中國式領(lǐng)導(dǎo)力面臨重新定義

鄧純雅

認(rèn)真地反思一下我們的領(lǐng)導(dǎo)力吧！員工離職率往往折射出領(lǐng)導(dǎo)力不足的現(xiàn)狀，執(zhí)行力差、山頭主義、扯皮推諉、滿意度低、敬業(yè)度差等狀況是目前中國企業(yè)的現(xiàn)狀，也成為中國企業(yè)難以突破的瓶頸。目前很多時候我們往往把領(lǐng)導(dǎo)力理解成為權(quán)力和權(quán)利，這也是多少年來陰魂不散的帝王思想的作祟。權(quán)利是一味迷魂湯，同樣也是一味還魂湯，如果飲下這道孟婆湯，有的人就變得讓我們陌生起來，由謙卑變得越來越誑傲，由孺子可教變?yōu)楹脼槿藥?，由滿面春風(fēng)變得冷若冰霜。

中國式的領(lǐng)導(dǎo)力有三個特征：帝王學(xué)復(fù)辟，重術(shù)輕道，照貓畫虎。

對于正面臨升級轉(zhuǎn)型的企業(yè)，2014年，重新定義領(lǐng)導(dǎo)力很重要，也很急迫。

過去30年，中國經(jīng)濟(jì)、社會迅猛發(fā)展，人們從重視一元化的權(quán)力體系，到如今強(qiáng)調(diào)使組織和團(tuán)隊更加強(qiáng)大的“領(lǐng)導(dǎo)力”，這是一個巨大的飛躍。

但一些明星企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者在享受諸多美譽時，似乎成了卓越領(lǐng)導(dǎo)力的化身，事實真的如此嗎？

為什么喬布斯不是領(lǐng)導(dǎo)者？

2008年，我與《基業(yè)常青》和《從優(yōu)秀到卓越》的作者、著名管理學(xué)大師吉姆·柯林斯討論領(lǐng)導(dǎo)力問題。當(dāng)時，他對最熱門的企業(yè)家喬布斯給出的評論讓我們十分驚訝：“我不認(rèn)為喬布斯是一個領(lǐng)導(dǎo)者”。

為什么？吉姆·柯林斯說：“喬布斯是貝多芬。貝多芬從來沒有領(lǐng)導(dǎo)什么，而是創(chuàng)造了九部美麗的交響曲；喬布斯則把蘋果公司作為交響樂隊，創(chuàng)造了一些美麗的交響曲，但是我沒有看到證據(jù)，證明喬布斯是在締造偉大的公司。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，留下的遺產(chǎn)應(yīng)是偉大的公司?！痹诩贰た铝炙巩?dāng)時看來，喬布斯留下的遺產(chǎn)很可能是那些令人驚嘆的個體創(chuàng)造。

其實在中國國內(nèi)，對馬云等一批新型創(chuàng)富人士的崇拜，與當(dāng)時人們對喬布斯的崇拜如出一轍。

需要重新定義領(lǐng)導(dǎo)力。

我們現(xiàn)在在關(guān)注淘寶的時候，不要忘了2011年阿里巴巴的“誠信危機(jī)”，不要忘記了當(dāng)時被迫辭職的一批高管。在人們鼓吹馬云的領(lǐng)導(dǎo)力時，我看到的則是作為領(lǐng)導(dǎo)者本身的他沒有承擔(dān)責(zé)任，而是選擇了讓其他人來為危機(jī)買單?；叵?008年在三聚氰胺丑聞持續(xù)發(fā)酵之際，牛根生曾經(jīng)頗為沉痛地表示：“責(zé)任在誰？我們每個人都脫不了干系?！边@句話看似合理，其實有很大的邏輯問題，作為領(lǐng)導(dǎo)者把自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任讓在坐的所有人分擔(dān)，就是對自己義務(wù)和責(zé)任的逃避。

除了馬云之外，近年來最受關(guān)注的企業(yè)還有富士康。一些人鼓吹富士康內(nèi)部優(yōu)越的硬件條件以及嚴(yán)格的管理制度和流程，認(rèn)為那些選擇跳樓的工人都是心理素質(zhì)不過關(guān)。這也是一種對于領(lǐng)導(dǎo)力的誤讀，其中的隱喻就是管理者就是帝王，組織就是軍隊，執(zhí)行力第一，感情和心理問題則不在考慮之列。

以上種種都是對領(lǐng)導(dǎo)力的誤讀，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)是密切聯(lián)系群眾、想盡辦法干大事和難事，這也意味著管理者肩負(fù)著培訓(xùn)、引導(dǎo)以及組織的重大職責(zé)。而絕對不僅是高高在上指引戰(zhàn)略，也絕對不是創(chuàng)造出一款優(yōu)秀的產(chǎn)品。他必須懂得篩選人才、培育團(tuán)隊、前瞻遠(yuǎn)景、實現(xiàn)目標(biāo)，這才是領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，對于正在面臨升級轉(zhuǎn)型的中國企業(yè)來說，2014年，重新定義領(lǐng)導(dǎo)力很重要，也很急迫。

那么，中國式領(lǐng)導(dǎo)力在當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)來自何處？我們原有的權(quán)力模式強(qiáng)調(diào)組織與服從，卻忽視個體與責(zé)任，在全新的組織形態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者要密切聯(lián)系群眾，積極進(jìn)行組織內(nèi)溝通，并且找尋愿景和目標(biāo)，提出解決辦法再發(fā)動群眾辦大事和難事，而非簡單地發(fā)號施令。

我們真正要想學(xué)習(xí)的應(yīng)該是管理的“道”，是真正的領(lǐng)導(dǎo)力，我們應(yīng)該深刻領(lǐng)會、領(lǐng)悟管理的理念、精神，做到融匯貫通，只有理念的變革才能最終改變我們的行為，并通過行為變革最終實現(xiàn)創(chuàng)新。因此領(lǐng)導(dǎo)力離我們漸行漸遠(yuǎn)。真可謂領(lǐng)導(dǎo)力“知”也不咋的，“行”更是不咋的了！