淺談人力資源管理的問題

陳燕虹 徐煥章

【摘 要】人力資源作為企業(yè)寶貴的資源，在企業(yè)經(jīng)營管理中所起的作用越來越大。要想在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須重視人力資源管理。本文旨在對當(dāng)前以項目為服務(wù)基準(zhǔn)的大中型企業(yè)人力資源管理過程中存在的問題進(jìn)行分析，試圖提出有價值的建議，以期對大中型企業(yè)的人力資源管理有所裨益。

【關(guān)鍵詞】人力資源；管理；對策

隨著經(jīng)濟全球化和市場競爭的加劇，人力資源在企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用，它成為企業(yè)介入市場競爭之根本。企業(yè)深刻的體會到培養(yǎng)核心競爭力是制勝的法寶，而這種競爭力無疑與人力資源的正確開發(fā)和合理利用有著密切的聯(lián)系。為了爭取更大的優(yōu)勢，最大化發(fā)揮企業(yè)的潛力，人力資源的開發(fā)和管理就成為了必要的課題。文章將對招聘、使用、績效與退出四個方面的問題提出對策及建議。

一、招聘和甄選

對于一個快速增長的公司來說，意味著需要大規(guī)模的人才招聘?，F(xiàn)代企業(yè)已有一套成熟的、標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程：發(fā)布招聘廣告，整理簡歷，電話或現(xiàn)場面試。但是，如果對于一個以項目為基準(zhǔn)進(jìn)行運營的大中型企業(yè)來說，如中大型咨詢公司，招聘的需求有很高的彈性度，需要大量招聘不同專業(yè)技術(shù)和業(yè)務(wù)能力的人才，給招聘部門帶來非常大的壓力。為確保業(yè)務(wù)正常運營，招聘部門必須在非常有限的時間內(nèi)完成整個招聘流程并確認(rèn)人才到位。由于時間緊張，有些員工可能在未經(jīng)過整個招聘流程后就被確認(rèn)錄用。越來越多的新員工進(jìn)入公司后才被發(fā)現(xiàn)自己不能很好的完成所指派的工作，或者他們加入公司后才發(fā)現(xiàn)不能適應(yīng)企業(yè)的文化。

大多數(shù)企業(yè)，招聘人員的部門經(jīng)理只能決定招聘職位的級別，薪資談判由人力資源部來進(jìn)行。這意味著對于部門經(jīng)理而言，在新員工加入之前是不清楚其薪資狀況的。新員工的薪資可能會與部門經(jīng)理的預(yù)期不一致，可能超出了部門預(yù)算。這將導(dǎo)致新員工通不過試用期的案例，從而部門經(jīng)理不得不花時間重新招聘，同時這也增加了招聘成本。

每個員工都能給企業(yè)創(chuàng)造價值，優(yōu)秀員工是指好的技術(shù)，好的資源。但與此同時，也可能給公司帶來潛在風(fēng)險，例如短期內(nèi)離職，道德問題，文化問題等。

因此，對于招聘及甄選問題的建議是，招聘和甄選必須從長期目標(biāo)來看，對于資深職位，公司應(yīng)注重在內(nèi)部人才的培養(yǎng)上。因為內(nèi)部培養(yǎng)的人才，他是伴隨著公司的成長而成長的，對公司的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、長期發(fā)展策略都有很清晰的理解，必然有更高的忠誠度。另一方面，為了支持大規(guī)模的招聘需求，公司應(yīng)根據(jù)項目要求擬定針對初級職位人才的貯備計劃，這樣能讓人力資源部門有更多的時間去進(jìn)行高質(zhì)量的招聘工作，招錄更多精英人才。再者，對于招聘人員的部門經(jīng)理來說，應(yīng)在整個招聘過程包括薪資談判流程，與人力資源部門一起參與，確保公司用合適的成本招到合適的人才。

二、人才使用

人才的使用方面有以下一些問題：（1）人才埋沒。在中大型企業(yè)里，由于在一段時間內(nèi)大量招聘員工從事相同的一個項目，會發(fā)生優(yōu)秀人才被埋沒的可能。難以達(dá)到人盡其才，才盡其用的效果。（2）企業(yè)只重視“外才”的引進(jìn)，卻忽略了“內(nèi)才”的使用。大中型企業(yè)花費高招聘成本在國內(nèi)外招聘機構(gòu)尋找外部人才，最大的缺點則是費用過高。其次，新聘用的外才并不熟悉企業(yè)文化或者營運流程。必須經(jīng)過一定時間的磨合才能融入到企業(yè)的整個經(jīng)營中。

對于人才使用中的問題，應(yīng)該注意以下幾點：

（1）建立選拔使用機制。堅持公開、公平、公正、競爭、擇優(yōu)的原則，因人而用，擇長而用，擇優(yōu)而用。使人才處于最佳創(chuàng)新狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能

（2）注重人才培養(yǎng)，重視專業(yè)技術(shù)人員的綜合素質(zhì)建設(shè)，特別是以專業(yè)型為目標(biāo)，注重在職人員的培訓(xùn)和素質(zhì)再教育。

（3）根據(jù)企業(yè)實際和需要設(shè)置專業(yè)技術(shù)崗位，完善分類管理，合理配置專業(yè)技術(shù)職務(wù)崗位，使崗位設(shè)置更規(guī)范化和科學(xué)化，避免人才工作不對口，造成人才浪費。

（4）企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定各級管理人員和關(guān)鍵崗位員工定期輪崗制度，明確輪崗范圍、輪崗周期、輪崗方式等，形成相關(guān)崗位員工的有序持續(xù)流動，全面提升員工素質(zhì)。

三、績效管理

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織共同目標(biāo)參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。員工績效管理有三個步驟：設(shè)定個人業(yè)務(wù)目標(biāo)；評估目標(biāo)達(dá)成情況；評定業(yè)績分?jǐn)?shù)。在每年固定期間，員工根據(jù)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，進(jìn)行年度個人目標(biāo)的設(shè)定?？冃Ч芾淼哪康氖菍T工業(yè)績的評估，以此反饋個人發(fā)展計劃。年度獎金與升職機會都會根據(jù)個人績效管理的評分進(jìn)行分配與考量。

理論上，績效管理是關(guān)聯(lián)了目標(biāo)設(shè)定，績效評估和激勵系統(tǒng)，但實際上在大中型企業(yè)的情況是不太一樣的。

業(yè)務(wù)與員工人數(shù)的快速增長，致使部門經(jīng)理沒有足夠的精力去保證績效管理流程良好的運作。如在某些大中型咨詢企業(yè)里存在著極端的情況，部門經(jīng)理的屬下超過100名員工。部門經(jīng)理沒有足夠的時間精力幫助每個員工設(shè)定具體明確，可衡量，可實現(xiàn)的目標(biāo)。同時，由于部門經(jīng)理本身的個人目標(biāo)也是以公司業(yè)務(wù)增長為主，這導(dǎo)致部門經(jīng)理會把業(yè)務(wù)放在第一位，而忽略對自己員工的關(guān)懷。

盡管中國經(jīng)濟增長非常迅速，但獎金及升職的機會卻不是增長的如此迅速，這導(dǎo)致了激勵系統(tǒng)與績效管理系統(tǒng)的脫節(jié)。人力資源部門很少在這些問題上與員工進(jìn)行有效溝通。大部分的優(yōu)秀人才往往因為不滿意現(xiàn)在也看不到將來而失去動力。他們認(rèn)為公司雖然認(rèn)可了他們的杰出貢獻(xiàn)，但從物質(zhì)或精神上的激勵，都與其他普通績效的員工差不多。從公司品牌的角度來看，這也會大大影響公司在市場上的形象，導(dǎo)致公司在招聘人才中失去了競爭力。

對于績效管理問題的建議是：在部門中安排數(shù)名“人事”經(jīng)理，他們能花時間與精力在培養(yǎng)員工上，特別是對新員工。他們的首要任務(wù)是幫助新員工快速融入公司文化以及為公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展準(zhǔn)備合格的儲備人員。人力資源部門與這些部門人事經(jīng)理必須緊密合作，確保每一人事經(jīng)理的下屬不超過25個。這樣才能保證每個人事經(jīng)理在考慮業(yè)務(wù)發(fā)展之外有足夠的時間與自己的下屬進(jìn)行溝通，進(jìn)行周期性的有效反饋，進(jìn)而幫助員工在復(fù)雜環(huán)境下的成功成長。從激勵政策方面，人力資源部門應(yīng)該與管理層一并執(zhí)行有效的業(yè)績溝通，讓員工了解企業(yè)發(fā)生的事情，公司五至十年的計劃。金錢不是激勵員工的唯一方法，所以人力資源部門和管理層也應(yīng)該多考慮精神層面上的激勵，創(chuàng)建更多職業(yè)發(fā)展機會給優(yōu)秀人才。這樣才能讓優(yōu)秀人才感到公司在關(guān)懷他們，在幫助他們。

四、人才退出

對大中型企業(yè)來說，特別是以項目為基準(zhǔn)運營的企業(yè)來說。在某個時間段，由于項目的原因，會大量招聘員工。而在項目結(jié)束后，大量的員工閑置，這對企業(yè)來說，是一筆極高的成本。在處置這批員工時，由于簽訂勞動合同時不注重法律要求，容易出現(xiàn)違法的現(xiàn)象。其次，大批解雇員工對在職員工忠誠度和能力的影響，造成員工頻繁的跳槽現(xiàn)象。再者，當(dāng)被解雇的員工在企業(yè)中處于重要職位，或者掌握著企業(yè)客戶資源或者企業(yè)信息資源，了解企業(yè)核心技術(shù)的時候，可能會出現(xiàn)企業(yè)機密泄露的問題，同時也會產(chǎn)生要職無繼任者的問題。

針對以上的問題，企業(yè)應(yīng)該建立健全的員工退出機制，來明確退出的條件和程序，確保員工退出機制得到有效實施。有效的人才退出機制應(yīng)包括：

（1）與員工簽訂勞務(wù)合同時，應(yīng)注意解除合同的條款，避免在解雇員工時出現(xiàn)違法現(xiàn)象。企業(yè)制定人才退出管理制度，明確規(guī)定員工違反哪些條例時，公司可解雇員工。

（2）以考核為基礎(chǔ)，判斷人才退出。每年定期的進(jìn)行考核，根據(jù)每個員工的考核結(jié)果做好人才退出的工作。若考核結(jié)果不盡人如意，可以采取降職、降薪、退休或者解雇的方法，這樣定期的考核，可以使人員與崗位，崗位與能力的匹配程度及時的調(diào)整。

（3）對定期考核中考核出不能勝任崗位要求的員工，應(yīng)先暫停其工作，安排其再培訓(xùn)，或者安排轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，進(jìn)行工作崗位調(diào)整；仍不能滿足崗位職責(zé)要求的，才按照規(guī)定的程序解除勞動合同。企業(yè)必須有持久發(fā)展的人才戰(zhàn)略眼光，實施多元化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與管理，減少不必要的解雇員工。

（4）企業(yè)應(yīng)當(dāng)與退出員工依法約定保守關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和競業(yè)限制的時間，確保知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)秘密的安全。

（5）企業(yè)關(guān)鍵崗位人員離職前，應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定進(jìn)行工作交接或離任審計。

五、結(jié)束語

一個企業(yè)要想生存、發(fā)展、壯大，必須重視人力資源，人力資源對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要的意義。本文對現(xiàn)代大中型企業(yè)人力資源管理中四個方面進(jìn)行分析和研究，有一定的局限性。管理層應(yīng)當(dāng)把工作重點放到人力資本增值上，以投資的眼光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才以及激勵人才方面的投入。通過對企業(yè)人力資本合理有效的開發(fā)、使用，建立起一套能夠持續(xù)促進(jìn)員工成長和全面發(fā)展的長效機制，促使員工進(jìn)行自我激勵，不斷產(chǎn)生新的目標(biāo)并且努力進(jìn)行實現(xiàn)，最終使員工處于一種良性的自我管理狀態(tài)下，使人才的知識轉(zhuǎn)化為服務(wù)能力，從而不斷提高企業(yè)的競爭力和確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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