關于中小企業(yè)存貨管理問題的思考

羅志慧

大港油田井下作業(yè)公司

關于中小企業(yè)存貨管理問題的思考

羅志慧

大港油田井下作業(yè)公司

庫存管理作為企業(yè)管理中的重要一環(huán)，越來越受到制造商、分銷商、批發(fā)商、零售商等不同行業(yè)企業(yè)的重視。企業(yè)持有一定的庫存有助于保證生產秩序的正常、有序進行，也有助于保證按質、按量地滿足客戶需求，維護企業(yè)聲譽，鞏固市場占有率。但過多的庫存，勢必增大企業(yè)的資金占用，影響資金流的周轉，影響企業(yè)的利潤。因此，庫存是一面雙刃劍，必須在全面認識庫存的作用及弊端基礎上，進而分析控制庫存的可能性。

盡管目前許多企業(yè)也認識到了庫存管理的重要性，并在人力、物力方面加大了投入，但庫存管理的效果難如人意。其主要問題有：一是企業(yè)的庫存管理過于粗放、簡單，較少采用先進的庫存管理技術和方法導致企業(yè)的庫存費用一直高居不下，特別是中小企業(yè)由于人力財力的限制，在庫存管理方面還主要依靠經(jīng)驗，更不談上借助先進的軟件促進管理；二是各部門在庫存管理方面各自為政，缺乏系統(tǒng)性和全局觀，造成庫存控制措施的落實難度加大。

一、中小企業(yè)存貨管理中存在的主要問題

（一）存貨的采購階段

1、內部控制制度不完善，職權劃分不清

（1）企業(yè)普遍由于機構設置不完整，管理人員往往身兼數(shù)職。批準采購與驗收材料的權限經(jīng)常由倉庫主管一人所擁有，同時該部門負責對所采購的原材料與產成品的保管，這就缺乏權限的相互制約，容易使內部人員，特別是倉庫主管利用存貨管理牟取私利，給企業(yè)造成不必要的損失。

（2）原材料的采購價格由采購人員與供應商進行協(xié)商，企業(yè)沒有專門人員對價格做市場調研，單純的憑采購人員與供應商簽開的發(fā)票入賬、報銷，這就容易給采購員與供應商之間進行勾結的機會讓采購員賺取“回扣”。

2、長期與供應商合作，采購成本高

（1）許多中小企業(yè)長期跟幾個供應商合作，缺乏選擇性。長期與某個供應商合作，從近期來看，不必經(jīng)常調動人員做市場調查，在一定程度上可以節(jié)省中小企業(yè)的人力成本；然而從長遠的角度看，不關注市場的動態(tài)，這就會失去在供應商之間進行比較，選擇高質、低價格的供應商的機會。

（2）由于中小企業(yè)沒有規(guī)范的采購計劃，而是根據(jù)訂單量的大小臨時發(fā)出采購需求的，除了運輸成本高之外，分批采購，沒辦法得到大批量采購能享受折讓和折扣的優(yōu)惠，同時，中小企業(yè)與供應商訂貨，只是口頭協(xié)議，沒有訂合同，沒有規(guī)定具體的條件與責任。如果發(fā)現(xiàn)貨物不符合要求或在途有意外狀況發(fā)生時，要想分清責任就比較難，而中小企業(yè)可能因此不能準時交貨，得不到客戶的信賴，最終受損的還是中小企業(yè)。

（二）存貨的存儲階段

1、存貨管理不科學，保管環(huán)境差，造成原材料損壞

許多中小企業(yè)存貨擺放紊亂，把原材料與產成品混淆在一起，有些企業(yè)甚至連走道和辦公室都擺放存貨，導致存貨的存取難度大大提高，效率降低。同時，不注意倉庫環(huán)境的改善，在潮濕的天氣不注意室內除濕，或不經(jīng)常清理倉庫，致使一些長期堆放的貴重原材料變質和損壞。

2、驗收的時間過長，無定期盤點

部分中小企業(yè)對原材料的驗收時間長于企業(yè)向原材料供應商發(fā)出訂單及原材料到企業(yè)所需要的時間，驗收的時間過長，不利于中小企業(yè)的生產。同時，中小企業(yè)沒有安排專門的人員與時間對倉庫里的原材料與產成品進行定期盤點，檢查賬實是否相符，對發(fā)生質量問題的產成品不能做出及時的處理，對于數(shù)量不符的情況，不能有效的追究責任。

（三）存貨的發(fā)出階段

部分中小企業(yè)長期使用先進先出法，由于先進先出法發(fā)出存貨的計價成本是以最先購入原材料的價格為依據(jù)，如果在價格持續(xù)上漲的環(huán)境下，持續(xù)采用先進先出法，會導致中小企業(yè)虛增利潤，多繳納稅金。

（四）對以上三個階段未能實現(xiàn)電算管理

500 強排名第一的沃爾瑪是最早斥巨資對零售信息系統(tǒng)進行投資的，如利用計算機跟蹤存貨(1969年)，使用條形碼技術(1980年)，使用EDI(1985年)使用無線掃描槍(1988年)，它建立了高效、完善的計算機系統(tǒng)，可以保證在一小時內迅速掌握全球5000家店各種商品的庫存、上架、銷售量。而我們除少數(shù)大公司外，大部分企業(yè)尚未實現(xiàn)電算化管理。由于存貨種類繁多，核算的工作量比較大，大大降低了工作效率。這樣極易產生以下不利情況：一是影響存貨核算的及時性和準確性，會造成賬面數(shù)據(jù)與實際庫存數(shù)量不符，產生大量潛在損失，致使財務報表不能真實反映企業(yè)的財務狀況；二是在對賬不及時的情況下，如發(fā)生偷盜等情況，不易及時發(fā)現(xiàn)，不利于加強內部管理，人員不足或未具備一定素質的情況，也會不同程度地影響存貨核算的質量。

二、中小企業(yè)降低庫存的主要措施

（一）以客戶為中心，開展材料需求的預測工作

1、重視客戶提供的半年度Forecast訂單。HS公司按產品別、客戶別分別統(tǒng)計出近三年的銷售情況，運用算術平均法或加權平均法，可以看出某個產品在某個客戶的銷售情況變化趨勢；再結合客戶針對提供的半年訂單Forecast，資材部門就能初步得到材料采購的半年Forecast清單。

2、積極處理客戶變更的積壓品。針對客戶訂單變更造成的庫存積壓，由資材部門在會簽訂單變更時予以注明庫存和在途材料金額，再由業(yè)務部與客戶溝通庫存品的處理方式(以客戶吸收為原則)這樣，既保持了預測結果較高的準確性，又充分尊重了歷史數(shù)據(jù)。

3、縮短預測期間。預測期間越短，體現(xiàn)企業(yè)的綜合管理水平越高，越有利于更精確地預測客戶對產品的需求。HS通過運用“同步”的理念，從接到客戶訂單開始展算到向供應商下材料訂購單的時間，由原來的7天縮短為24小時，從按到客戶訂單到產品裝船的時間由原來的60天縮短為45天?？s短預測的期限，無疑大大加速了庫存周轉，降低企業(yè)庫存金額。

（二）實行彈性配置作業(yè)人員及彈性生產

1、對產品的設計直至加工制造各環(huán)節(jié)，實行“同步工程”的理念。同步工程的實施，首先體現(xiàn)在：對制約產能的“瓶頸”工序，應通過采用自動化或半自動化手段，增加該工序的產能，使之更靈活地與后工序的生產能力匹配。否則這種矛盾隨著產量的增加會更加明顯；其次，通過運用IE工程分析，將制程中并不是完全有著嚴格的前后順序的工序，要盡量并行生產，推行并行工程，提高生產效率，自然就減少了在制品庫存，如對在成型課加工的塑膠件和加工課加工的車加工件，可以同步安排生產，同步移轉到后一工序(制品課)進行組裝；再次，在產品的設計和研發(fā)階段，新產品開發(fā)小組就必須充分聽取供應商，生產部門，品保部門的意見，從科學設計的角度而不是通過“失敗嘗試法”來選擇材料和工藝，從而大大縮短新產品的研發(fā)周期。

2、通過采用通用化設備及實施標準化作業(yè)，實現(xiàn)均衡生產。在制造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標準作業(yè)來實現(xiàn)。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。HS公司配備了實力雄厚的PE技術人員，專門負責生產線上工裝夾治具的設計、委外加工、改良，從而提高生產效率和加工品質；資材部門通過對客戶半年的Forecast分析，合理調配產能，綜合考量加工費的控制等因素，對客戶訂單安排均衡生產，以拉平需求的劇烈波動。

3、縮短作業(yè)交換時間。針對小批量多品種的生產特點，HS公司通過在制程中廣泛使用簡易加工治具，并盡量減少外部換模時間，在更換產品線時，采用前一產品逐段完成，緊接著逐段投入另一產品生產的方式，并事先準備好相關的材料、設備、檢測儀器等，由基層領班先行試做1PC驗證制程的穩(wěn)定性，從而最大程度地縮短作業(yè)交換時間，加速在制品在工序間的移動，縮減在制品在生產線上的堆積。

4、合理布局生產設施。HS公司從2007年開始分批更換原來皮帶式的流水線，采用U型、滑板式生產線，有利于將傳統(tǒng)的流水線作業(yè)形式下的每個工人的零星時間進行整合，也減少了在流水線加工過程中的搬運時間。在加工課和電機課改變了一人一機的傳統(tǒng)，實行一人兩機或多機的作業(yè)組織方法，如在加工課安裝機臺時，將兩臺機床相對著安裝，由一個工人在轉身的狀況下就可以完成兩臺機床的操作，大幅度提高了勞動生產率和設備利用率，從而縮短生產周期。

（三）對同規(guī)格的產品安排集中生產

HS公司基于客戶需求的多變性及技術更新的日新月異，并不愿意做產成品的庫存，因為產成品的庫存比材料的庫存更嚴重，產成品的庫存往往意味著報廢。在JIT模式下，強調企業(yè)要滿足和適應小批量多批次的生產特點，但如果在滿足材料交期及均衡生產的前提下，將一定時期(比如一個月內)同樣規(guī)格的產品進行集中生產，同時由業(yè)務部門與客戶協(xié)調適當提前部份訂單的船期，在現(xiàn)實中是具有可行性的。如HS公司的主要客戶之一的TANY，主要銷售AHT、626、400P、757—225、626V等機型這樣，資材部門可以將一個月內該客戶的相同產品安排一次生產，按不同的出貨順序分類放置，通過與客戶協(xié)調，可以實現(xiàn)提前一周左右的時間出貨.這樣既減少了生產批次，在一定程度上享受了規(guī)模生產的經(jīng)濟效益，又避免了在制品或產成品的庫存增加。

（四）重新評估、整合供應商，完善供應商管理系統(tǒng)

公司在過去的幾年大發(fā)展過程中，針對同類材料的采購供應商開發(fā)過多，如技術含量要求低的包裝材料，就有多達近十家供應商，造成了單個供貨商的采購金額少，極大地影響了供應商對本公司的服務品質。

1、重新評估、整合供應商，減少供應的不穩(wěn)定性。2007年底，HS公司有交易記錄的279家供應商中，年采購金額不足10000元人民幣的64家，占供應商總數(shù)的23%。為了達到與供應商的長期合作性，公司計劃在兩年時間內對現(xiàn)有供應商進行整合，將供應商控制在100家以內。2008年6月HS公司采購部從企業(yè)當前需要及未來發(fā)展需要兩個方面綜合考慮，通過對供應商的管理能力、技術隊伍的穩(wěn)定性、品質穩(wěn)定性、交期的準時性、配合度、產品的可發(fā)能力、單價的綜合比較、持續(xù)發(fā)展能力及現(xiàn)有交易金額占同類材料采購總金額的百分比率等方面綜合考核，對原有的279家供應商進行分類整合成可繼續(xù)交易的147家合格供應商；再經(jīng)過一年的交易考核，將其中近1/3不符要求的供應商進一步剔除。這樣通過將訂單集中到少數(shù)的供應商手中，使雙方在較長時間的合作交往中，逐漸熟悉對方的企業(yè)特質和要求，并在一定采購規(guī)模效益的驅動性，更有力地促使供應商在管理人員、技術人員及骨干員工的配備上，向HS公司作重點傾斜，從而既降低了采購成本，又保證了材料的品質水平和交期。

2、提高進料交期的準時性。較長時間里，HS公司供應商的按時交貨達標率一直停滯在70.80%，經(jīng)常存在著為了不影響生產進度而增加庫存的現(xiàn)象。為改變這種狀況，HS公司通過多方面采取措施，以提高進料的準時性：采購部改變工作方法，從向供應商發(fā)出訂購單開始，就對供應商的進料、生產、檢驗、技術等環(huán)節(jié)加以關注、跟進，并對交期延遲嚴重的供貨商列為重點輔導對象，針對供應商的技術能力、生產能力及工程保障能力，由品保、工程等部門協(xié)助其限期整改。HS公司在供應商整合和開發(fā)過程中，在其它因素一致的情形下，優(yōu)先選擇東莞和深圳的供應商，同時遵循省內優(yōu)于省外的原則。為縮短配送時間，力求做到與需求同步，HS與供應商協(xié)調，主要通過華宇貨運公司實現(xiàn)第三方物流；個別材料因故出現(xiàn)臨時性短缺時，主要通過空運的方式滿足交期的要求。

（五）重視員工培訓，全面提升員工素質

為了適應企業(yè)發(fā)展和管理的需求，HS公司特別強調和重視對員工的培訓，一方面在企業(yè)內部建立起企業(yè)、部門和班組為核心的三級培訓體系，另一方面鼓勵和支持員工個人的自我進修行為，企業(yè)對參加學歷研修班、技能培訓班的員工，在時間和薪資方面予以支持。同時，通過實行職務定期輪換，對員工有計劃地安排崗位輪調，培養(yǎng)多面手，提高員工的工作技能和參與度。勵和支持員工個人的自我進修行為，企業(yè)對參加學歷研修班、技能培訓班的員工，在時間和薪資方面予以支持。同時，通過實行職務定期輪換，對員工有計劃地安排崗位輪調，培養(yǎng)多面手，提高員工的工作技能和參與度。

（六）結合企業(yè)實際發(fā)展需要，綜合運用庫存管理手段

1、用定期訂貨法管理A類材料。A類物品：庫存品種數(shù)約占總數(shù)的10%，價值占70%左右.HS公司規(guī)定的A類物品主要小類有：塑膠原料、鋁壓鑄件、鋁擠型件、銅漆包線、鐵管、磁鐵、空氣管、PU管等，資材部門應投入最多的精力和資源(包括人力和場地，設施等)進行重點控制，努力降低庫存水平，進行重點、嚴格的控制，每月至少檢查一次。由于A類材料要維持盡可能少的庫存水平，不能只是從過去的需求記錄，還要從客戶的情報，如客戶提供的銷售Forecast資料等進行更精確的動態(tài)分析，可以采用定期訂貨法管理A類材料。

2、用定期和定量結合的訂貨法管理B類材料。B類物品：庫存品種數(shù)約占總數(shù)的20%，價值占20%，這類材料盡管金額相對A類低得多，但往往是一些影響品質的重點材料，需進行適當控制。HS公司規(guī)定的B類物品主要小類有：密氣片、開關類、軸承、碳刷等.一般每三個月檢查一次，一般根據(jù)企業(yè)及材料的具體特點，采用定期訂貨法與定量訂貨法相結合的辦法管理。

3、用定量訂貨法管理C類材料。C類物品：庫存品種數(shù)占總數(shù)的70%，價值僅占10%，只需進行簡單控制，如每年1次到2次的盤存和檢查、簡單的庫存記錄等，可以采用定量訂貨法管理C類材料，通過大批量的采購來減少采購費用、進料檢驗費用、倉儲周轉費用等，如標準件、小五金件的采購、通用小塑膠件的成型生產等。

4、改善安全庫存制訂思路，減少安全庫存的占用。HS公司對安全庫存的界定為：為了應付客戶緊急插單或交期提前的需要，在保證產品品質穩(wěn)定的前提下而作的額外庫存數(shù)量。結合HS公司生產的特點，對五金壓鑄件取消了安全庫存，僅針對臺灣來料、影響產品品質的核心材料，如密氣片、0令、鐵氟龍、保險管、鋼絲耐熱紗管、橡膠管、軸承等，以及需求量大的塑料原料如ABS、NL料等進行安全庫存。比如，對進料交期長達40天的壓力表，之前的作法是為了預防交期異常對生產的影響，而采取批量訂購的方式，一次進料的數(shù)量需要用多個月才能消化，這種不經(jīng)濟的作法造成了長期的庫存積壓。因此，有必要調整為：對交期長的材料列入同時考量定期和定量采購相結合的方式，其余材料嚴格按需求量+損耗進行采購。