馳騁數(shù)字化時代的戰(zhàn)略性原則

馬丁·赫特和保羅·威爾莫特/文+沈建苗/編譯

一家歐洲大型保險公司的董事會催促管理班子拿出辦法來。這家公司主要以在線渠道出名，已經(jīng)在多個市場下調(diào)保費，而且撇開了保險代理人，在網(wǎng)上不斷提升其卓越的品牌聲譽，并利用新技術(shù)吸引顧客參與。這家保險公司的一些高層管理人員確信，威脅會隨之減弱。另一些高管甚至指出，年輕客戶的保單續(xù)簽在急劇減少。

對許多領(lǐng)導(dǎo)人來說，這個故事聽起來很耳熟，讓人回憶起可怕的日子：15年前，他們遭遇了第一批互聯(lián)網(wǎng)競爭對手。許多老牌公司成功應(yīng)對了這些威脅，其中一些威脅隨網(wǎng)絡(luò)泡沫的破裂而煙消云散。如今的挑戰(zhàn)卻不一樣。強(qiáng)大的攻擊者正以令人難以置信的速度崛起，巧妙地橫插在你與你的客戶之間，將目光盯在價值鏈上利潤豐厚的部分。

這些競爭勢力背后的數(shù)字化技術(shù)也許并非新技術(shù)，但它們被用來取得新的效果?？梢栽L問的信息量多到前所未有——從專有的大數(shù)據(jù)，到新的開放數(shù)據(jù)公共來源，不一而足。相應(yīng)地，分析及處理能力同樣得到了長足的提升，智能因算法而散布于數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)上，而網(wǎng)絡(luò)本身基于云端。智能移動設(shè)備讓世界各地的用戶都能訪問這些信息并享用計算能力。

在這些技術(shù)勢頭日猛的同時，它們也在深刻地改變戰(zhàn)略背景：改變競爭格局、商業(yè)行為，最終改變各行各業(yè)的表現(xiàn)。想在未來潮流和顛覆勢力中保持屹立不倒，各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就要質(zhì)疑原有的假設(shè)，對經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行壓力測試。

機(jī)遇和威脅并存

數(shù)字化常常降低準(zhǔn)入壁壘，導(dǎo)致行業(yè)部門之間由來已久的邊界倒塌。同時，數(shù)字化資產(chǎn)具有“即插即用”的性質(zhì)，這導(dǎo)致價值鏈解體，從而給目光專注、行動神速的競爭對手留下了機(jī)會。新的市場進(jìn)入者常?？梢匝杆贁U(kuò)大規(guī)模，而成本低于傳統(tǒng)玩家，而隨著更多的顧客加入到網(wǎng)絡(luò)中，其回報也可能迅速增加。

數(shù)字化能力將日益決定哪些公司創(chuàng)造價值或失去價值。這些轉(zhuǎn)變出現(xiàn)在行業(yè)演變這個大背景下，行業(yè)演變并非一蹴而就，而是走一條老路子：新的潮流出現(xiàn)，顛覆性進(jìn)入者隨之登場，他們的產(chǎn)品和服務(wù)得到早期采用者的積極采用（見配圖）。然后，先進(jìn)的在位者開始隨勢而變，以適應(yīng)這些變化，加快了客戶采用的速度，直到行業(yè)數(shù)字化水平達(dá)到一個引爆點——數(shù)字化不僅體現(xiàn)在諸多公司當(dāng)中，可能更重要的是，還體現(xiàn)在消費者當(dāng)中。最終，曾經(jīng)很激進(jìn)的現(xiàn)在很平常，毫無防備的在位者可能淪為下一個百視達(dá)（Blockbuster）。而成功打造了新能力（就像黑莓在零售領(lǐng)域取得的成就）的其他在位者，則變成了強(qiáng)大的數(shù)字化企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的機(jī)遇包括如下：

·促進(jìn)客戶、供應(yīng)商、股東和員工之間的互動。就許多交易而言，消費者和企業(yè)越來越青睞數(shù)字化渠道，只要結(jié)合使用多種媒體（比如圖形和視頻），針對背景定制信息（提供位置信息或人口統(tǒng)計信息），并添加社交聯(lián)系功能（讓社區(qū)可以圍繞主題和需求以及朋友們當(dāng)中的共同觀念建立起來），就能確保內(nèi)容可以被全世界的人享用。

·算法處理來自社交技術(shù)或物聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)，從而改善管理決策。更好的決策機(jī)制有助于為諸業(yè)務(wù)職能部門全面提升表現(xiàn)。

·帶來新的商業(yè)模式或運營模式，比如個人對個人的產(chǎn)品創(chuàng)新或客戶服務(wù)。中國的小米以眾籌方式開發(fā)新手機(jī)的功能特性，而不是在研發(fā)方面投入巨資；澳大利亞電訊公司（Telstra）以眾籌方式提供客戶服務(wù)，廣大用戶可以幫助對方解決問題，不收取任何費用。新的商業(yè)模式或運營模式還能直接繞過現(xiàn)有的客戶/供應(yīng)商關(guān)系。

其結(jié)果是，數(shù)字化將改變行業(yè)格局，因為它為一批新的競爭對手帶來了勃勃生機(jī)。有些玩家可能將你的業(yè)務(wù)能力視作威脅，而你還沒有意識到對方是競爭對手。的確，如今幾個起作用的力量會給幾乎所有數(shù)字化生存的企業(yè)帶來直接的挑戰(zhàn)或機(jī)遇。

七個起作用的力量

1.價格和利潤方面遇到新壓力

數(shù)字化技術(shù)帶來了近乎完美的透明度，因而很容易比較價格、服務(wù)水平和產(chǎn)品性能：消費者只要點擊幾下鼠標(biāo)或滑動幾下手指，就可以更換數(shù)字化零售商、品牌和服務(wù)。由于消費者需要相近的特性和簡單的互動，這讓產(chǎn)品和服務(wù)淪為大眾化商品。一些銀行現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)簡化產(chǎn)品以便在手機(jī)上容易購買，卻無意中導(dǎo)致自己的產(chǎn)品與同樣在竭力方便顧客用手機(jī)購物的競爭對手的產(chǎn)品出現(xiàn)趨同。

第三方紛紛加入了這場混戰(zhàn)，直接繞過公司與客戶之間的關(guān)系?，F(xiàn)在冒出了一大批價格比較網(wǎng)站，它們匯集了眾多廠商的信息，讓消費者得以輕松地比較價格和服務(wù)，這印證了這股潮流。

這種局面給眾多面向消費者的行業(yè)帶來了收益方面的下行壓力，而顛覆性潮流現(xiàn)在波及到了B2B商家。

2.競爭對手橫空殺出

數(shù)字化大潮常常降低準(zhǔn)入壁壘，削弱由來已久的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢來源。比如說，電信或保險行業(yè)的在線服務(wù)提供商現(xiàn)在沒必要建立包括多個辦事處和地方代理人的分銷網(wǎng)絡(luò)，就能開拓市場。它們只要對風(fēng)險以及客戶收入和偏好方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘分析，就能展開積極有效的競爭。

同時，網(wǎng)上樹立品牌的開支以及消費者對于少數(shù)品牌的關(guān)注程度為許多市場重新劃定戰(zhàn)線。日本互聯(lián)網(wǎng)零售商樂天（Rakuten）正利用其網(wǎng)絡(luò)提供金融服務(wù)。谷歌和推特等互聯(lián)網(wǎng)巨擘借助谷歌錢包和推特的零售內(nèi)容之類的產(chǎn)品，迫不及待地試探行業(yè)邊界。

新的競爭對手常常是比較小的公司，它們還未形成龐大規(guī)模，卻仍給在位者帶來了很大的破壞和麻煩。比如在零售業(yè)，眾多創(chuàng)業(yè)家選擇一小批產(chǎn)品作為切入點，以遠(yuǎn)低于市場價的價位小批量銷售，迫使大公司也拉低價位。

3.贏家通吃的局面

數(shù)字化企業(yè)降低了交易和人力成本，借助聚合的數(shù)據(jù)加大了規(guī)模效益，隨著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)開始顯現(xiàn)，還可享受數(shù)字化人才和知識產(chǎn)權(quán)在質(zhì)量方面的提升。成本優(yōu)勢相當(dāng)大：在線零售商每個員工的創(chuàng)收水平三倍于表現(xiàn)最佳的折扣零售商。相對優(yōu)勢會在這些信息密集型模式迅速實現(xiàn)，而不是大多數(shù)公司預(yù)料的那樣需要深耕多年。

數(shù)據(jù)和人才方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)很關(guān)鍵。在保險業(yè)，掌握大批消費者信息的數(shù)字化“原住民”可能比傳統(tǒng)保險公司更合理地規(guī)避風(fēng)險。一些成功的創(chuàng)業(yè)公司以數(shù)字化專長和崇尚工程師的文化出名，吸引著一流的數(shù)字化人才，形成了良性循環(huán)。這些效應(yīng)會在數(shù)字化規(guī)模極具影響的行業(yè)加快合并，從而對資本和人力相對密集型模式構(gòu)成挑戰(zhàn)。根據(jù)我們的經(jīng)驗，銀行、保險、媒體、電信和旅游這些行業(yè)非常容易受到這種贏家通吃的市場局面的沖擊。

比如在法國，初創(chuàng)企業(yè)Free已開始提供移動服務(wù)，一個龐大而活躍的數(shù)字化社區(qū)支持這個服務(wù)，其成員實際上是“品牌粉絲”和代言人。這家公司大力發(fā)展充當(dāng)意見領(lǐng)袖的“測試粉絲”（alphafans），它們通過博客、社交網(wǎng)絡(luò)及其他渠道，在互聯(lián)網(wǎng)上與其他成員積極交流，起到了造勢的作用，品牌很快在網(wǎng)絡(luò)上傳播開來。Free在傳統(tǒng)營銷上的開支很少，卻通過社交媒體營銷活動，照樣獲得了很高的客戶滿意度，還搶占了龐大的市場份額。

4.即插即用的商業(yè)模式

由于數(shù)字化力量降低了交易成本，價值鏈隨之解體。第三方產(chǎn)品和服務(wù)（實際上相當(dāng)于數(shù)字化樂高積木）可以迅速整合價值鏈的空隙。比如說，亞馬遜就為公司企業(yè)提供物流、在線零售“店面”和IT服務(wù)。對許多企業(yè)來說，自己打造那些業(yè)務(wù)職能，表現(xiàn)又達(dá)不到競爭對手的水平，可能不劃算，于是它們只是將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)插入到價值鏈。比如在美國，注冊投資顧問是投資咨詢行業(yè)中發(fā)展最快的部分。這個群體之所以如此迅速地拓展業(yè)務(wù)，主要是由于它們“內(nèi)包”了嘉信理財（CharlesSchwab）、富達(dá)投資（Fidelity）及其他金融服務(wù)商購買的“交鑰匙”系統(tǒng)（包括記賬和運營基礎(chǔ)設(shè)施），這類金融服務(wù)商為它們提供了所需的全部業(yè)務(wù)能力。只要有許可證，個人或小團(tuán)隊就能開起自己的公司。

5.人才不匹配日益嚴(yán)峻

軟件取代了數(shù)字化企業(yè)的人力。比如說，我們估計，在銀行的700個端到端，比如開立賬戶或申請車貸的流程中，大概一半可以全面實現(xiàn)自動化。計算機(jī)也在日益處理復(fù)雜的任務(wù)。像IBM的沃森（Watson）這類“聰明的機(jī)器”勢必會接過許多呼叫中心員工的工作。連知識密集型領(lǐng)域，比如腫瘤診斷也很容易受到機(jī)器的挑戰(zhàn)：由于能夠掃描并儲存海量的醫(yī)療研究資料和病人的磁共振成像（MRI）結(jié)果，沃森診斷癌癥的速度和準(zhǔn)確性都遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過技術(shù)精湛的醫(yī)生。數(shù)字化讓許多需要為高層主管匯總信息的一線崗位和中層管理崗位實現(xiàn)了自動化，許多公司里面越來越多的知識崗位難免會受到?jīng)_擊。

同時，許多公司仍努力為無法自動化的領(lǐng)域找到合適的人才。這類領(lǐng)域包括需要數(shù)字化技能的崗位，比如人工智能程序員或數(shù)據(jù)科學(xué)家，以及主管數(shù)字化戰(zhàn)略，另辟蹊徑設(shè)計新業(yè)務(wù)的人員。高層管理人員面前的一大挑戰(zhàn)是，將自動化省下來的開支靈活地調(diào)配到打造數(shù)字化業(yè)務(wù)所需的人才身上。比如說，一家跨國公司打算削減10000多名員工，有些是由于數(shù)字化經(jīng)濟(jì)，同時又為數(shù)字化業(yè)務(wù)部門增加3000人。顯而易見，諸如此類的舉措可能會產(chǎn)生重大的社會影響，數(shù)字化發(fā)展帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)因而提升到公共政策問題這一高度，而不僅僅是戰(zhàn)略商業(yè)問題。

6.整合全球供求關(guān)系

數(shù)字化技術(shù)眼里沒有邊界；客戶需要統(tǒng)一的體驗，這加大了跨國公司在產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化方面面臨的壓力。比如在B2C領(lǐng)域，許多美國消費者習(xí)慣去英國商家網(wǎng)購，購買最新款式的服裝。他們逐漸要求商家提供可跨國使用的支付系統(tǒng)、全球分銷和統(tǒng)一的客戶體驗。

在從銀行到電信的B2B市場，企業(yè)采購員正對供應(yīng)商加大壓力，要求對方提供跨國標(biāo)準(zhǔn)化，與其他服務(wù)整合，而且很容易插入到采購企業(yè)的全球業(yè)務(wù)流程中的服務(wù)。一家跨國銀行跨20個國家建立了單一網(wǎng)站，該網(wǎng)站將之前的一大批零散的產(chǎn)品接觸點整合起來，從而做到其產(chǎn)品和服務(wù)與大客戶的無國界戰(zhàn)略相一致。一家美國科技公司為每一個大客戶提供了專門定制的全球門戶網(wǎng)站，讓客戶得以更深入地了解需求，同時又讓客戶可以整體了解各部件的全球價格和供貨情況。

7.以更快速度不斷演變的商業(yè)模式

數(shù)字化可不是一站式旅程。一個典型的例子是音樂行業(yè)，商業(yè)模式已由賣磁帶和CD（之后賣MP3歌曲）改為訂購模式，比如Spotify的模式。在交通運輸業(yè)，一種流行的汽車共享模式因數(shù)字化，比如整合移動應(yīng)用、汽車傳感器和云端數(shù)據(jù)的服務(wù)而普及開來，Zipcar堪稱這種模式的典范。Zipcar的會員按小時或天數(shù)支付車輛使用費。谷歌對無人駕駛汽車進(jìn)行的測試表明了有更好的機(jī)會來根本性地提升數(shù)字化的價值。隨著數(shù)字化模式不斷拓展，汽車廠商們需要適應(yīng)購車者對更自動化更安全的功能特性日益膨脹的需求。隨著自動化降低運輸成本，出現(xiàn)無需司機(jī)的車隊，“不會撞車”的汽車改變司機(jī)們現(xiàn)有的風(fēng)險狀況，貨運和保險等相關(guān)行業(yè)也會受到影響。

應(yīng)對戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)的六大決策

面對這些力量，重新考慮戰(zhàn)略需要做艱難的決策和取舍。

決策一：買入還是出售業(yè)務(wù)？

在數(shù)字化世界，一些企業(yè)的增長和盈利能力變得不那么有吸引力，而競爭所需的能力也在發(fā)生變化。因此，如果公司想要達(dá)到預(yù)期的財務(wù)狀況，或打造所需的人才或系統(tǒng)，可能就要調(diào)整公司旗下的業(yè)務(wù)。

特易購（Tesco）在兩年內(nèi)已大舉收購了多家數(shù)字化企業(yè)，以應(yīng)對消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)域的數(shù)字化競爭對手。護(hù)膚品和香水零售商絲芙蘭（Sephora）最近收購了Scentsa，后者是數(shù)字化技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)公司，專門改善店內(nèi)購物體驗。Scentsa觸摸屏可顯示產(chǎn)品視頻，接入護(hù)膚品和香水類型數(shù)據(jù)庫，并推薦產(chǎn)品。絲芙蘭的工作人員表示，收購這家公司，是為了避免其技術(shù)落到競爭對手的手里，并且有助于更迅速地開發(fā)店內(nèi)產(chǎn)品。

缺乏足夠規(guī)?；蝾A(yù)計數(shù)字化業(yè)務(wù)大幅減少的公司應(yīng)考慮剝離業(yè)務(wù)。比如說，一些保險公司可能發(fā)覺輸給了能夠?qū)︼L(fēng)險進(jìn)行微調(diào)的數(shù)字化保險公司。在媒體業(yè)，英國每日郵報信托集團(tuán)（DMGT）在數(shù)字化消費業(yè)務(wù)方面加倍投入，同時在傳統(tǒng)的平面資產(chǎn)方面做出了艱難的結(jié)構(gòu)調(diào)整決策，包括剝離本地刊物，上調(diào)全國封面價。家得寶（HomeDepot）繼續(xù)將投資戰(zhàn)略的重心從開設(shè)新店轉(zhuǎn)移到新建大型倉庫，以應(yīng)對網(wǎng)上銷售日增的態(tài)度。今年，家得寶收購了Blinds.com，而之前它已收購了一系列網(wǎng)站。

決策二：引領(lǐng)客戶還是跟隨客戶？

在位者也有機(jī)會來啟動顛覆性戰(zhàn)略。一家歐洲房地產(chǎn)中介集團(tuán)在房源市場擁有獨家控制的龐大份額，它決定在數(shù)字化競爭對手打入其領(lǐng)域之前先行一步。它在網(wǎng)上搭建了一個平臺，向所有經(jīng)紀(jì)人，其中許多是競爭對手開放，現(xiàn)已成為首屈一指的全國性市場，份額越來越大。在其他情況下，明智的決策也許是放棄數(shù)字化舉動，特別是在這類：準(zhǔn)入壁壘高，監(jiān)管方面很復(fù)雜，有專利保護(hù)利潤源源不斷的行業(yè)。

這兩個極端之間是司空見慣的現(xiàn)實：數(shù)字化舉動有可能殘殺自家的產(chǎn)品和服務(wù)，甚至可能侵蝕利潤。不過，毫無作為同樣很危險。現(xiàn)有買家方面的內(nèi)部數(shù)據(jù)可幫助擁有龐大客戶群的在位者獲得洞察力，比如了解定價和渠道管理，可以比小型攻擊者了解得更清楚。品牌優(yōu)勢也能幫助傳統(tǒng)玩家智勝數(shù)字化新來者。

決策三：與新的攻擊者合作還是競爭？

在受到數(shù)字化顛覆的行業(yè)，強(qiáng)大的在位者如同被食人魚圍攻的鯨魚。在過去，可能只有一兩個新來者闖入你的行業(yè)，現(xiàn)在卻可能有幾十個——每個新來者咬一小口，雖不致命，卻很痛。比如說，貝寶（PayPal）在瓜分支付商家的份額，亞馬遜則在吞食小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)。公司化解攻擊的辦法是，迅速模仿對方的業(yè)務(wù)，或者干脆收購攻擊者。不過，想同時守住所有方面是行不通的，所以與一些攻擊者合作可能比與之競爭來得更明智。

比如說，桑坦德銀行（Snatander）最近與初創(chuàng)企業(yè)FundingCircle達(dá)成合作伙伴關(guān)系。該銀行認(rèn)識到，自己的一部分客戶想獲取個人對個人（P2P）貸款；實際上變相承認(rèn)了，從頭打造世界一流的P2P貸款平臺需要花大血本。一批英國銀行抱團(tuán)建立了一套移動支付系統(tǒng)（Paym），旨在對抗進(jìn)入其市場的科技公司。英國高端超市維特羅斯（Waitrose）在最終建立自己的數(shù)字化體系之前，與初創(chuàng)企業(yè)奧凱多（Ocado）合作，共同建立數(shù)字化渠道和家庭分銷網(wǎng)絡(luò)。

數(shù)字化技術(shù)本身為合作的創(chuàng)新方式提供了機(jī)會。第一資本公司（CapitalOne）推出了第一資本實驗室（CapitalOneLabs），向眾多第三方開放了其軟件接口，那樣第三方?jīng)]必要自己花錢，就可以借助第一資本公司的風(fēng)險和信用評估能力，捍衛(wèi)其價值鏈上的眾多空隙。

決策四：多元化還是加倍投資數(shù)字化項目？

隨著數(shù)字化機(jī)遇與挑戰(zhàn)急劇增多，決定將新的賭注押在何處讓領(lǐng)導(dǎo)人越來越頭疼。多元化可降低風(fēng)險，于是許多企業(yè)忍不住想“百花齊放”。但是這些小項目盡管不乏創(chuàng)新，卻常常得不到足夠的資金支撐下去，或者很容易被競爭對手復(fù)制。一個解決之道是類似私募股權(quán)基金：為多個項目提供種子資金，但又足夠自律，擯棄勢頭沒有迅速起來的項目，資助真正具有顛覆潛力的項目。自2010年以來，默克（Merck）旗下的全球醫(yī)療創(chuàng)新基金，管理5億美元資產(chǎn)，投資于20多家初創(chuàng)企業(yè)，這些企業(yè)涉足醫(yī)療信息學(xué)、個體化醫(yī)療及其他領(lǐng)域，并繼續(xù)尋找新的投資對象。寶馬和德國電信等其他公司已設(shè)立了業(yè)務(wù)部門，資助數(shù)字化初創(chuàng)企業(yè)。

另一種方法是加倍投資某個方面，這可能適合涉及巨大價值的行業(yè)。一家歐洲銀行調(diào)整了數(shù)字化投資重心，專注于12個客戶決策歷程，比如買房，這些歷程占不到5%的業(yè)務(wù)流程，卻占了近一半的成本基礎(chǔ)。一家全球領(lǐng)先的制藥公司已在數(shù)字化項目方面投入巨資，與醫(yī)療保險公司一起匯總數(shù)據(jù)，以提高遵守給藥制度的比率。它還利用數(shù)據(jù)，找到適合臨床試驗的患者，因而更迅速地研發(fā)出藥物，同時致力于鼓勵患者使用監(jiān)視器和可穿戴設(shè)備來跟蹤治療效果的計劃。美國零售巨頭諾德斯特龍公司（Nordstrom）已投入巨資，為客戶提供多渠道體驗。它最初致力于建造一流的貨運和庫存管理設(shè)施，隨著加大投入，開發(fā)移動購物應(yīng)用程序，興建自助服務(wù)亭，并打造跨渠道管理客戶關(guān)系的業(yè)務(wù)能力。

決策五：保持?jǐn)?shù)字化業(yè)務(wù)獨立，還是與現(xiàn)有的非數(shù)字化業(yè)務(wù)整合？

將數(shù)字化業(yè)務(wù)直接整合到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)可以創(chuàng)造額外的價值，比如通過為客戶提供多渠道能力，或者幫助企業(yè)共享基礎(chǔ)設(shè)施，如供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。然而，傳統(tǒng)企業(yè)文化可能很難吸引和留得住人才，數(shù)字化業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人和主營業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人之間經(jīng)常上演地盤之爭。此外，不同的業(yè)務(wù)部門在一些問題，比如如何設(shè)計和落實多渠道戰(zhàn)略上可能存在分歧。

一家跨國銀行化解了這種緊張局勢，其辦法是在整個集團(tuán)設(shè)立了一個卓越中心，數(shù)字化專家們?yōu)闃I(yè)務(wù)部門出謀劃策，幫助它們開發(fā)工具。數(shù)字化小組最終將與業(yè)務(wù)部門整合起來，不過要等到小組達(dá)到臨界規(guī)模，取得了許多成功后才整合。英國連鎖百貨商店約翰·劉易斯（JohnLewis）在2001年收購了Buy.com的英國分部，一舉購得了額外的數(shù)字化能力，最終將它與核心業(yè)務(wù)整合起來。沃爾瑪超市建立了遠(yuǎn)離公司總部的數(shù)字化業(yè)務(wù)，讓新文化和新技能得以發(fā)展。當(dāng)然，旗下業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)可以采用混合方法：既有獨立的數(shù)字化部門，又有全面整合的數(shù)字化部門。

決策六：下放權(quán)力還是主導(dǎo)數(shù)字化議程？

推進(jìn)數(shù)字化議程需要高層投入大量時間、給予充分關(guān)注?？蛻粜袨楹透偁帒B(tài)勢在迅速變化，行之有效的數(shù)字化戰(zhàn)略需要各部門全面協(xié)調(diào)，這可能需要CEO介入。比如說，一家跨國公司試圖實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程數(shù)字化，與新來者一較高下。負(fù)責(zé)設(shè)計產(chǎn)品的研發(fā)部門對于如何設(shè)計出可以通過數(shù)字化渠道順利分銷的產(chǎn)品卻知之甚少。同時，就一個旨在重新設(shè)計后臺的超大投資項目而言，面臨價格壓力的業(yè)務(wù)部門過于倚重部門專家。最后CEO站了出來，下令采取新方法，圍繞客戶決策歷程來統(tǒng)籌數(shù)字化工作。

面對需要處理好與數(shù)字化有關(guān)的一系列部門和區(qū)域問題，一些企業(yè)在設(shè)立一個新崗位：首席數(shù)字官或相應(yīng)角色，以便從外面引入具有數(shù)字化理念的人才，讓數(shù)字化議程有明確的重心。沃爾格林（Walgreens）是一家業(yè)績出色的美國藥店和零售連鎖企業(yè)，六年前它從一家頂尖的科技公司請來了數(shù)字化總裁兼首席營銷官，直接向CEO報告的主席。此人的成就包括帶頭收購drugstore.com，現(xiàn)在該網(wǎng)站仍作為一家專營公司來運營。這次收購提升了沃爾格林的業(yè)務(wù)技能，drugstore.com越來越與該公司的現(xiàn)有網(wǎng)站walgreens.com共享其數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施。

依賴首席數(shù)字官推動數(shù)字化議程存在一定的風(fēng)險：造成分裂。一些人缺少CEO具備的戰(zhàn)略深度和廣度，可能為了某個局部方面，比如營銷或社交媒體，犧牲大局。還有些人充當(dāng)部門負(fù)責(zé)人，對已啟動數(shù)字化戰(zhàn)略的部門全面負(fù)起盈虧責(zé)任，但又缺少影響力或授權(quán)，開展工作時得不到業(yè)務(wù)部門的支持。

另外，CEO可以選擇親自“主導(dǎo)”和領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化議程，采用自上而下的方式。如果數(shù)字化是企業(yè)或集團(tuán)的三大議程項目之一，如果數(shù)字化業(yè)務(wù)需要整個企業(yè)提供大量資源，或者如果開展新的數(shù)字化優(yōu)先項目需要處理好業(yè)務(wù)部門之間的“勾心斗角”，這種方法可能很有必要。

無論CEO和董事會選擇哪種組織模式或領(lǐng)導(dǎo)模式，有必要記住這一點：數(shù)字化是個移動目標(biāo)。數(shù)字化力量會突然出現(xiàn)，這意味著駕馭數(shù)字化是一場旅行，而非終點——需要豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗；但對企業(yè)來說也是難得的機(jī)遇，可以為競爭和發(fā)展共存的新時代重新定位。

（原載于麥肯錫官網(wǎng)，作者馬丁·赫特是麥肯錫駐臺北辦事處主管，保羅·威爾莫特是駐倫敦辦事處主管。）