淺析矩陣結(jié)構(gòu)在事業(yè)單位科研項(xiàng)目管理中的應(yīng)用

丁順晨

摘 要：在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型的組織中，如何規(guī)范項(xiàng)目管理的過(guò)程，提高項(xiàng)目管理的效率，永遠(yuǎn)是值得項(xiàng)目管理人員乃至組織高層思索的問(wèn)題，該文將結(jié)合單位長(zhǎng)期在項(xiàng)目管理過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)，闡述組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理的重要性，并對(duì)傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行論述和說(shuō)明。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 矩陣結(jié)構(gòu) 應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F406 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2014）04（b）-0174-02

1 研究背景

眾所周知：事業(yè)單位，一般是指以增進(jìn)社會(huì)福利，滿足社會(huì)文化、教育、科學(xué)、衛(wèi)生等方面需要，提供各種社會(huì)服務(wù)為直接目的的社會(huì)組織。它不以盈利為直接目的，其工作成果與價(jià)值不直接表現(xiàn)或主要不表現(xiàn)為可以估量的物質(zhì)形態(tài)或貨幣形態(tài)。本單位作為隸屬于上海市科委的事業(yè)單位，專注于寬帶無(wú)線移動(dòng)通信領(lǐng)域的核心技術(shù)研究，通過(guò)長(zhǎng)期承擔(dān)和參與國(guó)家重大專項(xiàng)，863項(xiàng)目和地方各部委的項(xiàng)目為我國(guó)在通信領(lǐng)域的前沿探索，技術(shù)驗(yàn)證做出了重大的貢獻(xiàn)?？梢哉f(shuō)，我單位屬于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型的組織，因此，摸索出一條符合事業(yè)單位特色的項(xiàng)目管理的結(jié)構(gòu)模式，將對(duì)提高科研項(xiàng)目的管理質(zhì)量，更好的服務(wù)于我國(guó)無(wú)線移動(dòng)通信事業(yè)具有重要的意義。

2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性

雖然，具有高超管理技能的管理人員能使任何一個(gè)組織發(fā)揮作用，但合理的組織設(shè)計(jì)必然會(huì)提高管理人員成功的機(jī)會(huì)。因此，組織的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)不遺余力的以提高管理效率，使得組織更易獲得成功為最終目的。組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是通過(guò)對(duì)管理勞動(dòng)的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過(guò)他們?cè)谔囟ōh(huán)境、特定相互關(guān)系中的管理作業(yè)來(lái)使整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)的運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。管理勞動(dòng)的分工，包括了橫向和縱向兩個(gè)方面。通俗點(diǎn)說(shuō)，橫向分工是使得組織部門化，而縱向的分工，則是在責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對(duì)集中或分散。過(guò)分的橫向分工或是過(guò)分的縱向分工都有其弊端，橫向分工過(guò)度會(huì)使組織結(jié)構(gòu)過(guò)分扁平化，這樣雖然可以使得信息在組織內(nèi)部的傳遞更快，失真的可能性更低，但管理人員對(duì)下屬的監(jiān)督和指導(dǎo)力卻可能因?yàn)檫^(guò)大的管理幅度而被削弱，這樣無(wú)疑會(huì)增加管理失控的風(fēng)險(xiǎn)；反過(guò)來(lái)說(shuō)，過(guò)度的縱向分工則會(huì)使得組織結(jié)構(gòu)過(guò)分的錐形化，這樣雖然能夠降低因管理幅度過(guò)大導(dǎo)致的管理失控的風(fēng)險(xiǎn)，卻又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f的層次過(guò)多，延長(zhǎng)了管理層從獲取信息到反饋信息的時(shí)間，從而使管理控制工作更加的復(fù)雜，這顯然違背了組織設(shè)計(jì)的初衷。所以說(shuō)，任何一個(gè)組織要想獲得最適合自己的組織結(jié)構(gòu)，就必須在橫向和縱向分工上取得最佳的平衡點(diǎn)，利用各自的優(yōu)勢(shì)，規(guī)避各自的劣勢(shì)。

3 原有組織結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

沿用至今的組織結(jié)構(gòu)—職能部門化是根據(jù)職能活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)計(jì)管理部門的一種方式，它是最傳統(tǒng)的、普遍的、基于管理勞動(dòng)橫向分工所形成的組織結(jié)構(gòu)形式。誠(chéng)然，它能夠?yàn)榻M織帶來(lái)專業(yè)化分工的種種好處，但在項(xiàng)目管理中卻存在著一些明顯的缺陷。

3.1 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人缺乏實(shí)際的管理控制權(quán)限

在職能部門化的架構(gòu)中，組織成員的直接上級(jí)是部門主管，而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人往往只是擁有更高職稱的同事，從職能的角度上來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人并不具備管理下屬的權(quán)限，他們更多的依靠個(gè)人的影響力和個(gè)人魅力來(lái)對(duì)項(xiàng)目組成員施加影響，這種影響由于脫離了組織制度上的支持，往往顯得缺乏約束力，而真正擁有管理下屬職權(quán)的部門主管，又因?yàn)閷?duì)項(xiàng)目目標(biāo)缺乏整體的、清晰的認(rèn)識(shí)，從而不能及時(shí)的給予項(xiàng)目組成員正確的指導(dǎo)和監(jiān)督。長(zhǎng)此以往，容易造成項(xiàng)目進(jìn)度的延務(wù)或是項(xiàng)目目標(biāo)的偏移。

3.2 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)于組織內(nèi)的資源缺乏支配力

由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在組織中不具備相應(yīng)的管理權(quán)限，故當(dāng)由于項(xiàng)目不同階段的需要，其希望通過(guò)適當(dāng)?shù)馁Y源調(diào)配來(lái)更好的完成項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)，往往身不由己，即使通過(guò)上級(jí)審批同意了某些資源，也并非一定是項(xiàng)目工作所急需的。所以，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在該項(xiàng)職權(quán)上的缺失往往會(huì)造成項(xiàng)目資源的短缺。

3.3 無(wú)法在績(jī)效考核中對(duì)部門員工在項(xiàng)目組中的實(shí)際貢獻(xiàn)做出準(zhǔn)確的評(píng)判

在職能部門化的組織中，定期的績(jī)效考核往往由部門主管負(fù)責(zé)，在采納了部門內(nèi)同事自評(píng)和互評(píng)的結(jié)果后，綜合地給出評(píng)分。但在一些大型的項(xiàng)目中，往往需要跨部門的合作，這樣就會(huì)造成某些部門成員需要更加頻繁的與其他部門的員工進(jìn)行交流，反而與本部門員工間的交流減少了。這種現(xiàn)象帶來(lái)的直接影響便是，在項(xiàng)目工作中有出色表現(xiàn)的員工有可能得不到合理的績(jī)效評(píng)判。長(zhǎng)此以往，會(huì)嚴(yán)重的打擊這部分成員的工作積極性和工作熱情，這對(duì)于項(xiàng)目工作的有序展開(kāi)和推進(jìn)也是極為不利的。

4 矩陣式管理帶來(lái)的成效和面臨的挑戰(zhàn)

由于職能部門化的結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目管理過(guò)程中存在諸多的弊端，故我單位正在積極探索新的項(xiàng)目管理模式-矩陣結(jié)構(gòu)。如圖1所示。

4.1 矩陣結(jié)構(gòu)概述

矩陣結(jié)構(gòu)是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)，橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒(méi)有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己相關(guān)的工作后，仍回到原來(lái)的職能部門。

4.2 矩陣結(jié)構(gòu)給項(xiàng)目管理帶來(lái)的積極變化

賦予項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一定的管理權(quán)限，矩陣結(jié)構(gòu)的引入，使得組織內(nèi)的項(xiàng)目組變得更加的正式，這樣的轉(zhuǎn)變賦予了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人實(shí)質(zhì)的管理和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限，他可以根據(jù)項(xiàng)目組的實(shí)際需求制定組內(nèi)的工作原則和制度（這些原則和制度只要不與組織的政策沖突即可）、變更組內(nèi)的資源配置，并根據(jù)組內(nèi)成員的表現(xiàn)予以獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，并以此來(lái)加以引導(dǎo)和控制。此時(shí)，維系項(xiàng)目組穩(wěn)定有序工作的紐帶是理性的原則和制度，而非在職能部門化結(jié)構(gòu)中所依賴的個(gè)人影響力或個(gè)人魅力。在這種組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人所施加的影響更具約束性，針對(duì)性和時(shí)效性。

在項(xiàng)目組內(nèi)設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)是對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的管理和控制予以監(jiān)督，同時(shí)協(xié)助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人妥善處理與各職能部門間的關(guān)系，并在與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人事先商定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目組的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行成果檢查，如果發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)不力導(dǎo)致了項(xiàng)目預(yù)期成果未完成的，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提請(qǐng)更換項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目經(jīng)理的“雙保險(xiǎn)制度”極大的增加了項(xiàng)目管理過(guò)程中的控制力和糾偏力。endprint

建立起正式的跨部門交流平臺(tái)，由于在項(xiàng)目組中集中了各部門的成員，這樣便于知識(shí)和意見(jiàn)的交流，同時(shí)有利于新觀點(diǎn)，新設(shè)想的產(chǎn)生，項(xiàng)目組因此可以獲得很強(qiáng)的技術(shù)保障。同時(shí)，矩陣結(jié)構(gòu)促使項(xiàng)目組變得更加的正式、規(guī)范，從而轉(zhuǎn)變了原先項(xiàng)目組成員各自為戰(zhàn)，缺乏溝通、交流的困境，也為組織內(nèi)不同部門成員間搭建起了互動(dòng)的橋梁，為組織的資源優(yōu)化重組，技術(shù)創(chuàng)新提供了有力的條件。

幫助組織更快的培養(yǎng)管理人才，由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在矩陣結(jié)構(gòu)中被賦予了正式的管理職權(quán)，在履行這些職權(quán)時(shí)，其不可避免的會(huì)與組織內(nèi)的各職能負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)商，以便取得他們的支持，從而保證項(xiàng)目組各項(xiàng)工作都能持續(xù)穩(wěn)定的展開(kāi)，這在某種意義上說(shuō)，就像是在管理一個(gè)微小型的組織，其管理的目的就和上層領(lǐng)導(dǎo)人一樣，都是為了使組織獲得成功。所以，矩陣結(jié)構(gòu)的引入就像是為組織培養(yǎng)管理人才提供了一畝良田，為將來(lái)某一時(shí)刻管理人員的新老更替提供了更寬泛選擇空間。

4.3 面臨的挑戰(zhàn)及建議

績(jī)效考核制度的完善，盡管在引入矩陣結(jié)構(gòu)后，組織內(nèi)的成員往往能更加合理的獲得項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，但由于績(jī)效考核仍然采取部門內(nèi)考核的形式，所以正如前文所述那樣，在項(xiàng)目組內(nèi)工作卓有成效的員工并不一定能在績(jī)效考核中獲得與其付出相符的評(píng)判，這在一定程度上也削弱了他們?yōu)轫?xiàng)目組工作的積極性。所以，除了在常規(guī)的部門考核之外，將項(xiàng)目組的考核意見(jiàn)也納入到員工績(jī)效考核的內(nèi)容中去，才能更加真實(shí)的反映出員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度。這種制度的完善在以依托項(xiàng)目為主的組織中顯得尤為的迫切。

雙重領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)，矩陣結(jié)構(gòu)的復(fù)合式體系決定了項(xiàng)目組中的成員有可能同時(shí)收到來(lái)自部門主管和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的雙重命令或指示，當(dāng)這兩方的指示不能保持一致時(shí)，就可能造成他的工作混亂，甚至延誤項(xiàng)目的正常進(jìn)度。這種現(xiàn)象帶來(lái)的管理弊端在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目組成員分屬不同部門時(shí)尤為明顯。特別是當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求與部門內(nèi)部的文化或制度相沖突時(shí)，更加容易造成執(zhí)行人員的無(wú)所適從，但因?yàn)楝F(xiàn)存的績(jī)效考核制度決定了部門主管才是決定員工升職，加薪甚至去留的掌權(quán)人，所以員工很大程度上會(huì)聽(tīng)取部門主管的指示，而忽略了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的命令。為了避免這種情況的發(fā)生，在任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人時(shí)應(yīng)盡量遵循“項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)--職位權(quán)重（人際技能）一致原則”。

“項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)-職位權(quán)重（人際技能）一致原則”是指項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在原組織結(jié)構(gòu)中被賦予的職權(quán)應(yīng)與項(xiàng)目本身的重要程度相符。因?yàn)槁殭?quán)越高，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人下達(dá)的命令就越容易得到執(zhí)行，項(xiàng)目組的正常工作就越能夠得到保障；當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在原先的組織內(nèi)并沒(méi)有任何職權(quán)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮其人際技能，因?yàn)槿穗H交往、溝通能力強(qiáng)的人往往更容易在短時(shí)間內(nèi)說(shuō)服部門主管采納對(duì)項(xiàng)目有利的措施或建議。

當(dāng)然，預(yù)防勝于治療，在引入矩陣結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理前，我們必須評(píng)估雙重領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)的不可避免的風(fēng)險(xiǎn)，只有當(dāng)這種風(fēng)險(xiǎn)小于因缺乏正式的項(xiàng)目組所帶來(lái)的規(guī)范的項(xiàng)目制度和約束所導(dǎo)致的項(xiàng)目失控的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，矩陣結(jié)構(gòu)才有其實(shí)施的價(jià)值。

4.4 避免重復(fù)的工作

在職能部門化的結(jié)構(gòu)中，各部門是根據(jù)專業(yè)化的分工進(jìn)行劃分的，因此，極少會(huì)出現(xiàn)重復(fù)勞動(dòng)的情況。但在矩陣結(jié)構(gòu)中，不同項(xiàng)目組之間卻著實(shí)存在著這樣的情況，比如，某項(xiàng)具備特定功能的代碼被重復(fù)編譯，顯然，這種現(xiàn)象會(huì)極大的降低項(xiàng)目組的工作效率。所以不同的項(xiàng)目組之間應(yīng)加大溝通交流的力度，促進(jìn)組織內(nèi)某些資源的可重復(fù)利用率，將勞動(dòng)時(shí)間更多的應(yīng)用到技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程中去。

5 結(jié)語(yǔ)

總而言之，矩陣結(jié)構(gòu)具有很大的彈性和適應(yīng)性，它可以根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，短期內(nèi)迅速籌集起項(xiàng)目所需的資源。矩陣式組織的特點(diǎn)決定了它主要適用于那些需要眾多技術(shù)知識(shí)或技能的項(xiàng)目。在一些規(guī)模較小，所需知識(shí)、技能較單一的項(xiàng)目中，可能單一部門就足矣應(yīng)付，這時(shí)采用矩陣結(jié)構(gòu)反而會(huì)帶來(lái)一些諸如命令不統(tǒng)一-雙重領(lǐng)導(dǎo)或是增加績(jī)效考核工作復(fù)雜度的新問(wèn)題。所以，將其作為職能部門化結(jié)構(gòu)的有益補(bǔ)充，適時(shí)的采用才能將其給項(xiàng)目管理帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)最大化。

參考文獻(xiàn)

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