水務(wù)巨頭威立雅圈地中國

■孫毅揚(yáng)

威立雅像一只章魚，將觸角伸到任何能夠進(jìn)入的地區(qū)，在教會中國同行們怎樣進(jìn)行水務(wù)投資、管理、運(yùn)作和盈利的同時，也為自己招來了無數(shù)口水。

由于工業(yè)化和城鎮(zhèn)化的拉動，中國的凈水需求量持續(xù)走高，外資巨頭也看中了中國水務(wù)市場這塊大蛋糕。從此，威立雅等外資巨頭在這塊絕佳的跑馬擴(kuò)張場地上開始了圈地運(yùn)動。

1994年，威立雅開始進(jìn)入中國市場，20年時間內(nèi)，這家世界排名第一的水務(wù)巨頭在中國市場上畫出了一份龐雜的路線圖。今年5月，蘭州水污染事件更是把這家巨頭推上風(fēng)口浪尖。

這家讓很多中國人第一次知道“水務(wù)”一詞的法國巨頭，像一只章魚，將觸角伸到任何能夠進(jìn)入的地區(qū)，在教會中國同行們怎樣進(jìn)行水務(wù)投資、管理、運(yùn)作和盈利的同時，也為自己招來了無數(shù)口水。

在華路線圖

1994年，威立雅正式進(jìn)入中國市場，龐大而落后的中國水務(wù)市場為威立雅在中國快速發(fā)展做了最好的注腳。

1997年，威立雅水務(wù)贏得在華的第一份合同：天津凌莊水廠改擴(kuò)建與20年特許經(jīng)營合同，以這個項目為起點(diǎn)，南至?？凇⑽鞯匠啥?、東進(jìn)上海、北抵哈爾濱，中國市場正式成為其在全球水務(wù)領(lǐng)域中間的重要一環(huán)。

天津項目之后威立雅在中國擴(kuò)張步伐加快，相繼通過招投標(biāo)方式介入成都和上海的水務(wù)市場。1998年，威立雅水務(wù)贏得了中國水務(wù)領(lǐng)域第一個國際B O T合同，即成都水源六廠項目。

剛剛進(jìn)入中國的威立雅，為中國水務(wù)市場帶來的沖擊與當(dāng)年麥當(dāng)勞對中國餐飲業(yè)的沖擊差不多，那時候中國的供水系統(tǒng)只有仰望學(xué)習(xí)的份。對于剛剛開始市場化的中國水務(wù)市場，威立雅的很多動作都具有開創(chuàng)性意義。

威立雅水務(wù)在中國是最早嘗試全面市政水務(wù)服務(wù)的商業(yè)運(yùn)營商。2002年簽訂的浦東項目則標(biāo)志著威立雅水務(wù)進(jìn)入了一個更高的發(fā)展階段：參與包括制水、配送和客戶服務(wù)在內(nèi)的全面水務(wù)服務(wù)。水務(wù)一詞也開始逐漸被接受。這也是中國第一次允許一家非官方的商業(yè)運(yùn)營商全面接管市政水務(wù)。

2002年之后，建設(shè)部先后頒發(fā)了《關(guān)于加快市政公用行業(yè)市場化進(jìn)程的意見》和《市政公用事業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》，為外資與國內(nèi)水廠合資掃清了障礙。2002年之后，威立雅水務(wù)集團(tuán)將其國際業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略中心轉(zhuǎn)移至亞洲，而亞洲的中國更是其發(fā)展的重中之重。當(dāng)年，威立雅在珠海拿下了其在中國污水處理領(lǐng)域的第一個合同。同樣是在這一年，威立雅水務(wù)贏得上海浦東供水運(yùn)營和管理的合同，合同期長達(dá)50年。

2002年之后的5年時間，是威立雅在中國快速增長的時代，2007年，在收購西安自來水公司失敗后，威立雅在中國步伐變得謹(jǐn)慎。2008年之后，威立雅的收購腳步放慢，但在中國水務(wù)市場的地位仍然高高在上。目前，在中國34個省、自治區(qū)、直轄市和特別行政區(qū)中，威立雅水務(wù)在其中的20個地區(qū)擁有正在運(yùn)營的項目，擁有超過13000名員工，用戶人數(shù)近5000萬。

高溢價收購的背后

在業(yè)內(nèi)，威立雅以其高溢價收購被稱為“攪局者”。2007年1月，威立雅與蘭州供水集團(tuán)簽約，以17.1億人民幣高價獲得蘭州供水45%股權(quán)。蘭州方面因引進(jìn)世界500強(qiáng)企業(yè)興奮不已，將其評價為“城市公用行業(yè)市場化改革中具有歷史意義的第一步”。在行業(yè)內(nèi)卻是一石激起千層浪，因?yàn)橥瑫r參加競標(biāo)的中法水務(wù)與首創(chuàng)水務(wù)報價分別為4.5億和2.8億，這三家企業(yè)被認(rèn)為是目前中國城市水業(yè)中最富經(jīng)驗(yàn)的投資機(jī)構(gòu)，對同一項目的報價懸殊至此令外界驚訝。

同年3月，當(dāng)威立雅以9.5億報價再次擊敗中法水務(wù)和首創(chuàng)水務(wù)，獲得?？谒畡?wù)集團(tuán)50%股權(quán)時，業(yè)內(nèi)的空氣迅速緊張起來。

“威立雅玩得太狠了，依照最簡單的邏輯，投資是為了賺錢，但怎么計算也無法理解如此高的溢價能通過正常渠道獲得回報。”事后一位民營水務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人說，“我是國內(nèi)這個領(lǐng)域最早進(jìn)入者之一，現(xiàn)在居然發(fā)現(xiàn)看不透市場了，海外投資者瘋狂，地方政府也瘋狂，但我瘋狂不起來，因?yàn)闆]有那么多資金?！?/p>

水業(yè)有其特殊性，業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，溢價所得實(shí)質(zhì)上是政府用其他資產(chǎn)、收益或者承諾換來的。隱患要在數(shù)十年后才會發(fā)作，買單者則為政府和公眾。

高溢價為未來水價的調(diào)整埋下了伏筆。通常政府會控制水價上浮，但當(dāng)高溢價收購發(fā)生之后，政府心理上會被暗示，認(rèn)為保證投資人收益理所應(yīng)當(dāng)，而投資人也會想辦法將價格盡快調(diào)到政府允許的上限。實(shí)際上，由于水資源持續(xù)短缺，水價不可避免將上調(diào)，本土企業(yè)同樣有調(diào)價的愿望。但也有專家認(rèn)為，驚人的溢價收購，或被政府變現(xiàn)干別的去了，或流入金融投資者手中，沒有留下提高服務(wù)成本的空間，對行業(yè)發(fā)展非常不利。蘭州水污染事件則為這種觀點(diǎn)提供了注腳。

付出了高溢價的投資者如果僅寄希望通過水價調(diào)整回收成本，風(fēng)險也很高，畢竟公共基礎(chǔ)設(shè)施牽一發(fā)而動全身，提價過高、過急，市民的反對可能成為下一任政府違約的借口。因此，外界普遍懷疑交易中還預(yù)留了轉(zhuǎn)移成本的其他渠道和方式。水務(wù)專家傅濤分析了可能的成本轉(zhuǎn)移途徑，其中包括資金分段到位，通過關(guān)聯(lián)企業(yè)轉(zhuǎn)移工程費(fèi)用、派出大量高成本管理團(tuán)隊、附送項目等。

精巧復(fù)雜的商業(yè)模式

業(yè)內(nèi)人士在分析威立雅在中國市場的運(yùn)作后發(fā)現(xiàn)，其投資效率、利益收割方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止建廠、賣水幾個字可以簡單概括，而是融匯地方政府、上市公司、金融機(jī)構(gòu)等各種社會資源，貫穿前期投資、后期運(yùn)營的一系列精密運(yùn)作。

威立雅在中國擴(kuò)張初期并不順利，首個投資的浦東項目連續(xù)虧損。究其原因，威立雅在此項目中承擔(dān)的是投資商角色，與其在國外市場一直保持的“水務(wù)運(yùn)營商”定位相悖。擁有一整套完善水務(wù)相關(guān)技術(shù)的威立雅，核心競爭力在于水務(wù)項目的后期運(yùn)營，而非投資。面對中國市場投資需求與自身商業(yè)模式重心之間的差異，威立雅針對性地調(diào)整了商業(yè)模式，走出既不同于法國運(yùn)營模式、又不同于中國投資模式的“第三條道路”。

歐洲的水務(wù)體系相對成熟，水務(wù)項目的前期投資通常由中央、地方政府作為主體，并吸收部分民營資本，在項目建成之后則交由專業(yè)水務(wù)運(yùn)營商管理。

但是，中國的發(fā)展環(huán)境和法國有天壤之別，中國水務(wù)市場的發(fā)展重心是前期投資，由此，威立雅有兩個規(guī)避風(fēng)險和利益最大化的方式。

第一，中國水務(wù)項目普遍采取的B O T模式實(shí)際上將投資、運(yùn)營兩個階段合二為一，威立雅反其道而行之，將項目投資和項目運(yùn)營兩項職能一分為二，為后面的運(yùn)作埋下伏筆。水務(wù)項目投資和運(yùn)營兩個階段的屬性有很大區(qū)別。項目投資階段是資金流出階段，“重資產(chǎn)、輕技術(shù)”，投資方購買設(shè)備、建造廠房、鋪設(shè)網(wǎng)管等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的開支動輒數(shù)億元，但是技術(shù)需求并不高，只需要配置已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備；而項目運(yùn)作階段則是資金流入階段，“輕資產(chǎn)、重技術(shù)”，投資方獲得供水、污水處理的收入，但是這個時期的技術(shù)要求比較高，需要一系列水質(zhì)處理的技術(shù)和操作工藝。

第二，威立雅引入合作伙伴共同投資水務(wù)項目，包括首創(chuàng)股份、嘉里建設(shè)、光大國際、中信泰富等，并與合作伙伴分別成立項目公司和運(yùn)營公司，組合進(jìn)行水務(wù)投資。其中，項目公司負(fù)責(zé)收購水務(wù)項目，并為水務(wù)擴(kuò)建工程提供融資，而運(yùn)營公司負(fù)責(zé)水務(wù)項目運(yùn)營，為水務(wù)項目提供維修、管理等服務(wù)。

更為重要的是，威立雅與合作伙伴成立合資公司的過程中，并不是對等股權(quán)，而是在項目公司中持較小比例股權(quán)，在運(yùn)營公司中持較大比例股權(quán)。因此，在水務(wù)項目收購、擴(kuò)建這兩個巨額現(xiàn)金流出的過程中，威立雅承擔(dān)的資金投入就相應(yīng)較小，由合作伙伴掏出真金白銀；而在水務(wù)項目運(yùn)營、管理的現(xiàn)金流入階段，威立雅獲得大部分的利益，合作伙伴收獲相對有限。

從水務(wù)項目獲取、項目投資、項目運(yùn)營三個階段考察，威立雅實(shí)際上是以專業(yè)的水務(wù)技術(shù)撬動政府、上市公司、金融機(jī)構(gòu)等社會資源，解決項目獲取、項目投資等前期投入，并以合作方式轉(zhuǎn)嫁投資成本，將自身利益點(diǎn)重新聚焦在項目運(yùn)營上，提高投資效率，放大投資收益。