晉升有害

當一個員工在原來崗位上，做出比較卓越的成績后，身為管理者是否會考慮給他晉升呢？依我的觀察看，大部分管理者都會采取這種方法作為激勵員工的手段。只是，這種方法真的科學嗎？

小賈是我大學讀書時的宿友。大學畢業(yè)后，他到一家國企任職技術員。在學校時，小賈學習就很扎實，性格也比較要強，所以入職沒多久就成績斐然。兩年后，企業(yè)接手一個大項目，他負責其中子項目的技術攻關，并順利完成了任務。為了表彰成績，年底時他被升職為組長。

聽到這個消息，我既為他高興又有些擔心。以我對小賈的了解，他是技術型人才，放到哪里都能獨當一面。但他性格要強，又不擅長處理人際關系，如果把他放在管理崗位上早晚會跟同事發(fā)生矛盾。

果然，時間不長小賈就跟幾位同事爆發(fā)了沖突。領導幾次約談，讓他處理好跟組員間的關系。但他卻找不到解決辦法，十分苦惱。其實對小賈而言錯不在他，而在于單位安排的晉升。

為何這么說？在組織中，員工由于在原有職位上成績優(yōu)異，將會被提升到更高一級職位。其后，如果繼續(xù)表現(xiàn)優(yōu)異，將會得到進一步的提升，直至到達他所不能勝任的職位。因此，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據(jù)。這就是管理學中著名的“彼得原理”。

以小賈為例，身為普通員工時他能力突出做出了成績?？僧敱惶嵘秊榻M長時，組內(nèi)的工作需要安排、下屬的請示需要處理、人際間的關系需要協(xié)調(diào)、領導的期望值也突然變高。這些東西，都是原來崗位上所沒有的，也正是小賈能力上不具備的。因此，原本作為激勵手段的晉升，反而暴露了他的種種不足。

其實，激勵員工可以采取物質(zhì)手段，也可以用榮譽手段。單純的以晉升作為激勵，有時反而會害了下屬。將恰當?shù)娜朔旁谇‘數(shù)奈恢蒙希@才是管理人才的最恰當方法。W撰文//錢俊

本欄責編 /馬征

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