海爾要顛覆什么？

周云杰

“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”

往前看2000年是農(nóng)業(yè)時(shí)代，往前看200年是工業(yè)時(shí)代，往前看20年是信息時(shí)代。互聯(lián)網(wǎng)在這20年的商業(yè)化發(fā)展中，正改變著世界的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，商業(yè)社會(huì)正進(jìn)入大爆炸時(shí)代，企業(yè)既有的觀念、組織、戰(zhàn)略都要被顛覆。如果你不能適應(yīng)時(shí)代，就很可能被時(shí)代淘汰；企業(yè)必須永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，稍有不慎就會(huì)遇滅頂之災(zāi)。

現(xiàn)在是“大爆炸時(shí)代”

摩爾定律說(shuō)“當(dāng)價(jià)格不變時(shí)，集成電路上可容納的晶體管數(shù)目，約每隔18個(gè)月便會(huì)增加1倍，性能也將提升1倍”，現(xiàn)在的觀點(diǎn)是指數(shù)關(guān)系——科技的顛覆帶來(lái)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，或者指數(shù)級(jí)變化，改變了原有的創(chuàng)新方式。

這種改變主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，改變了企業(yè)和企業(yè)之間的創(chuàng)新方式。原來(lái)的創(chuàng)新局限在企業(yè)內(nèi)部；現(xiàn)在企業(yè)可以和合作伙伴形成一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新主體，共同為一個(gè)課題聯(lián)合創(chuàng)新，海爾就有很多專利都放在全球辦公室共享；第二，改變了企業(yè)和個(gè)人創(chuàng)新之間的關(guān)系。原來(lái)，創(chuàng)新很多都是由企業(yè)發(fā)起的，現(xiàn)在很多是由個(gè)體發(fā)起；第三，改變了企業(yè)和用戶之間的創(chuàng)新關(guān)系。原來(lái)是由企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品，現(xiàn)在很多用戶可能就會(huì)成為企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新者，可以參與研發(fā)，可以參與設(shè)計(jì)，參與營(yíng)銷。這種變化給企業(yè)組織帶來(lái)了巨大變化。

總之，顛覆不再是從某一個(gè)方向出現(xiàn)，而是從四面八方涌現(xiàn)。原來(lái)說(shuō)創(chuàng)新，是自上而下的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算。這種創(chuàng)新方式往往是領(lǐng)導(dǎo)提出很好的思路、概念，下面的人即使不理解也要被迫執(zhí)行。自下而上的創(chuàng)新，必然要求企業(yè)不得不改革。

大爆炸創(chuàng)新是巨大能量爆發(fā)的顛覆過(guò)程，能夠在數(shù)月甚至數(shù)日之內(nèi)撼動(dòng)那些根基牢固的企業(yè)。大爆炸創(chuàng)新的戰(zhàn)略，有兩大特點(diǎn)，首先是無(wú)章可循。阿里巴巴剛開(kāi)始顛覆時(shí)用什么戰(zhàn)略？最早是免費(fèi)，通過(guò)支付寶解決信用問(wèn)題，也許一開(kāi)始并不能盈利。從商業(yè)角度來(lái)講，不賺錢免費(fèi)怎么可能？沒(méi)有道理！但是只要參與平臺(tái)的人數(shù)增長(zhǎng)起來(lái)，就有很大的潛力。現(xiàn)在阿里的交易額達(dá)到1萬(wàn)億，平臺(tái)收入400億。

其次，無(wú)法控制地增長(zhǎng)。在大爆炸時(shí)代，增長(zhǎng)無(wú)法控制，facebook最可貴的是70%的活躍用戶。這個(gè)不得了，而且控制不了，每天都在增加。有時(shí)候我們?yōu)榱朔€(wěn)定質(zhì)量穩(wěn)定市場(chǎng)可以做規(guī)劃，但在大爆炸創(chuàng)新發(fā)生時(shí)，企業(yè)控制不了規(guī)模。例如微信，用戶很快到了六七億。更具代表性的是谷歌，開(kāi)始是做搜索，在傳感器設(shè)備方面具有非常大優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在做無(wú)人駕駛汽車，比任何一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)多元化都來(lái)得快，因?yàn)榧夹g(shù)內(nèi)核成熟了。

大爆炸創(chuàng)新分幾個(gè)階段，第一是“奇點(diǎn)”，能量慢慢積聚。好多企業(yè)創(chuàng)新一定是積聚能量找到拐點(diǎn)突破點(diǎn)，一定要引爆。這個(gè)奇點(diǎn)如找不到就很難顛覆，找到奇點(diǎn)就會(huì)形成“大爆炸”，使市場(chǎng)極速膨脹、放大。下一步是“大擠壓”，很多參與者進(jìn)來(lái)，進(jìn)來(lái)之后使系統(tǒng)坍塌，形成“熵”，代表夕陽(yáng)行業(yè)的最后一個(gè)階段，剩下的資產(chǎn)整合到一起，又形成新的奇點(diǎn)。從某種意義上說(shuō)，海爾最早搞創(chuàng)立名牌戰(zhàn)略，后來(lái)多元化，再國(guó)際化等等，就是不斷創(chuàng)新，然后不斷找下一個(gè)奇點(diǎn)的過(guò)程。

總體來(lái)說(shuō)，我們現(xiàn)在處在大爆炸時(shí)代，沒(méi)有一個(gè)慢慢想明白的過(guò)程；慢慢想明白的時(shí)候，創(chuàng)新窗口已經(jīng)關(guān)閉了。此外，跨界顛覆成為常態(tài)。企業(yè)沒(méi)有永遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)，起伏則往往是通過(guò)跨界來(lái)顛覆的。同時(shí)，個(gè)體可能成為一個(gè)創(chuàng)新主體，也可能顛覆一個(gè)企業(yè)。

其實(shí)，初創(chuàng)企業(yè)和有幾年歷史的企業(yè)，在大爆炸時(shí)代沒(méi)有區(qū)別。不管企業(yè)規(guī)模多大，只要能夠參與創(chuàng)新，都可以成為領(lǐng)先者，做傳統(tǒng)行業(yè)也很可能做成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

海爾的三大顛覆

海爾在大爆炸時(shí)代有三方面的思考和探索：第一，戰(zhàn)略顛覆——平臺(tái)化；第二，組織顛覆——希望把所有員工變成創(chuàng)新者；第三，機(jī)制顛覆——把海爾大平臺(tái)轉(zhuǎn)化成小微公司。

海爾的戰(zhàn)略顛覆

目前海爾有兩個(gè)上市公司，一個(gè)在上海，一個(gè)在香港。在上海的上市公司——青島海爾主要做智慧家電平臺(tái)。所有的家電產(chǎn)品都可以上網(wǎng)，要從單一產(chǎn)品變成智慧家庭?；丶抑熬涂梢源蜷_(kāi)熱水器，打開(kāi)空調(diào)，或者將安防系統(tǒng)和手機(jī)聯(lián)在一起。我們構(gòu)建了“智慧家庭”的邏輯圖，有云平臺(tái)，有運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，有大數(shù)據(jù)。家居概念不再是簡(jiǎn)單一臺(tái)冰箱、一臺(tái)洗衣機(jī)，而是智能家居系統(tǒng)：我們賣的也不是冰箱，而是一個(gè)食品保健解決方案；賣的不是洗衣機(jī)，而是洗滌健康的解決方案；賣的不是熱水器，而是一種生活方案。

有時(shí)候，用戶不知道家里的冰箱出了故障，但我們通過(guò)系統(tǒng)就可以知道。比方說(shuō)，原來(lái)的空調(diào)是非常傳統(tǒng)的，家里天熱了冷了打開(kāi)空調(diào)，后來(lái)我們做一個(gè)智能的空氣盒子，空氣質(zhì)量、PM2.5都可以反映在那里，環(huán)境到一定溫度，或者空氣污染到一定程度，都可以自動(dòng)打開(kāi)空氣凈化器，它變成了可以自己學(xué)習(xí)的智能工具。這不僅能滿足用戶的個(gè)性化需求，還能適應(yīng)用戶的變化。

為此，我們建了互聯(lián)工廠，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)互聯(lián)。通過(guò)模塊化研發(fā)、并聯(lián)服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，極大地提升了市場(chǎng)響應(yīng)效率，原來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品需要6個(gè)月，現(xiàn)在兩三個(gè)月就可以上市。從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制——用戶下定單，定單上生產(chǎn)線，生產(chǎn)線通過(guò)系統(tǒng)可以形成一個(gè)大的系統(tǒng)，很多用戶可以個(gè)性化定制，然后在后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)里形成報(bào)告，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的個(gè)性化定制。

我們的工廠現(xiàn)在是自動(dòng)化、機(jī)器人化。原來(lái)一個(gè)洗衣機(jī)生產(chǎn)線45個(gè)人，智能化后變成5個(gè)人，現(xiàn)在是2個(gè)人做。再往后一步，這個(gè)工序把車間改革了，原來(lái)車間92人，第一步自動(dòng)化后變成20個(gè)，現(xiàn)在只需1個(gè)人。現(xiàn)在佛山的自動(dòng)化工廠，由原來(lái)的930人減到了31個(gè)人。工廠和用戶對(duì)接，內(nèi)部互聯(lián)，變成了模擬仿真的工廠。

香港的上市公司——海爾電器，主要推進(jìn)日日順平臺(tái)的搭建，從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，變成以交互平臺(tái)和配送平臺(tái)推進(jìn)平臺(tái)型的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)。目前該平臺(tái)以家為單位，致力于為用戶提供家電家居解決方案，并在全國(guó)布局了物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)和營(yíng)銷網(wǎng)，在2000個(gè)縣市建立了配送站。

這個(gè)平臺(tái)實(shí)踐的是OTO概念，橫向是用戶購(gòu)買，實(shí)現(xiàn)從了解商品信息到信息分享；縱向則是實(shí)體店體驗(yàn)，并可以在移動(dòng)端查詢，通過(guò)三方數(shù)據(jù)打通，從而為用戶提供最優(yōu)解決方案。

在用戶體驗(yàn)層面，最重要的一點(diǎn)就是配送速度的體驗(yàn)。我們的物流可以給用戶提供3小時(shí)上門服務(wù)。今年9月，我們做了一個(gè)測(cè)試，承諾在用戶下單后3小時(shí)內(nèi)將產(chǎn)品送到家，送不到就免費(fèi)，這期間的訂單是4萬(wàn)臺(tái)洗衣機(jī)。起初我們認(rèn)為送貨應(yīng)該主要集中在晚上12點(diǎn)以前，但活動(dòng)結(jié)束后的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，有4000多臺(tái)是在晚上12點(diǎn)后送的，約占總量的10%。為什么會(huì)半夜配送？其中有一多半是要看看產(chǎn)品能否快速送達(dá)，因?yàn)樗筒坏侥憔偷妹赓M(fèi)。結(jié)果最快的一個(gè)單，付款后12分鐘就上門配送了，大部分訂單都在3小時(shí)之內(nèi)送到。只有7個(gè)沒(méi)送到，我們按承諾給用戶免單，用戶很感動(dòng)。

我們?yōu)槭裁茨茏龅剑恳驗(yàn)槿珖?guó)有1萬(wàn)多網(wǎng)管，用戶下單的時(shí)候我們大概知道有多少，用戶只要一下單，貨就已經(jīng)準(zhǔn)備在送了。為什么能夠?qū)崿F(xiàn)？這是因?yàn)槲覀儼褌}(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)、信息網(wǎng)都打通了。像新疆、西藏、內(nèi)蒙古這種地廣人稀的地區(qū)，占全國(guó)差不多50%的面積但只有占全國(guó)差不多5%的人口，配送的難度非常大，我們就建分站實(shí)現(xiàn)快速送貨。

再一個(gè)差異化的點(diǎn)是個(gè)性化定制不同的解決方案。例如，有很多科學(xué)家到中國(guó)調(diào)研，分析之后問(wèn)了我們一個(gè)問(wèn)題，你們的水是澆花的還是飲用的？我說(shuō)是飲用的?？梢?jiàn)，現(xiàn)在自來(lái)水不一定能達(dá)到飲用水標(biāo)準(zhǔn)，即便達(dá)標(biāo)也與健康需求有差距。針對(duì)于此，我們?nèi)珖?guó)1萬(wàn)多服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)在上門服務(wù)時(shí)都免費(fèi)測(cè)水質(zhì)?，F(xiàn)在，我們的數(shù)據(jù)庫(kù)覆蓋十幾萬(wàn)個(gè)社區(qū)，也包括自然村的數(shù)據(jù)庫(kù)。然后，根據(jù)不同小區(qū)（比方說(shuō)昌平和房山水質(zhì)不一樣）的不同水質(zhì)推薦解決方案。某個(gè)小區(qū)屬于重金屬離子比較多，我們用KDF方案等等?，F(xiàn)在全球最知名100家凈水器都上我們平臺(tái)，看中什么？就是看中了我們的數(shù)據(jù)庫(kù)。為什么我們可以做到，別的企業(yè)做不到？因?yàn)槲覀冇蟹?wù)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，可以給凈水設(shè)備制造商和用戶提供服務(wù)。

海爾的組織顛覆

海爾集團(tuán)要做的不是大公司管理，而是一個(gè)孵化平臺(tái)，在這個(gè)大平臺(tái)上孵化出兩個(gè)公司，將來(lái)還要繼續(xù)孵化公司，任何創(chuàng)客都可以申請(qǐng)，海爾集團(tuán)可以配合資金，提供平臺(tái)和系統(tǒng)，讓每個(gè)人都創(chuàng)新。

從組織上講，組織追隨戰(zhàn)略，從管控組織到人人創(chuàng)客，自下而上為企業(yè)注入活力，每個(gè)人是創(chuàng)新主體。原來(lái)，員工在最底層，現(xiàn)在所有員工都放到系統(tǒng)中來(lái)。從組織流程上看，從串聯(lián)到并聯(lián)，原來(lái)開(kāi)發(fā)采購(gòu)制造營(yíng)銷串聯(lián)，現(xiàn)在并聯(lián)系統(tǒng)取消中間墻，提升了速度。

海爾的機(jī)制顛覆

過(guò)去考核的是財(cái)務(wù)價(jià)值，現(xiàn)在“二維點(diǎn)陣”——橫軸是銷量等，縱軸是用戶。銷量、顧客和用戶不一樣，有用戶才有價(jià)值。原來(lái)是360度考評(píng)，上下中級(jí)考評(píng)，現(xiàn)在我們建立用戶考評(píng)制，所有都是用戶付薪，用戶滿意了就付費(fèi)，不用這么多“率”來(lái)考核。再一個(gè)提出大企業(yè)做小，小企業(yè)做大。一個(gè)大企業(yè)變成無(wú)數(shù)小企業(yè)，小企業(yè)又不斷創(chuàng)新變成大企業(yè)。

邊破邊立突圍“創(chuàng)新窘境”

最后，我要說(shuō)說(shuō)創(chuàng)新者的窘境。創(chuàng)新是必須的，但創(chuàng)新時(shí)要思考一個(gè)課題，如何平衡三對(duì)矛盾：變軌轉(zhuǎn)型與企業(yè)發(fā)展的矛盾；創(chuàng)新變革與企業(yè)穩(wěn)定的矛盾；主動(dòng)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)成本和被動(dòng)變革的邊際效益之間的矛盾。

海爾的做法是，很多變革是邊破邊立，要?jiǎng)?chuàng)新就一定要有心理準(zhǔn)備。企業(yè)不要效率就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的壓力很大。怎么辦？轉(zhuǎn)型搭建生態(tài)系統(tǒng)，給更多人提供就業(yè)機(jī)會(huì)。創(chuàng)新面臨著非常大挑戰(zhàn)，但是不做不行，不做就會(huì)喪失機(jī)會(huì)。

我們認(rèn)為，雖然未知的遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于已知的，但只要走對(duì)了路，就不怕路遠(yuǎn)。