淺談國外幕墻項目的管理

張克鋒

摘 要：本文結(jié)合國外幕墻項目工程工程實踐中經(jīng)驗教訓(xùn)和體會，對國外項目管理的幾個要素進行了重點分析和探討，并提出了相關(guān)的建議。

關(guān)鍵詞：淺談國外 幕墻項目 管理

前言

當今世界，國際間的交流與合作日益頻繁，而合作與交流的重要方式之一是通過具體的項目來實現(xiàn)。通過這些項目，使各國的項目管理方法、文化、觀念也得到了交流與溝通。 仔細分析國外幕墻項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，就建設(shè)施工的基本原理和技術(shù)而言，國外和國內(nèi)并不存在很大的差別，真正的差別在于施工作業(yè)環(huán)境、投資環(huán)境、政治環(huán)境、文化環(huán)境以及主權(quán)國與總包方之間關(guān)系等方面的差異。再加上我們自身管理水平的缺陷和不足之處在國外環(huán)境被放大，導(dǎo)致本來在國內(nèi)不應(yīng)該出現(xiàn)的風(fēng)險，在國外出現(xiàn)了；本來在國內(nèi)是小風(fēng)險，在國外成了大風(fēng)險。 國外工程項目的管理實施過程中需要依據(jù)項目所在國的具體環(huán)境因地制宜進行工程所需各種資源的協(xié)調(diào)、組織和安排；合理的規(guī)避風(fēng)險，做到揚長避短。筆者結(jié)合經(jīng)歷的國外工程管理一些經(jīng)驗教訓(xùn)和體會，對國外項目管理的幾個要素進行了重點分析。 一.人力資源的管理 項目實施過程只中需要調(diào)動多種資源共同完成，最基本、最重要、最具有創(chuàng)造性的資源就是人力資源。 項目部管理人員是一個項目的龍頭，項目經(jīng)理更是指揮中心的大腦，對項目的成敗起決定性作用。人員結(jié)構(gòu)是否合理，合作是否融洽，直接影響到項目的運營。美國管理學(xué)家科茲納說過，企業(yè)的高層管理者應(yīng)在項目的開始和計劃時與項目密切接觸，但在項目執(zhí)行過程中反而要保持適當?shù)木嚯x。從這個意義上講，項目經(jīng)理和項目部人選的確定是至關(guān)重要的一步。 制定切實可行、連續(xù)的人力資源計劃是基礎(chǔ)和關(guān)鍵。國外施工，人員能否及時到位直接受簽證的制約。而簽證的辦理需要一段時間甚至比較長的時間，這就客觀上決定了辦理簽證人員不能隨便更換。人力計劃編制時注意以下幾個問題： 人力計劃一旦確定，就不要隨意調(diào)整。實際證明，已經(jīng)編制好的人力計劃中盡可能的不要更換。即使個別人員可能水平較低，可能將來影響現(xiàn)場的工作開展，但也盡量不要更換。畢竟中國人相比當?shù)厝嗽陔娊ㄊ┕し矫嫠蕉际歉叩?，況且交流溝通不存在障礙。因為如果換人，就需要重新準備簽證資料，有可能耽誤簽證的辦理工作。 簽證辦理計劃要定期更新調(diào)整。這里說的更新調(diào)整不是更換人員，而是根據(jù)現(xiàn)場工作的進展和輕重緩急，調(diào)整人員辦理簽證的先后順序，使急需的人員盡快到場，以便更好的有利于現(xiàn)場工作的開展。 人力計劃中人力結(jié)構(gòu)要合理。主要的管理人員要考慮有一定交叉和替補。考慮到探親期間工作的連續(xù)性。 人力計劃要統(tǒng)籌考慮。國外工程除考慮本公司的職工外，還要考慮設(shè)計院工代、設(shè)備廠家、調(diào)試運行工代等進場計劃。這項工作雖然是項目部牽頭來做，但專業(yè)上必須拿出主導(dǎo)意見來。對于設(shè)備廠家的工代能減少的盡量減少。畢竟簽證辦理困難，且個別廠家的確不需到現(xiàn)場；另外有些部分廠代水平的確一般。 人力計劃的編制必須由專業(yè)現(xiàn)場第一負責(zé)人來做此事。別人是管不好此事的。項目部同樣也是需要一把手來做此事。

現(xiàn)場人員的施工組織管理。國外工程受簽證客觀原因影響，中方人員往往不能及時到達國外現(xiàn)場。針對這種局面，主要采取了以下措施去做好工程管理工作： 建立健全管理組織架構(gòu)，專業(yè)施工管理實施班組負責(zé)制。各班組分工明確。但在具體施工過程中，根據(jù)各班組人力情況及施工作業(yè)面進度及時調(diào)整分工，使安裝進度穩(wěn)步平衡推進。 充分發(fā)揮中方人員的主力軍作用。只要愿意帶檔的人員就給予機會。有力的促進了工程進展。整個工程下來，培養(yǎng)了一批好的安裝檔長； 實行區(qū)域大檔長負責(zé)制。針對工作相對獨立且工作量較大的施工項目，設(shè)立區(qū)域檔長負責(zé)制。平常每個中方員工各自帶領(lǐng)2-3名國外人進行施工。當國外人休息的時候，區(qū)域檔長再把中方員工重新組合在一起工作。這種工作方式較好的提高了工作效率。 合理分工，充分利用國外當?shù)厝肆Y源。雖然國外當?shù)厥┕づ浜先藛T（零工）施工經(jīng)驗不足、技能差，無法像組織中方人員施工一樣安排工作，但根據(jù)國外人身體素質(zhì)好、工作規(guī)范性較高，嚴格按照要求施工的特點，安排其從事一些低技術(shù)含量或者體力工作，如管道打磨坡口、清理等工作，充分發(fā)揮了國外人的特長，提高了其工作效率。 在工程管理中，中巴人員語言不同是施工的障礙之一。客觀條件決定不可能配備大批量的翻譯人員。為此給翻譯配備對講機并固定號碼，中巴人員之間一些交流方面的問題隨時隨地通過對講機聯(lián)系翻譯解決。使溝通變的便捷高效。 對當?shù)胤职痰墓芾硪韵嗷プ鹬貫榍疤?，采取探討、協(xié)商、要求、幫助的循序漸進的管理方式，取得了不錯的工作效果。剛開始國外分包商自我感覺不錯，比較傲慢，對我們提出的一些施工方案不肯接受。我們采取探討和協(xié)商的方法，先讓他們按照自己的方法去施工。在實踐中當他們發(fā)現(xiàn)自己的方案確實不如我們建議的方案時候，此時要求他們必須按照我們的方案去實施，這時分包商是比較容易接受的；另外，國外好多安裝公司人力都比較少，施工技能相對比較差，且有些公司工廠化加工制作是強項，但現(xiàn)場安裝施工就顯得力不從心了。這個時候就需要我們?nèi)シe極的協(xié)調(diào)幫助，提供必要的技術(shù)指導(dǎo)和支持，解決有關(guān)問題，保證工程的正常進展。 二、機械資源的管理 項目初期對國外施工機械資源供應(yīng)市場不是很了解，依據(jù)國內(nèi)傳統(tǒng)的施工經(jīng)驗，從國內(nèi)調(diào)運了幾臺大型吊裝機械到國外去。隨著工程的逐漸推進及對當?shù)刭Y源了解的不斷深入，特別是部分分包商的進場，才逐步認識和了解了當?shù)厥┕C械資源的狀況，要充分做好對分包的了解，才會更好的管理好國外的項目施工，做好有條不紊，為如期合格的做好國外幕墻施工工作，奠定基礎(chǔ)。

三、要尊重施工國外宗教信仰

為保證工程如期完工，在工程工程管理過程中要考慮到，宗教信仰問題，避免發(fā)生信仰上的沖突，影響工程施工進度。

結(jié)語：在國外施工不同于國內(nèi)，雖然利潤客觀。實際上在施工管理中存在諸多不變，為了更好的完成國外幕墻施工的管理，管理者要認真學(xué)習(xí)相關(guān)知識。帶領(lǐng)整個國外施工項目組所有人員，在保證安全的前提前保質(zhì)保量完成既定的生產(chǎn)任務(wù)。