中興的“德國戰(zhàn)車”

孫泠

8年布局、7000萬歐元投資、數(shù)億歐元的運(yùn)維合同，850名歐洲員工團(tuán)隊(duì)……

這些數(shù)字的背后是中興通訊以挑戰(zhàn)者的身份逆襲德國通信市場，通過并購迅速培育服務(wù)能力，站穩(wěn)歐洲最高端市場的故事。

共同成長的“挑戰(zhàn)者”

中興歐洲總裁崔佳清楚地記得，2009年，中興最終贏得德國運(yùn)營商E-Plus的HSPA網(wǎng)絡(luò)升級擴(kuò)容大單時(shí)，競爭對手們的眼鏡“碎了一地”。因?yàn)樵跉W洲市場，中興是個(gè)“遲到者”，這里不僅是通信巨頭愛立信的大本營，同樣來自中國的華為也比中興捷足先登。

從頭至尾只有崔佳很篤定，“最終打動(dòng)客戶的不是商務(wù)條款，也不是技術(shù)條款，而是戰(zhàn)略”。崔佳所說的戰(zhàn)略基于的是中興與E-Plus共同的市場定位——在充分競爭的德國電信市場，相比老牌勁旅德國電信、沃達(dá)豐，E-Plus同樣處于挑戰(zhàn)者的位置?！跋嗤氖袌龆ㄎ?，相同的挑戰(zhàn)者身份，使我們更積極響應(yīng)他們的需求，和他們一起開拓市場，共同成長?！?/p>

這個(gè)后來被命名為“虎（TIGER）”的項(xiàng)目讓中興在真正意義上進(jìn)入歐洲主流市場。在隨后的合作過程中，中興通訊不斷獲得E-Plus的信任，包攬了E-Plus現(xiàn)網(wǎng)中60%的3G網(wǎng)絡(luò)份額和80%的4G份額。

要挑戰(zhàn)市場的既有格局，意味著不能按常理出牌。E-Plus在選擇建網(wǎng)方案以及挑選合作伙伴的時(shí)候獨(dú)辟蹊徑，與主流運(yùn)營商進(jìn)行差異化競爭，在縮減成本、聚焦主營業(yè)務(wù)方面同樣走出了一條與眾不同的路。

早在2007年，E-Plus就將它的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部門和運(yùn)維部門分拆，整體出售給阿爾卡特朗訊，由阿朗對其進(jìn)行維護(hù)。這是一個(gè)十分大膽的做法，一旦把建設(shè)部門和運(yùn)維部門都外包出去，E-Plus就可以把主要精力投入銷售和市場拓展上去。到了2013年，由于阿朗無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)的萎縮，E-Plus的現(xiàn)網(wǎng)上已經(jīng)沒有阿朗的設(shè)備，它希望尋找新的服務(wù)托管合作伙伴。

E-Plus的CEO Thorsten Dirks表示：“我們正在尋找一個(gè)合作伙伴，能夠真正地符合我們挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略，滿足不同于傳統(tǒng)運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)需求。我們希望擴(kuò)大同中興通訊的合作，讓最終消費(fèi)者進(jìn)一步從我們的合作中受益?！?013年2月8日，E-Plus與中興通訊在深圳簽訂了為期5年的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維服務(wù)合同，項(xiàng)目代號“GUCCI”。

這時(shí)候的E-Plus是德國電信市場的新銳，差異化策略讓其在德國中端市場做得風(fēng)生水起，在網(wǎng)用戶超過2500萬，市場占有率25%，已逼近市場排名第二的沃達(dá)豐。對中興來說，拿到E-Plus的服務(wù)合同，一方面意味著每年4000～6000個(gè)基站的規(guī)劃建設(shè)、30000個(gè)無線站點(diǎn)以及20個(gè)廠家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的運(yùn)營維護(hù)；另一方面，在全球通信市場打拼多年，中興通訊積累了很多海外運(yùn)營商的管理服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，但這些經(jīng)驗(yàn)更多來自于發(fā)展中國家，對于如何在歐洲這個(gè)電信業(yè)充分競爭的最高端市場提供專業(yè)服務(wù)，并不清晰。

“在不清楚中興通訊服務(wù)能力的情況下，（E-Plus）決定與中興通訊合作，在我看來是一種冒險(xiǎn)的行為?！敝信d德國服務(wù)公司CEO徐子陽也很忐忑，但為歐洲核心國家運(yùn)營商提供專業(yè)服務(wù)，對于中興在整個(gè)歐洲、甚至全球的運(yùn)營商服務(wù)市場，都是不可多得的經(jīng)驗(yàn)，絕不能放棄。

合同簽訂，冒險(xiǎn)的雙方開始實(shí)戰(zhàn)準(zhǔn)備：E-Plus做好了交接后一兩個(gè)月網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性下墜式突降的心理預(yù)期；中興通訊也預(yù)備將遠(yuǎn)在印度的服務(wù)團(tuán)隊(duì)整建制地調(diào)動(dòng)過來，甚至為印度團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備好了幾百份的德國簽證。

雖然作為客戶的E-Plus為了長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮，準(zhǔn)備“跳河一閉眼”，但作為服務(wù)方的中興不能打無準(zhǔn)備之仗，需要審慎評估其中蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)。

專業(yè)咨詢公司給出的意見是：在德國這樣的高端市場，從零開始搭建自己的服務(wù)團(tuán)隊(duì)非常困難，無論是尋找有經(jīng)驗(yàn)的站點(diǎn)維護(hù)工程師，把幾百種運(yùn)維工具整合成一個(gè)操作維護(hù)中心，還是獲得E-Plus現(xiàn)網(wǎng)數(shù)據(jù)的拷貝，然后平穩(wěn)地進(jìn)行交割，都是非常大的挑戰(zhàn)。

兩套方案的成本和風(fēng)險(xiǎn)分別評估下來，中興內(nèi)部調(diào)整策略，決心收購阿朗德國服務(wù)公司?！斑@家公司員工的平均工齡15年，擁有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師隊(duì)伍，積攢了很多關(guān)鍵流程；另外，阿朗在歐洲有20份電信服務(wù)合同，積累了豐富的電信服務(wù)經(jīng)驗(yàn)、IT系統(tǒng)、工作流程以及工作方法，這也是中興看中這支服務(wù)團(tuán)隊(duì)的重要原因?！毙熳雨栒f，從一開始，GUCCI項(xiàng)目就沒被視為孤立的上億歐元的服務(wù)合同，中興寄望通過在德國市場培育的經(jīng)驗(yàn)，將服務(wù)的“大生意”發(fā)揚(yáng)光大，在全球市場開出別樣的花。

艱難的談判

2013年7月，中興正式與阿朗進(jìn)行收購談判和交接。

因?yàn)槭召忣}材涉及面廣，中興總部共派出來自法律、人事、研發(fā)、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)、稅務(wù)等不同部門的80多人，“收購最忙碌的時(shí)候，我們這層樓全坐滿了，門禁系統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)拆掉，這邊整個(gè)是一個(gè)作戰(zhàn)室?！?/p>

當(dāng)時(shí)的中興德國公司位于杜塞爾多夫市郊，距離被收購的阿朗德國服務(wù)公司的黃色辦公樓走路只要3分鐘，而整個(gè)談判過程跌宕起伏，充滿懸念。

阿朗德國服務(wù)公司在德國分為柏林、杜塞爾多夫、漢諾威、法蘭克福、慕尼黑五個(gè)大區(qū)，有11個(gè)辦公室、700多名員工；在羅馬尼亞還有150人的GNOC（網(wǎng)管中心）團(tuán)隊(duì)，在那里，24小時(shí)都有人坐在大屏幕前，一旦屏幕上出現(xiàn)緊急報(bào)警，系統(tǒng)會自動(dòng)派發(fā)工單給分布在德國全國的站點(diǎn)維護(hù)工程師。

客觀層面上，失去唯一客戶的阿朗德國服務(wù)公司面臨破產(chǎn)解散，有出售的意愿；但在主觀層面上，被動(dòng)失去E-Plus的合同讓阿朗內(nèi)部趨向于高價(jià)出售，同時(shí)要求將三大核心能力抽走。

頭一個(gè)就是公司的神經(jīng)系統(tǒng)?！鞍⒗拭鞔_說ERP系統(tǒng)不會給我們，這是它們20年運(yùn)營托管服務(wù)過程中的最核心能力。但ERP一旦拿走，就像一個(gè)人的神經(jīng)系統(tǒng)被抽掉，工程師的經(jīng)驗(yàn)再豐富，沒有神經(jīng)系統(tǒng)發(fā)出正確的指令，動(dòng)作也會亂套?！?/p>

這是一套像鐘表一樣縝密的系統(tǒng)，以建基站為例。在中國建基站很簡單——包一個(gè)工程隊(duì)，進(jìn)行征地、建設(shè)、驗(yàn)收、切換而已。而德國人將建一個(gè)基站的過程從開始到移交拆成100個(gè)狀態(tài)，必須嚴(yán)格遵循流程：某個(gè)狀態(tài)在什么情況下可以轉(zhuǎn)入下一個(gè)狀態(tài)，在什么情況下必須要倒回到上一個(gè)狀態(tài)重新開始，都有非常嚴(yán)格的定義。“只有在狀態(tài)達(dá)到 ‘100的時(shí)候，中興才能從E-Plus收到款，其實(shí)在狀態(tài)92的時(shí)候，這個(gè)基站已經(jīng)并網(wǎng)運(yùn)行了，但是從92到100之間還有8個(gè)關(guān)于提供書面文檔的狀態(tài)，必須等這8個(gè)狀態(tài)執(zhí)行完，才能最后蓋章付款?！盓-Plus正是用這種手段保證網(wǎng)絡(luò)的每一個(gè)站點(diǎn)的質(zhì)量和工程進(jìn)度嚴(yán)格受控，而這100個(gè)狀態(tài)都在ERP里。

第二個(gè)是工具。運(yùn)維服務(wù)包括故障、性能、配置三大管理能力，針對這三大能力的系統(tǒng)搭建非?？简?yàn)服務(wù)方的核心水平，而KPI報(bào)表服務(wù)器、區(qū)域工單系統(tǒng)、德國境內(nèi)11個(gè)辦公室遠(yuǎn)程接入網(wǎng)絡(luò)實(shí)施維護(hù)的VPN等所在的關(guān)鍵服務(wù)器的知識產(chǎn)權(quán)屬于阿朗總部。

第三個(gè)是終端。所有員工的筆記本電腦、打印機(jī)要全部收走。

這對中興的談判團(tuán)隊(duì)提出了很大挑戰(zhàn)——不但要把有經(jīng)驗(yàn)的人才留下來，還要維系住整個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心能力，這種能力主要體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)使用的核心工具上。

從2013年8月簽訂收購框架協(xié)定到12月簽訂最終合同，歷經(jīng)了4個(gè)月的艱苦談判，中興組織了財(cái)務(wù)、人事、運(yùn)維、IT、法律、外包采購、GNOC、資產(chǎn)管理等11個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，與阿朗進(jìn)行談判。

“一開始的策略是‘白盒購買，由我們提出要購買什么，然后由阿朗決定是否出售并報(bào)價(jià)。我們不斷與阿朗協(xié)商，希望他們把核心能力、數(shù)據(jù)、員工合同都留下來，把第三方分包商的合同也留下來……其實(shí)這些要求表述得非常粗糙，留給對方的空間非常大。”談判進(jìn)入膠著狀態(tài)，徐子陽發(fā)現(xiàn)很難把每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)都精確地描述出來，而且，通過“白盒購買”方式，最后收購的不是一家完整的公司，而是一個(gè)個(gè)零散的部件?！霸趯Π⒗示W(wǎng)服核心能力不了解的情況下，我們在談判中處于下風(fēng)。這時(shí)候最了解這點(diǎn)的恰恰是E-Plus，因?yàn)樗麄兠刻於荚谑褂冒⒗实姆?wù)能力?！?/p>

E-Plus比中興還著急。距離1月8號中興接管網(wǎng)絡(luò)的時(shí)間點(diǎn)越來越近，如果兩家不能達(dá)成收購協(xié)議，網(wǎng)絡(luò)面臨癱瘓，將造成災(zāi)難性的后果。E-Plus總部派出了具有20年采購經(jīng)驗(yàn)的主管Esbrand以及管理服務(wù)部總經(jīng)理Michael Huter深度介入談判過程。

老辣的E-Plus建議中興抓住最后的談判“時(shí)間窗口”，選擇“黑盒購買”方式：由阿朗明確哪些資產(chǎn)不出售，剩余的部分都要賣給中興。

這是一種快速、有效的方法，2013年12月8日，雙方簽署了最終購買協(xié)議：PC及打印設(shè)備、ERP知識產(chǎn)權(quán)、羅馬尼亞GNOC工程師除外，其他所有的資產(chǎn)全部出售給中興通訊。

軟創(chuàng)的故事

幾個(gè)關(guān)鍵能力怎么樣都拿不到。這個(gè)時(shí)候，中國企業(yè)的快速反應(yīng)和創(chuàng)新能力開始發(fā)揮作用。

“最后我們以15萬歐元買斷了那套ERP的知識產(chǎn)權(quán)，然后從國內(nèi)調(diào)集了20多名ERP工程師，在杜塞爾多夫現(xiàn)場對ERP系統(tǒng)進(jìn)行解剖和分析，根據(jù)里面的優(yōu)化點(diǎn)進(jìn)行流程再造。”2014年1月8日，這套自有知識產(chǎn)權(quán)的ERP系統(tǒng)開始實(shí)施，4月15日第一批模塊上線，5月15日剩余模塊全部上線。

IT運(yùn)維、工單系統(tǒng)、KPI報(bào)表系統(tǒng)三個(gè)最核心系統(tǒng)的缺失，讓新運(yùn)營公司失去了雙手、聽力和視力。在2～3個(gè)月的時(shí)間里，中興軟創(chuàng)把這部分系統(tǒng)按照德國人原有的工作流程和思維重新開發(fā)出來，其中的核心工單系統(tǒng)兩個(gè)月替換完畢。

根據(jù)協(xié)議，阿朗會在1月8日關(guān)閉數(shù)據(jù)中心以及與E-Plus之間的防火墻。因此中興一定要在1月8日之前將整套替換系統(tǒng)研發(fā)完成。沒有時(shí)間做預(yù)割接，合同中明確規(guī)定只有1月8日凌晨2點(diǎn)到6點(diǎn)的4個(gè)小時(shí)做割接，在此之前，中興的系統(tǒng)和服務(wù)器不能接入網(wǎng)絡(luò)。

“留給系統(tǒng)實(shí)施交付團(tuán)隊(duì)的時(shí)間總共只有不到3個(gè)月。”中興項(xiàng)目經(jīng)理賀基營說，在短時(shí)間內(nèi)，需要完成從測試版本的研發(fā)到現(xiàn)場聯(lián)調(diào)測試、原有系統(tǒng)數(shù)據(jù)校對和遷移，然后到商用系統(tǒng)的部署和調(diào)試，再到客戶驗(yàn)收和商用試運(yùn)行，及最終實(shí)現(xiàn)整體系統(tǒng)的商用。

開發(fā)團(tuán)隊(duì)利用了中德之間7個(gè)小時(shí)的時(shí)差，德國團(tuán)隊(duì)在白天測試并梳理各種問題，晚上提交到國內(nèi)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，然后回宿舍睡覺；國內(nèi)研發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)反饋問題做了新的開發(fā)或修復(fù)，當(dāng)他們下班前將新的版本交付到德國前方的時(shí)候，恰好是德國團(tuán)隊(duì)清晨開始上班做實(shí)測的時(shí)候。

對于前方交付團(tuán)隊(duì)而言，這相當(dāng)于幾乎沒有浪費(fèi)工作時(shí)間在等待方案或問題修復(fù)上，每當(dāng)一覺醒來，就拿到了新的方案或版本?！懊刻煸绯慷寄芮逦馗杏X到又往前邁了一步，好像所有的問題都在夢中被解決了?！敝信d研發(fā)工程師李鋒說。中興軟創(chuàng)團(tuán)隊(duì)就是以高效密切配合的方式，同時(shí)間賽跑，最終按期達(dá)成了試運(yùn)行和正式商用的交付。

2014年1月8日早上7點(diǎn)，阿朗系統(tǒng)準(zhǔn)時(shí)下線，關(guān)閉防火墻。早上9點(diǎn)，E-Plus管理服務(wù)部總經(jīng)理Michael Huter給徐子陽打來電話：“你讓我的同事吃驚了。”起因是Huter早上在公司的咖啡吧遇到高管同事，談起GUCCI項(xiàng)目，對方竟然沒有察覺網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)交割，這讓Huter非常高興，因?yàn)檫@意味著是一次“平滑而無噪音的過渡”。

如今，系統(tǒng)上線已經(jīng)5個(gè)月時(shí)間，中興沒有因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)質(zhì)量收到E-Plus的任何罰款，對于E-Plus要求的99.85%以上的網(wǎng)絡(luò)可用度關(guān)鍵指標(biāo)，目前基本保持在99.9%以上。

一比五十

收購?fù)瓿珊?，阿朗撤走了包括CEO、COO、CFO、部門主管和項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)40多人高管隊(duì)伍。中興15人的中方團(tuán)隊(duì)面對的是750名德國一線員工，需要重建的，除了核心管理層，還有猶豫觀望的人心。

中興首先找到了一顆“定心丸”——阿朗德國服務(wù)公司的前任CEO，借助他的人脈和威望，以顧問的身份開著車在德國境內(nèi)四處找員工談心、溝通。中興特別聘請了當(dāng)?shù)匾晃桓叨薍R人才，負(fù)責(zé)與德國工會組織打交道；中興也成為第一個(gè)在德國簽訂勞工協(xié)議的中國公司。

本地化公司的日常運(yùn)作還要依靠德國本地團(tuán)隊(duì)，除了CEO與CFO，目前中興德國服務(wù)公司的其他高管職務(wù)以及銷售、工程建設(shè)、運(yùn)維、支撐部門的正職都由德國員工擔(dān)任，中方多在職能部門擔(dān)任副職。通過優(yōu)化管理流程和制度既保證了德國本地業(yè)務(wù)的順利運(yùn)作，也保證了中方對公司方向的把控，以及對重大事件的參與和決策權(quán)。

Raimund Winkler是中興德國服務(wù)公司的COO。他是E-Plus原來運(yùn)維管理部門的首腦，也是諾基亞西門子德國服務(wù)公司的前CEO。這個(gè)有些靦腆的德國人實(shí)際上負(fù)責(zé)了目前公司的日常運(yùn)營工作，他和徐子陽的分工合作模式非常簡單，即KPI綁定——徐子陽通過中興總部對他的KPI考核，Raimund的KPI考核也即通過。“我們每天都會溝通，公司的所有決策都是兩人達(dá)成一致后再下發(fā)?！盧aimund對中國公司最深刻的印象就是一個(gè)“快”字，“對歐洲供應(yīng)商來說，任何小的更改都需要2～3周的時(shí)間，但中興軟創(chuàng)開發(fā)整個(gè)工單系統(tǒng)只用了2個(gè)月，這在我過去的公司至少需要一年半的時(shí)間。”

中興在德國境內(nèi)啟動(dòng)了5場針對阿朗員工的路演，將新的中方高管團(tuán)隊(duì)和德國管理團(tuán)隊(duì)集合在一起向分布在德國各地的一線工程師進(jìn)行介紹?！笆聦?shí)證明這非常有必要，中興通訊是誰？為什么是中興通訊？收購會給他們帶來什么？我希望通過路演傳遞給他們?nèi)齻€(gè)最核心價(jià)值觀——在一起（Stay together）、同成長（Grow together）、共分享（Share together）。”

有德國工程師現(xiàn)場將徐子陽的三個(gè)價(jià)值觀總結(jié)為：原來的服務(wù)公司是往下走的，中興德國服務(wù)公司是向上走的。這種說法并非空穴來風(fēng)，這些具有近20年工作經(jīng)驗(yàn)的德國工程師們經(jīng)常在工作中提出革新思路，但阿朗的公司策略是將E-Plus項(xiàng)目作為現(xiàn)金牛，因此工程師的想法得不到重視也很難找到實(shí)現(xiàn)路徑。

得德國通天下

E-Plus與中興的共同“冒險(xiǎn)”已經(jīng)在業(yè)界創(chuàng)造了數(shù)個(gè)之最：這是目前中興海外最大的服務(wù)合同，也是歐洲運(yùn)營商無論范圍還是人工數(shù)上規(guī)模最大的通信管理服務(wù)合同；中興德國服務(wù)公司的投資額已經(jīng)超過7000萬歐元，是中國企業(yè)在德最大的投資項(xiàng)目。

歐洲運(yùn)營商的服務(wù)管理合同凈利潤基本保持在5%左右，并不是一個(gè)高利潤行業(yè)。因?yàn)榕cE-Plus的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，中興也并不急于在合同的初期盈利。徐子陽坦率表示，中興對這個(gè)項(xiàng)目更多關(guān)注在能力建設(shè)方面，總公司也給予了他們一個(gè)相對寬松的盈利時(shí)間表。

通過內(nèi)部流程優(yōu)化以及工具、效率的提升，運(yùn)維服務(wù)企業(yè)每年都能有5%～10%的成本下降空間，長期運(yùn)轉(zhuǎn)起來能夠帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流和收益。在徐子陽和崔佳看來，更大的意義是能透過網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)維服務(wù)，了解運(yùn)營商各種隱藏的需求，反過來幫助設(shè)備研發(fā)和市場拓展。

在德國市場逐步積累的服務(wù)能力，未來將復(fù)制到全球其他市場?！暗聡鴵碛袠I(yè)界最高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，有了這套流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，我們可以將中興在很多國家積累的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與之進(jìn)行匹配，看看哪些能力以前理解得不夠深刻、哪些能力需要提升，將之系統(tǒng)化和工具化，這在任何國家的運(yùn)營商服務(wù)市場都有很強(qiáng)的競爭力?！毙熳雨栒J(rèn)為這場“冒險(xiǎn)”是值得的。