績(jī)效管理要抓住源頭

謝良鴻

最近，管理大師拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇名為《分拆人力資源部》的文章，文章爆出一個(gè)驚人的觀點(diǎn)：“是時(shí)候跟人力資源部門說再見了。”此語一出，立即在業(yè)界掀起軒然大波。拉姆·查蘭認(rèn)為，多數(shù)HR是以流程為導(dǎo)向的“通才”，熟知人員福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事物，但未能將人力資源與真正的業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策是如何制訂、產(chǎn)生的，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒能達(dá)成企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，因此，人力資源部的存在價(jià)值受到拉姆·查蘭的質(zhì)疑。

筆者雖不贊同拉姆·查蘭“分拆人力資源部”的觀點(diǎn)，但也必須承認(rèn)，他所闡述的幾種現(xiàn)象均是事實(shí)，而且，上述現(xiàn)象幾乎是各行各業(yè)企業(yè)人力資源部門的通病。對(duì)此，筆者認(rèn)為，除了“分拆”這種極端的方式外，可以將企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理納入到績(jī)效管理流程中，使績(jī)效管理以運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向，對(duì)業(yè)務(wù)起到實(shí)質(zhì)上的推動(dòng)作用。具體來說，就是要把績(jī)效管理跟經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃、業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃、預(yù)算管理緊密結(jié)合起來。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃、預(yù)算管理、績(jī)效管理三者對(duì)落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起著非常重要的作用，它們是公司運(yùn)營(yíng)管理的“鐵三角”。企業(yè)不僅需要把這三方面工作做細(xì)、做實(shí)，而且還要使三方形成合力，促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。號(hào)稱“每眨一下眼睛，全世界就賣出4部手機(jī)”的諾基亞公司，在今年4月黯然“入贅”微軟，曾經(jīng)的手機(jī)帝國(guó)轟然倒塌，令人感慨萬分。諾基亞的管理體系是健全和完善的，但任何不能與企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)相結(jié)合的管理體系注定不會(huì)有好結(jié)果，績(jī)效管理也不例外。由于績(jī)效管理過程游離于運(yùn)營(yíng)目標(biāo)與業(yè)務(wù)管理之外，因此，形式主義和“走過場(chǎng)”的現(xiàn)象也就在所難免，致使績(jī)效管理形同虛設(shè)，失去了其存在的目的及意義。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)盈利，實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵是如何達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，所以，績(jī)效管理必須以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向。企業(yè)在制訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，首先要對(duì)業(yè)務(wù)短板進(jìn)行分析（見圖1），從前端的供應(yīng)鏈、設(shè)計(jì)研發(fā)，到后端的銷售、客戶服務(wù)，從整個(gè)價(jià)值鏈?zhǔn)崂沓鲇绊懩繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)短板，并制訂相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施以支撐經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，制訂各項(xiàng)業(yè)務(wù)策略，使每個(gè)部門對(duì)于完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都有相應(yīng)的策略和方向，避免目標(biāo)模糊或不可分解，從源頭確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的可行性，做到事先“有策略，有預(yù)案，有方法”，最終，這些內(nèi)容分解輸入到業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃中。其實(shí)，績(jī)效管理的最終目的不是考核，而是通過績(jī)效管理的手段確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，通過對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)短板及策略分析，也可以為領(lǐng)導(dǎo)決策提供事實(shí)依據(jù)，避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“拍腦門”確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃

為了避免績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫節(jié)，產(chǎn)生“兩張皮”的現(xiàn)象，在制訂業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃時(shí)，首

先，要將年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及業(yè)務(wù)短板的應(yīng)對(duì)措施、業(yè)務(wù)策略轉(zhuǎn)換成具體可行的計(jì)劃，分解落實(shí)到業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃中，在分解過程中，可采用WBS工作結(jié)構(gòu)分解方法（Work Breakdown Structure），對(duì)目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行分解和細(xì)分，組織跨部門的計(jì)劃評(píng)審，對(duì)計(jì)劃中的交叉節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、計(jì)劃的輸入及輸出成果進(jìn)行綜合評(píng)審，最終使實(shí)施計(jì)劃?rùn)M向到邊，縱向到崗，結(jié)果可查。其次，要對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行盤點(diǎn)，確定可用資源、無效資源、需補(bǔ)充的資源，并對(duì)資源進(jìn)行統(tǒng)籌和優(yōu)化配置。因?yàn)樵趯?shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過程中，資源是有限的，只有事先對(duì)資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，才能使資源的價(jià)值最大化。最后，根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和具體業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃形成KPI考核指標(biāo)，使KPI指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、業(yè)務(wù)短板的應(yīng)對(duì)措施、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的業(yè)務(wù)策略以及具體實(shí)施計(jì)劃緊密地結(jié)合在一起。

預(yù)算管理

業(yè)內(nèi)專家常說“預(yù)算是計(jì)劃的貨幣表現(xiàn)形式”，預(yù)算對(duì)于計(jì)劃的重要性和關(guān)聯(lián)性可想而知。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須有資金做保障，根據(jù)預(yù)算對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出分解和細(xì)化。預(yù)算管理具體包括經(jīng)營(yíng)性預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算。通過編制全面預(yù)算，有計(jì)劃、有步驟地將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、短期經(jīng)營(yíng)策略和發(fā)展方向予以具體化并有機(jī)結(jié)合，明確部門的責(zé)任及努力方向，促使員工的行為符合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及預(yù)算的要求。

在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)企業(yè)資金的取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)作的具體安排，要以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制。由于全面預(yù)算涉及銷售、生產(chǎn)、投資、財(cái)務(wù)、人力資源等諸多部門，其包含的各子預(yù)算之間相互聯(lián)系。因此，預(yù)算管理工作不是某個(gè)部門能夠單獨(dú)完成的，需要包括管理層在內(nèi)的企業(yè)各部門的密切配合，做到全員參與。預(yù)算確定后，及時(shí)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出。例如，對(duì)于各項(xiàng)發(fā)生的成本、費(fèi)用性支出超出預(yù)算金額的，必須執(zhí)行預(yù)算調(diào)整追加流程：超出預(yù)算金額10%以內(nèi)的，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審批；超出預(yù)算金額10%以上的，一律經(jīng)總裁審批；超出預(yù)算20%以上的，需經(jīng)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)，確保預(yù)算在可控范圍內(nèi)。

績(jī)效評(píng)估

最后，根據(jù)年初制訂的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及具體的實(shí)施計(jì)劃，從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作結(jié)果、權(quán)重、完成時(shí)間、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、影響績(jī)效計(jì)劃完成因素等幾個(gè)方面進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，最終通過績(jī)效評(píng)估對(duì)績(jī)效管理形成閉環(huán)管理?？?jī)效評(píng)估采用全體員工述職的形式進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估，員工對(duì)年度的目標(biāo)計(jì)劃，對(duì)完成的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量及未完成的差異分析進(jìn)行述職，并在正式述職前遞交績(jī)效的自評(píng)結(jié)果，在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)估時(shí)有參考的依據(jù)，避免憑感覺和印象打分，也讓其他員工對(duì)述職人員目標(biāo)計(jì)劃的完成情況產(chǎn)生監(jiān)督作用。

績(jī)效評(píng)估結(jié)果統(tǒng)計(jì)匯總后，采用“20-70-10原則”進(jìn)行排名。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)公司里面，有20%的人是最好的，70%的人是處于中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時(shí)掌握20%和10%的人，以便實(shí)施準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施，進(jìn)而帶動(dòng)中間狀態(tài)的70%，是為“20-70-10原則”。公司對(duì)評(píng)估結(jié)果排名前20%的員工要實(shí)施一定的激勵(lì)措施，對(duì)排名位于最后10%的員工要給予一定的處罰，而不只是簡(jiǎn)單地根據(jù)分?jǐn)?shù)來評(píng)判員工是否優(yōu)秀或不合格。很多公司制度里規(guī)定績(jī)效結(jié)果低于70分的為不合格，但每次績(jī)效評(píng)估的結(jié)果都鮮有員工低于70分，這種“大鍋飯”式的績(jī)效評(píng)估根本無法真正評(píng)判出員工的優(yōu)劣。而通過“70-20-10原則”進(jìn)行排名，可以體現(xiàn)出“優(yōu)勝劣汰”原則，相應(yīng)的激勵(lì)和處罰措施也更具有說服力。最后，根據(jù)組織和個(gè)人的績(jī)效結(jié)果，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行差異分析，為制訂下一年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供依據(jù)。績(jī)效評(píng)估為人力資源管理和其他管理決策提供了大量可靠的信息，對(duì)企業(yè)的管理起著舉足輕重的作用。因此可以說，績(jī)效評(píng)估如果不能有效地體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理活動(dòng)，必將失去評(píng)估的意義和價(jià)值。

我們不能單純?yōu)榱斯芾矶プ隹?jī)效管理，真正要做的，是結(jié)合企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)循環(huán)，系統(tǒng)地貫徹績(jī)效管理的理念、方法和過程，以達(dá)到促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和人員發(fā)展的目的。運(yùn)營(yíng)決定成敗，績(jī)效管理只有從運(yùn)營(yíng)入手，才能使人力資源部門真正成為公司及各部門的業(yè)務(wù)合作伙伴。 責(zé)編/張曉莉