大象如何跳舞

這也意味著，國美正拋棄陳舊的二房東模式，而具有互聯(lián)網(wǎng)思維的高效的供需平臺則是其未來的盈利點。

傳統(tǒng)大象更容易遭受黑天鵝事件的影響，尤其是在商業(yè)模式不斷推陳出新的現(xiàn)在。國美、蘇寧、沃爾瑪?shù)雀拍芡?。近日業(yè)內(nèi)有消息稱，繼去年在中國關閉了14家門店后，沃爾瑪在華門店調(diào)整策略仍將繼續(xù)，今年擬再關20家門店。

剛性成本大幅上漲是傳統(tǒng)零售業(yè)的最大黑天鵝。成本上升有由緩到急、剛性占比加大，如果到一定臨界點，就會發(fā)生致命的影響。

保銷量還是保利潤

一二線城市的零售門店都遭遇到了巨大壓力。慘淡的環(huán)境下，“保銷量還是保利潤”是大象們必須做出的選擇。記者發(fā)現(xiàn)，包括沃爾瑪在內(nèi)的成熟企業(yè)都不約而同地選擇了保利潤，關店之外，商品結構也在調(diào)整。

20%的商品創(chuàng)造80%的利潤，這一法則正被傳統(tǒng)零售業(yè)奉為圭臬，正像不創(chuàng)造利潤的商品被調(diào)整一樣，那些無效的門店也正被拋棄，而同時，渠道下沉下二三線城市的新門店正在代替原來的無效門店。

記者發(fā)現(xiàn)，在關店的同時，沃爾瑪亦在集中力量大力拓展其在三四線城市的布局。未來3年內(nèi)，沃爾瑪計劃在中國新設110家新址，其中包括大賣場、山姆會員店以及配送中心。

與此同時你會發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪里面的進口食品在增加，2013年，沃爾瑪超市的進口商品的陳列面積，較2012年平均增長了40%，銷售增長了超過60%。包括紅酒、巧克力、開心果等數(shù)十種商品，均實現(xiàn)了直接進口。這將顯著提高沃爾瑪?shù)拿省?/p>

沃爾瑪也在借鑒互聯(lián)網(wǎng)的打法，你會發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)牡觊L也獲得了商品的調(diào)價權，這在以往不可想象。

國美打造黏性平臺

越來越多的實體店的老總發(fā)現(xiàn)，電商的成本并不比線下實體店低，所以，守正出奇是最好的辦法。守正就是自己的固有優(yōu)勢要長板更長，出奇也就是要借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做法。

面對電商的沖擊，國美現(xiàn)在做法就是借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的打法：使自己成為一個黏性平臺，向上黏住供應商，向下黏住消費者。

在家電零售業(yè)陷入量增利不增怪圈之時，作為家電零售巨頭的國美電器2013年卻交出了一份令人眼前一亮的答卷，根據(jù)該公司2013年第四季度業(yè)績，2013年第四季度，其可比門店銷售收入增長預期將超過15%，高于全年增幅，2013年綜合毛利率預計將超過18%。與去年還在虧損相比，國美已經(jīng)大為改觀。

背后就是國美正在變陣，從原先跑馬圈地式的運營模式轉變?yōu)橐愿咝Ч┬桄湽芾頌楹诵牡暮椭C共贏的發(fā)展模式。

國美以盈利模式為核心的多渠道零售商戰(zhàn)略正在實施：全力拓銷售、提毛利、控費用。與此同時，其也在打造線上、線下融合的高效供應鏈管理模式，以打破同質(zhì)化的產(chǎn)品競爭格局。

在滿足消費者多樣化需求的前提下，國美持續(xù)加大主動型供需鏈建設，不斷提高買斷式商品比例與定制商品數(shù)量，進一步深化差異化產(chǎn)品定制采購、優(yōu)化組合。

這看似很簡單的做法其實并不簡單。其實這需要強大的信息系統(tǒng)。國美的做法是依托前兩年上馬更先進的ERP系統(tǒng)，通過對海量消費數(shù)據(jù)微觀分析，充分把握市場消費需求的變化，為供應商研制適銷對路的產(chǎn)品提供最科學的依據(jù)，以實現(xiàn)市場供應與消費需求完美對接。

不得不說，在這一運行模式下，家電制造商、零售商與消費者實現(xiàn)了共贏局面：制造商能夠根據(jù)用戶需求生產(chǎn)出差異化的產(chǎn)品，而零售商則能夠最大化地發(fā)揮需求平臺作用，讓消費者獲得符合需求的產(chǎn)品。

很顯然，國美供需鏈管理體系顛覆了此前家電企業(yè)只能依靠單純的價格比拼吸引消費者的發(fā)展邏輯，為提升盈利能力提供了平臺支撐。據(jù)財報顯示，國美差異化產(chǎn)品銷售比例已高達22%，成為推動國美綜合毛利率上升的主要動力。

這也意味著，國美正拋棄陳舊的二房東模式，而具有互聯(lián)網(wǎng)思維的高效的供需平臺則是其未來的盈利點。

之前的零售業(yè)是典型的高周轉+低毛利，而國美現(xiàn)在的打法則是以大數(shù)據(jù)為基礎的高效供需平臺，將顯著提高產(chǎn)品的差異率以及企業(yè)的毛利率，進而提升盈利能力。

據(jù)財報顯示，國美差異化產(chǎn)品銷售比例已高達22%，成為推動國美綜合毛利率上升的主要動力。

蘇寧虛實互動

相對于國美，蘇寧則在追求虛實互動。蘇寧的做法則是顛覆原來的架構，打造蘇寧云商，即“一套采銷體系同時面向兩種銷售平臺”以避免內(nèi)部系統(tǒng)相互打架的尷尬，并由此實現(xiàn)線上和線下的虛實互動。

蘇寧一系列動作讓投資者甚至業(yè)內(nèi)人士也眼花繚亂。除了線上和線下的虛實互動外，蘇寧去年收購了PPTV。

很多人也許對蘇寧收購PPTV不看好，其實，蘇寧也是借鑒了互聯(lián)網(wǎng)的打法，平臺思維。創(chuàng)立于2005年的PPTV，活躍用戶超過3.4億，而且覆蓋了多屏。

這是一個很好的平臺。

這首先是發(fā)展新用戶的有效工具，因為據(jù)調(diào)查大部分客戶有邊看視頻邊網(wǎng)購的行為習慣，這一比例達到了46%。相對于收購紅孩子增強客戶黏性，這次收購一方面在其所售商品中增加了數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)品，同時也增加了一個引流入口。

更重要的是PPTV還可整合更多的服務，無形的服務需要一個黏性很強的平臺，而PPTV就是。

迅速變化的時代 你要快速行動

區(qū)別于2011年至2012年蘇寧對外宣稱的“沃爾瑪+亞馬遜”模式，蘇寧“云商”模式可概括為“店商+電商+零售服務商”。

有意思的是，從2011年至2012年的“沃爾瑪+亞馬遜”模式這么迅速地就轉向了“店商+電商+零售服務商”的云商模式，這意味著在這個迅速變化的時代，制定一個好的戰(zhàn)略，本身就在擲骰子，而蘇寧所謂的十年規(guī)劃，也只是開新聞發(fā)布會時念給記者聽后又被隨手丟棄的演講稿而已。

不可否認，蘇寧也在加強正的一面。從后臺管理層面來看，統(tǒng)一的供應鏈管理是打通線上線下渠道的關鍵。蘇寧在推行云商模式后，首先取消了易購先前的獨立的采銷體系，其經(jīng)營的品類交還給蘇寧總部下設的“商品經(jīng)營總部”來負責針對多平臺多業(yè)態(tài)的全品類拓展及經(jīng)營管理，即打造“一套采銷體系同時面向兩種銷售平臺”。

與集權相反，蘇寧也在分權。日前，蘇寧再次進行組織架構調(diào)整。蘇寧宣布在商品經(jīng)營總部和運營總部兩大經(jīng)營總部之外，設立八大直屬獨立公司。該八大公司包括紅孩子、PPTV、商業(yè)廣場等。

這個看似矛盾的做法正是蘇寧的聰明之處。在這個迅速變化的時代，在數(shù)據(jù)不夠充分時也能夠及時行動，本身就是企業(yè)應該具備的技能了，而蘇寧的分權就是為了能及時行動。endprint