解密綠地“混血”基因

姚冬琴

在“國資重鎮(zhèn)”上海，甚至在全國，綠地集團都是一家“明星”國企。不僅因為它是國內(nèi)房企“千億俱樂部”成員之一，更因為它是為數(shù)不多的將國有股降到50%絕對控股底線之下的國企。

2013年末，綠地集團引入平安、鼎暉等5家戰(zhàn)略投資者，招募20.87億股，引入資金117.3億元。通過增資擴股，綠地集團國有股降到50%以下。

綠地集團董事長、總裁張玉良近期在多個場合談及“混改”實踐，并要“努力成為上海及全國的先行者、排頭兵”。張玉良在接受《中國經(jīng)濟周刊》專訪時表示，集國有與民營優(yōu)勢于一體的“混血”機制，激發(fā)了綠地集團區(qū)別于傳統(tǒng)國企的發(fā)展活力。目前，綠地集團重組上市公司金豐投資（600606.SH）登陸A股實現(xiàn)整體上市的方案正待證監(jiān)會審批。

管理層及核心員工持股是“壓艙石”

《中國經(jīng)濟周刊》：“混改”給企業(yè)帶來了哪些切實的益處？

張玉良：綠地集團在推行“混改”的過程中，先后在不同的歷史時期通過職工持股、引進戰(zhàn)略投資者等方式進行增資擴股。從長期的實踐來看，“混改”對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了重大而深遠的影響，其根本作用在于不斷激發(fā)活力、增強動力、提升實力，最終提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)持續(xù)快速成長。

我們始終認為，國有企業(yè)的動力、活力和競爭力來自于改革創(chuàng)新。事實上，在推進“混改”的過程中，綠地集團一直在探索如何擺脫傳統(tǒng)國企的束縛和局限，尋找貼合市場、適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營管理機制。這么多年來，我們在投資決策、文化導向、選人用人、激勵約束、企業(yè)管控、內(nèi)部競爭等多個方面，都形成了靈活、高效、管用的市場化機制，國有與民營“混血”的優(yōu)勢得以展現(xiàn)。

《中國經(jīng)濟周刊》：實施市場化的選人用人和激勵機制，是本輪“混改”要突破的重點，也是很多國企在改革中反映的難點，綠地集團在這方面是如何做的？

張玉良：綠地集團推進“混改”是近幾年開始的，但“市場化”的基因一開始就已注入。自成立起，在當時主管部門的大力支持下，我們在用人、分配上就全面實行市場化操作。所聘用的干部員工不論身份，全部取消原有行政級別重新錄用，用人性質(zhì)完全社會化，能上能下，能進能出。

在激勵機制上，強調(diào)企業(yè)管理層及核心員工持股，是綠地集團推行“混改”的一個非常鮮明的特色。這么做使干部員工的切身利益與企業(yè)效益實現(xiàn)了緊密的捆綁，極大地增強了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。同時，也使企業(yè)核心骨干人才保持了相對的穩(wěn)定性，并有利于企業(yè)實施著眼于長遠發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式，減少短視行為，對企業(yè)發(fā)展起到了“壓艙石”的作用。

僅僅子公司混改，難以大批量培育世界級企業(yè)

《中國經(jīng)濟周刊》：目前，國企、央企“混改”大多是在子公司、分公司進行，您覺得有必要在母公司層面推進嗎？

張玉良：我認為要著力在母公司層面推行“混改”。“混改”最終目的是為了優(yōu)化體制機制，增強企業(yè)競爭力。國有企業(yè)母公司體量大，能級高，在制度上具有全局性和根本性。只有在母公司層面推行混合所有制改革，才能從全局上和根本上對企業(yè)制度進行變革，增強企業(yè)發(fā)展的活力、動力和競爭力。相反，子公司體量小、能級低，僅僅停留在子公司層面推行混合所有制改革，不去觸動母公司的體制機制，難以大批量培育具有世界級競爭水平的企業(yè)。

要讓各種所有制資本“進得來”、“留得住”

《中國經(jīng)濟周刊》：當前，圍繞“國有資產(chǎn)保值增值”、“防范國有資產(chǎn)流失”等議題，存在不少爭議，您怎么看？

張玉良：我們認為，應該進一步解放思想，進一步澄清理論上的誤區(qū)，進一步在操作層面凝聚共識，從而為“混改”營造良好的輿論氛圍。改革中，要強化制度保障，激發(fā)和增強國有企業(yè)自身的改革動力。如果國有企業(yè)自己沒有動力，自己不想改，發(fā)展混合所有制就無從談起，也做不下去。其中的關(guān)鍵，就是要從制度上進行保障，解除國有企業(yè)的后顧之憂，讓改革的企業(yè)及員工獲得實實在在的利益，使國有企業(yè)有進行自我革新的動力和熱情。

《中國經(jīng)濟周刊》：現(xiàn)在社會上有一種擔心，“混改”后，國有資本會不會一股獨大，侵害其他資本？

張玉良：解決這個問題，就需要堅持股權(quán)多元化、市場化，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，按市場規(guī)則辦事，避免一股獨大。同時創(chuàng)造條件讓企業(yè)核心經(jīng)營團隊持股，讓多種所有制有機混合，把經(jīng)營團隊與企業(yè)發(fā)展緊緊捆綁在一起。此外，在推進“混改”過程中，一定要建立一套公開、公平、透明的規(guī)則和制度，使各種所有制資本能夠 “進得來”，同時還能“留得住”，最終達到共同促進企業(yè)發(fā)展的目的。