偏實業(yè)型集團的管控，這種管控往往具有極強的當下性和對約束條件的敏感性。而且在對母子公司沖突效率性的解決上，控制性較強，母公司通過以制約為核心、平臺整合為基礎(chǔ)、激勵為輔的管控模式來實現(xiàn)自身價值的最大化。

一個集團往往可以獲取范式、結(jié)構(gòu)、運營、負向、風險這五種價值，而這些價值的獲取需要一個使價值挖掘、聚合、增長、流動、顯現(xiàn)的平臺，這就是集團價值生產(chǎn)模型?；谶@些要素，通過面向未來價值最大化的構(gòu)建，我們可以設(shè)計出廣譜模型。

廣譜管控體系的核心主張是“集團頂層設(shè)計+子公司基層首創(chuàng)+總部預調(diào)、微調(diào)、定調(diào)”，其管控框架由四個維度構(gòu)成：治理、規(guī)則、內(nèi)控、宏觀管理。這類管控不僅要考慮子分公司的內(nèi)部管控，還需考慮外部的供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈，以及超邊界管控。

當廣譜模型在面對實業(yè)型（尤其是專業(yè)化及產(chǎn)業(yè)鏈型）集團時，我們還需要對此進行個性化的應用設(shè)計，把這個廣譜模型進行窄譜化調(diào)整。

1. 管控總部的核心職能調(diào)整為平臺整合、重大支撐、價值創(chuàng)造、非實體經(jīng)營。

2. 管控設(shè)計原則的個性化調(diào)整為多元化投資、專業(yè)化發(fā)展、差異化管控、資本化運作、板塊化整合、一體化協(xié)同。

3.規(guī)則模式變成服務模式，具體有四個導向：制度資本型、平臺支撐型、知識技能型、要素配置型。宏觀管理模式的導向變?yōu)榄h(huán)境打造、平臺塑造、變革推進三種。

4. 管控設(shè)計原則將變?yōu)橘Y產(chǎn)資本化、資本證券化、資源流動化、運作金融化、評估價值化、要素多維化。

5. 總部核心職能要變?yōu)榄h(huán)境打造、創(chuàng)新氛圍營造、制度創(chuàng)新、規(guī)則創(chuàng)新。

6. 頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)的管控模型主張在此時要變?yōu)榄h(huán)境打造和價值挖掘。

現(xiàn)實的世界

設(shè)計管控體系時的控制型意圖和操作過程中的民主化、授權(quán)化、子公司高效運作化是管控的真諦。換言之，管控其實是個廣譜方案，橫跨了當下（控制型）、未來（管控持續(xù)優(yōu)化型）、遠期哲學境界（耦合諧振型）等多個階段。盡管如此，從現(xiàn)實來看，更多企業(yè)的管控系統(tǒng)仍然是控制型，而那種革命而民主的管控提法，更多的是在哲學和文化意義上存在，不具有現(xiàn)實的操作方案。

其實，在互聯(lián)網(wǎng)這個大背景下，商業(yè)民主化已經(jīng)不是什么新鮮事物了，但短期內(nèi)我們不會因為商業(yè)民主化，而呈現(xiàn)母子公司在一個共有理想、環(huán)境、意圖之間的狀態(tài)。耦合型管控的理想國狀態(tài)，不會因組織的高互動化，高信息交流而出現(xiàn)現(xiàn)實版的自組織化運作。我曾重點研究過自組織型企業(yè)的典范——巴西SEMCO公司。

SEMCO公司廢除了企業(yè)內(nèi)從上往下層層規(guī)定分配權(quán)責的做法，將公司員工分成一個個的工作組，公司不指定誰做什么，各個工作組最后自己會產(chǎn)生分工且秩序井井有條。這使得企業(yè)內(nèi)部市場、交易越大，各個產(chǎn)業(yè)板塊之間的這種非正常協(xié)同就越大，由此給這個企業(yè)帶來大量的回旋余地，獲得非常好的效益。

但具體到現(xiàn)實中的企業(yè)，母公司的管控總是存在的，尤其是在面對集團內(nèi)部權(quán)力、利益以及不同層面價值最大化發(fā)生沖突時，用一個理論模型、一個哲學境界去解決實際問題，是不可取的，尤其是這個模型還遠遠不具備理論所需的邊界條件。

無論如何，管控實施過程中有幾個概念我們一定不能混淆。

1. 管控在運營、知識、權(quán)力、分配、民主化傾向背后，實際上重在實現(xiàn)以集團價值最大化為核心的控制思維。

2. 各個子公司的權(quán)力、創(chuàng)新和價值最大化的總和并不是集團的價值最大化，集團權(quán)力最大化一定是優(yōu)先考慮母公司本級的利益最大化。

3. 管控的民主化進程和管控的活力化激發(fā)不是暴民政治，而是在集團把各個子公司組成一個價值對流結(jié)構(gòu)的前提下，用一套具有一定強制力的規(guī)則，約束、引各個子公司集成到一起，把內(nèi)在控制延伸到運作的外在民主。

母子公司的博弈設(shè)計

母公司對子公司的控制其實不是絕對的，是相對的、法制的，這種控制是永遠存在的，因為它是相對于哲學意義上的開放，但不同行業(yè)具備不同控制程度，這和行業(yè)天然需要的資源集成度、權(quán)力集成度、統(tǒng)一指揮或復制的必要性成正比。隨著組織管控寬度拉開和管控深度減弱，控制也在面臨不同的情景。

隨著管控在實施中的情景化調(diào)整，母子公司之間的博弈也有合作的局面。母公司對很多理論權(quán)力的放棄，就將增大子公司的權(quán)力空間，同時，管控體系也在一面被破壞，一面在重構(gòu)。在這個過程中，管控體系將一直在進化和自我創(chuàng)新，局部、點狀、特別領(lǐng)域時刻也在發(fā)生管控的小步快跑式進化。

1. 母公司能力與注意力不濟將導致在已設(shè)計好的管控體系中，發(fā)生抓大放小的再選擇局面，并導致管控深度上移和寬度拓寬。

2. 母公司對子公司進行信任授權(quán)、盲區(qū)授權(quán)、特殊授權(quán)、專項授權(quán)、臨時授權(quán)。

3. 母公司把若干權(quán)力轉(zhuǎn)化為制度安排，并將制度化權(quán)力轉(zhuǎn)化為內(nèi)控與文化等動態(tài)管控操作。

4. 子公司獲得事實權(quán)力，母公司放棄管控事項。母公司博弈中失去權(quán)力與對公信力事項的放棄，子公司盲區(qū)闖關(guān)實踐獲得自主權(quán)力。

5. 子公司因經(jīng)營拓展帶來的新的自主權(quán)力以及高效決策所需的匹配權(quán)力。

6. 母公司尊重不同子公司中增量、創(chuàng)新事務、特殊事務、所給予的特殊權(quán)力和服務。

7. 母公司平臺化服務和文化創(chuàng)新帶來的激勵與行為校正。

8. 母公司對商業(yè)民主化、創(chuàng)新的價值、子公司試錯化發(fā)展等問題與實踐的容忍或鼓勵。

9. 對個別人、個別事、個別情景授權(quán)，留出足夠的自主空間。

10.信息化的交流方式，底層和市場真相被高層知曉的程度，母子公司交流方式對管控的抗拒，對母公司權(quán)力的消解。

11. 決策方式、學習方式、個體權(quán)力獲得方式、個體貢獻評價方式、績效評價方式、審計與稽核方式對管控的消解。

以上諸多因素造成管控的內(nèi)生進化，我們在管控體系設(shè)計的時候，是指向控制特性的，但在持續(xù)執(zhí)行過程中則逐步優(yōu)化、消解、進化、調(diào)整。這是因為所有的管控在設(shè)計時，都是以母公司的利益最大化為考量，是傾向于把所有對管控體系的一致性進行破壞的因素進行約束的，但實際過程中，這是個博弈、妥協(xié)、消解的過程。

直到這種管控的自進化、內(nèi)進化進行到自我糾纏，管控理念和管控文化束縛了管控實踐時，管控體系才需要重組和顛覆。