Better Place走了之后

劉曉芳

2008年，在底特律的復(fù)興中心，Agassi領(lǐng)著他的一幫核心團隊，在那里與通用的高管進行了一次會面。當(dāng)時，雪佛蘭Volt正臨近正式投產(chǎn)階段，通用的人向Agassi提了一個建議，問他是否愿意幫他們運營充電網(wǎng)絡(luò)。

那是Agassi風(fēng)光無限的一年。那一年，美國三大汽車廠商宣布破產(chǎn)，清潔能源領(lǐng)域成為硅谷資本追逐的大熱門，被稱為以色列“天才連環(huán)創(chuàng)業(yè)家”的Shai Agassi創(chuàng)辦了一個電動車運營公司Better Place，這使得他走到哪兒都是資本矚目的焦點。

然而，不到五年，這家一度曾經(jīng)游走在全球資本風(fēng)口浪尖上的明星企業(yè)宣告破產(chǎn)。與此同時，另一家電動車企業(yè)特斯拉卻幾乎是一躍而起，同時點亮了硅谷和底特律的夜空。Better Place與特斯拉有著類似被看好成功的元素：特立獨行的創(chuàng)始人加上不拘一格的創(chuàng)業(yè)想法，但是二者卻演繹著不同的互聯(lián)網(wǎng)速度曲線——流星的墜落和新星的升起。

最近，在底特律流行著一股學(xué)習(xí)和反思潮——汽車企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)特斯拉的什么？特斯拉從Better Place那里吸取哪些經(jīng)驗？快被世人忘記的Better Place創(chuàng)始人Shai Agassi也不甘落寞，發(fā)了系列博文：“底特律該如何應(yīng)對特斯拉？”，“特斯拉是一個威脅，但是底特律的反應(yīng)全錯” 。世界就是這樣在攪和中被推進的。

“荒誕劇”

回到當(dāng)年Agassi與通用的那場談判。通用的高管們從一開始就對Agassi所提出的“標準化電池”持懷疑態(tài)度，Volt的電池與Better Place研發(fā)的電池型號標準不一樣，通用認為時機尚嫌過早，因為普銳斯花了15年才將其在美國的市場份額做到了1.5%， 這已然很了不起。

無論如何，對于Better Place來講，通用提供了一個不錯的商業(yè)機會。同行的人也覺得應(yīng)該接下這個單子，但是，Agassi幾乎立即就拒絕了，“你們一輛要賣4萬美元的車，還如此愚笨，怎么去跟我們的免費車相比？”

于是，雙方鬧得有些不歡而散，臨走時Agassi還來了一句“下回這種會議要在我們公司總部開，我們的市場部要比這里闊氣”。

此前，Agassi在最短的時間之內(nèi)就籌集到3.5億美元資金，于是便開始與汽車公司挨個去談合作。一切進行的還算順利，盡管內(nèi)部也有人稍稍提出了異議，表示之前在與雷諾談判的交易中有點出價稍高，Agassi則一直寄希望于隨著更多車廠的加入，再去跟雷諾談的時候，能拿到更多的優(yōu)惠。

通用是洽談的第二家車商，沒想到結(jié)果不盡如人意。不過，這反而刺激得Agassi自信心更加膨脹。可惜的是，老板的自信心最終也沒有為Better Place換來更多的合作，最終，合作名單被雷諾一家“獨霸”到破產(chǎn)。Agassi曾經(jīng)承諾要買進10萬輛雷諾Fluence Z.E.電動車，但是最終只賣出去1400輛左右。

關(guān)于Better Place破產(chǎn)的原因，坊間流傳著各種版本。首先，它必須建立一個龐大且代價昂貴的國家級別的充電網(wǎng)絡(luò)；其次，它不得不跟各種不同的傳統(tǒng)汽車企業(yè)打交道去推動標準型號的電池技術(shù)，來做大生意；還有，由于基礎(chǔ)設(shè)施的運營成本高，如果用戶基礎(chǔ)不能迅速擴大，會帶來致命一擊，這意味著它不得不在短期內(nèi)謀劃出一個劃時代性的消費趨勢轉(zhuǎn)變……

多數(shù)人認為，Better Place的理念本身并沒有問題，但實施起來卻很難與現(xiàn)實掛上鉤，最終只能流于紙上談兵，上演了又一幕“荒誕劇”。即使這些問題都能最終克服掉，公司的運營范圍還會受到地理位置上的限制，一旦氣候溫度過低會嚴重限制到電池性能的發(fā)揮，甚至在俄亥俄這種更冷的地方，電池根本發(fā)動不起來。

對于各路有點馬后炮性質(zhì)的總結(jié)和批判，當(dāng)事人Agassi一直沒有出來正面回應(yīng)。后來，他在LinkedIn上發(fā)了一篇關(guān)于“底特律如何應(yīng)對特斯拉”的博文，可以側(cè)面窺探出一些對他對個人成敗反思的點點滴滴。

他寫道：現(xiàn)在好比一場游艇競賽，主流汽車廠商都來了，后來又新加入了特斯拉，前者規(guī)劃的航程可能大體類似，但是特斯拉卻不一樣，一上來先沖到前面去了，而且速度極快。“如果Musk船長允許你偷看一眼他的船是怎么運轉(zhuǎn)的，你也許就可以先學(xué)到他是如何駕馭海洋水流和風(fēng)速的方法?！彼ㄗh汽車商需要跳出以前的框框來看看待事情。為什么Model S能讓車主如此瘋狂，他們喜歡這種擁有和駕駛的經(jīng)驗。“除了比傳統(tǒng)燃油車更舒適，更低價以外，汽車還需要提供更多的東西?！?/p>

在博客中，Agassi不僅借機嘲諷一番汽車大佬們，分析家以及評論家們，說他們其實都沒有抓住重點。同時，也不忘對通用小小的揶揄了一下——有人認為特斯拉應(yīng)該向通用和其他汽車廠商開放，就像它們跟戴姆勒和豐田合作一樣，把它們的電池技術(shù)推向大眾市場，這是錯的。因為 “同樣一套方式，對特斯拉管用的，放到通用公司卻不一定起效，而且多數(shù)可能還會帶來價值的摧毀效應(yīng)。”

自我抗辯

Shai Agassi1968年生于以色列特拉維夫，父親是一位工程師，同時也是一位杰出的軍官，曾經(jīng)被授予以色列國防部上校，之后出任以色列電信高管。 Agassi從小就跟他父親一樣很有抱負，7歲開始學(xué)習(xí)用穿孔卡片編程，15歲進入以色列享有聲望的科技大學(xué)就讀，服完兵役以后跟隨他父親開了好幾個小型的軟件公司。

1995年后，他開始闖蕩硅谷。他開發(fā)了一款幫助大公司創(chuàng)建網(wǎng)站門戶的軟件，惠普、Universal Studios以及 Wells Fargo成為了他們的客戶。2001年SAP以4億美元現(xiàn)金收購了他的公司，之后他還擔(dān)任過SAP的全球開發(fā)總監(jiān)。

不可否認，Agassi在推銷新產(chǎn)品方面有特殊能力，他自信心滿溢到令人不可置信的程度。如果他會反思的話，估計也會從營銷角度去反思。從他的博客里流露出來的只言片語也可以看出，他似乎還是對于之前的營銷戰(zhàn)略有些耿耿于懷。他贊同特斯拉有自己獨特的創(chuàng)新基因，并認為這些基因放到傳統(tǒng)企業(yè)并不一定能正常生長，但是，他也認為特斯拉的成功在于，Musk賦予了電動車除了技術(shù)以外更多品牌含義?！半妱榆嚳梢猿蔀橐环N欲望消費的替代品，很多Model S的買主并不是真的關(guān)心綠色環(huán)保，而是在于它代表了一種財富和身份的象征?！?

相對于特斯拉由高端走向低端的產(chǎn)品線路圖，Better Place從一開始被規(guī)劃成“電動車運營商”的角色。他們先以較低的價格把電動車賣給用戶，Agassi還曾一度想過以免費的價格提供給用戶，然后，用戶再以月租的形式租用其電池，費用多少取決于每月的行駛里程。無論什么時候需要補充電量，用戶只要將車停到他們的換電站，3分鐘就能更換新的電池，而且都由機器人來完成操作。

也就是說，所謂的“電動車運營商”并不依靠賣車掙錢，主要的利潤來源于電池使用產(chǎn)生的費用。由于電動車和換電站的建設(shè)成本極高，Better Place的理念要想落地生根就必須走大眾市場路線。顯然，Agassi高估了用戶對電動車的熱情，即使在以色列，環(huán)保主義者也沒有想象的那么多，人們首先考慮的仍然是如何快速到達目的地。

Better Place破產(chǎn)后，Agassi也總結(jié)了特斯拉成功的四大因素，其中“欲望營銷”被他列為首要因素，也是與其營銷戰(zhàn)略最大不同的地方。另外的三大因素分別是：電動車會更多像手機，而不是類似冰箱的現(xiàn)代消耗品，它可以持續(xù)地升級改善，這是傳統(tǒng)汽車歷史上所沒有的；電動汽車是四個輪子上的摩爾定律，成本會呈周期性下降；電動車駕駛體驗不同，因而銷售體驗也應(yīng)該不同。

這里面有Agassi對自我反思的一些沉淀，也有一些對來自外界指責(zé)的抗辯。比如，為了能推類似升級的體驗，Better Place專門成立了一個導(dǎo)航系統(tǒng)部門，并為此投入大量研發(fā)。還有，Better Place一開始就是按照類似蘋果手機加應(yīng)用模式設(shè)計的，在銷售體驗和運營模式上，很多都是借鑒了蘋果的經(jīng)驗，并建立了一個超級豪華的體驗中心。

按照Agassi的思維定勢，Better Place在邏輯設(shè)計上也沒有太多漏洞。有人指出它的換電站建設(shè)成本過高，平攤下來每個耗費在200萬美元以上，有的高達500萬美元。實際上，特斯拉換電站的成本也與其不相上下。至于傳統(tǒng)汽車廠商不買標準化電池及電樁的賬，Agassi曾經(jīng)向雷諾承諾5年內(nèi)向其購買10萬輛車，如果真能兌現(xiàn)，別說一個雷諾，估計汽車廠商們也會排著隊跟他們合作。唯一的問題還是回到了對消費者熱情預(yù)判過高上，Agassi太過自信，以為自己能夠在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)消費趨勢。

不過，自從破產(chǎn)后，業(yè)內(nèi)外對Agassi不買單的人越來越多。有人爆料稱，Agassi曾是喬布斯的忠實粉絲，現(xiàn)在又開始像模像樣地研究特斯拉和Musk，實際上多年前，當(dāng)年他還在受教于蘋果公司時，曾被蘋果產(chǎn)品經(jīng)理斃掉了一些想法。他的弱項不在邏輯思維，也不在想法有多么不著邊際，再不著邊際也不如Musk，但是對方能把火箭發(fā)射的事情搞成功了，而Agassi卻沒有腳踏實地的細節(jié)落實和管理能力。

“沒一件事正?！?/p>

有很多Better Place的前員工在網(wǎng)上吐槽，有的說他們的這位前老板過于自信，他深信自己就是一個傳奇人物，對那些 “愚蠢到看不出他的卓越不凡的人”無法理解，也不能接受。公司里彌漫著一種“謊言文化”，同時又有一種“瘋狂地?zé)F(xiàn)金的能力”。

有評論家就認為，Better Place不是營銷方向有誤，而是過度營銷，反而疏于細節(jié)管理，對小事情沒有給予該有的關(guān)注；同時，掙到的錢比花出去的少，不知節(jié)制，幾乎沒有成本控制；再兼之新業(yè)務(wù)擴展乏力。這些原本是一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的必修課，在Better Place內(nèi)部，卻把神話制造和現(xiàn)實打理搞混了，這使得“每一件需要往正確方向發(fā)展的事情，都邁向了錯誤的一方”。列表里的每一項成本都翻了倍，而耗費的時間也被拖延了兩倍，“沒有一件事情是正常的”。

Better Place的管理結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，在以色列和美國分別都設(shè)立了獨立的管理團隊。丹麥和澳大利亞公司更是如此，甚至不受總部全球團隊管理，它們獨立籌資，獨立運營。研發(fā)團隊常駐在以色列，但必須向人在加州的Agassi匯報。Better Place從一開始就不是按創(chuàng)業(yè)公司建制的，它更像一艘大型航母。

薪資水平也高于市場行情，以至于很多人一度擠破腦袋要到Better Place工作。然而，有點不可思議的是，作為一家經(jīng)營電動車相關(guān)的企業(yè)，員工里卻沒有汽車業(yè)的專家，幾乎找不到曾經(jīng)參與過造車的員工。

在Better Place基本沒有成本控制一說，僅一個體驗中心建設(shè)就耗費了500萬美元。另外，用戶要想從特斯拉訂車，至少要先預(yù)付5萬美元，以保障公司現(xiàn)金流充足，Better Place卻沒有類似資金約束。Agassi本人持非常樂觀的心態(tài)，并曾公開宣稱從雷諾買來的車將在兩年內(nèi)售罄，就連內(nèi)部的員工都覺得這有點過于樂觀，但誰也說服不了他。

與此同時，換電網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)費用卻在直線飆升。按原來的規(guī)劃和預(yù)算，平均每一個充電站的建設(shè)成本約在500萬美元，在以色列預(yù)計要建40座換電站，總耗資2000萬美元，在丹麥原定20個站點，投入1000萬美元。然而，即使每個換電站僅投入200萬美元，也意味著需要賣出更多的汽車，擴展更多的用戶群。

一位公司前董事會成員遺憾表示，很多事當(dāng)時并非沒有挽回余地，他們原本可以大幅度降低成本來保證現(xiàn)金流充足；銷售和支持也可以外包出去；充電網(wǎng)站可以從GE那里去買，而不是重新設(shè)計新建；導(dǎo)航系統(tǒng)的開發(fā)項目完全可以再精簡，他們花了6000萬美元去研發(fā)的一些應(yīng)用，TOMTOM只賣29.95美元。

Better Place的存在如曇花一現(xiàn)，花開迅速，敗落也早，幾乎沒有留下任何東西。它的車在全球賣出去的不到1500輛，它的換電站大部分都開在高速公路加油站的邊上，去年也全部關(guān)閉。它們一度閃閃發(fā)光的白色墻壁，據(jù)說靈感來自于蘋果的設(shè)計，現(xiàn)在也看起來臟兮兮的。

有人說，Better Place上演的是一出悲喜劇，創(chuàng)新不能天馬行空，消費者對新技術(shù)也不是誰都買單。也有人認為Agassi是那種能成就事情的人，很快就能東山再起。