如何開展培訓(xùn)效果評估

管奇

培訓(xùn)不僅可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，還能為組織獲得競爭優(yōu)勢，有助于企業(yè)迎接新的挑戰(zhàn)。然而，一場培訓(xùn)究竟有無效果？企業(yè)一年究竟該投入多少資金做培訓(xùn)？培訓(xùn)究竟應(yīng)該滿足老板需求還是員工需求？這都是HR們一直以來廣為討論、研究的話題。

一般來說，無論是從外部引進(jìn)還是企業(yè)內(nèi)部組織的培訓(xùn)項(xiàng)目，企業(yè)最關(guān)心的就是培訓(xùn)效果和其在ROI（投資回報(bào)率）上的表現(xiàn)。筆者認(rèn)為，目前企業(yè)在做培訓(xùn)評估時容易進(jìn)入以下誤區(qū)：

1.培訓(xùn)評估流于形式，單純認(rèn)為讓學(xué)員做幾張簡單的調(diào)查問卷或簡單測試（考核）即可，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的客觀評估指標(biāo)。重培訓(xùn)過程，輕訓(xùn)后評估，有些企業(yè)甚至根本不做培訓(xùn)評估。

2.培訓(xùn)評估目的不清晰，一味追求投資回報(bào)率，借此討好老板和領(lǐng)導(dǎo)。

3.培訓(xùn)評估重學(xué)員對講師的打分，導(dǎo)致講師為討好學(xué)員，不得不偏離授課本質(zhì)，重培訓(xùn)形式與課堂氛圍，輕教學(xué)內(nèi)容。

4.不知道培訓(xùn)評估應(yīng)該做到幾級，沒有對知識、技能和心智類培訓(xùn)評估區(qū)別對待。

本文就如何規(guī)避上述問題進(jìn)行探討。

培訓(xùn)評估中的4W與1區(qū)分

在著手開展評估前，HR首先應(yīng)明確培訓(xùn)的“4W”，即：Why（為什么評估）、Who（誰來評估）、What（評估什么）、When（評估的時間點(diǎn)與周期）和1個區(qū)分，即：將知識、技能與心智類授課區(qū)分。

Why—為什么要評估？評估是為了證明培訓(xùn)的有效性，分析培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中的不足，并使學(xué)員專注于培訓(xùn)活動，提升培訓(xùn)收益，使培訓(xùn)活動不偏離目標(biāo)，便于HR控制課程的開發(fā)與實(shí)施進(jìn)度。

Who—誰來評估？弄清楚究竟由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)還是人力資源工作者、直線領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)員自身來評估培訓(xùn)效果。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)往往要求培訓(xùn)效果能夠立竿見影，直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益；直線領(lǐng)導(dǎo)要求學(xué)員受訓(xùn)后馬上提升崗位技能，減少工作失誤；人力資源部一般傾向于對學(xué)員進(jìn)行理論與培訓(xùn)的系統(tǒng)性考核。

What—評估什么？評估內(nèi)容應(yīng)包括培訓(xùn)需求、課程內(nèi)容與實(shí)用性、培訓(xùn)實(shí)施和培訓(xùn)結(jié)果四大方面。只有明確培訓(xùn)實(shí)施的目標(biāo)才能開展培訓(xùn)結(jié)果評估。因此，培訓(xùn)評估應(yīng)“以終為始”，在培訓(xùn)實(shí)施前評估培訓(xùn)需求的準(zhǔn)確性和培訓(xùn)內(nèi)容的實(shí)用性；倡導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)“上接戰(zhàn)略，下接績效，緊貼業(yè)務(wù)”；在培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)上要有產(chǎn)品經(jīng)理的思維，把課程當(dāng)成產(chǎn)品，讓學(xué)員與老板成為用戶，提升培訓(xùn)課程的實(shí)用性、新穎性與科學(xué)性。

When—評估時間點(diǎn)與周期怎樣安排？按照柯氏四級評估模型——反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)評估、行為評估、成果評估，一般評估的方法與時間點(diǎn)如表1：

通常來講，所有課程都可以進(jìn)行一級評估。如需學(xué)員掌握課程中所講的某些知識或需要運(yùn)用某一技能，可采用二級評估。三級評估適用于那些意在改變工作表現(xiàn)，企業(yè)對實(shí)際效果期望很高的課程。比如做銷售培訓(xùn)評估時，為了比較學(xué)員前后的行為和銷售數(shù)據(jù)的變化，如果培訓(xùn)后學(xué)員仍然按舊有銷售思維與習(xí)慣工作，銷售業(yè)績也沒有提升，甚至有下降現(xiàn)象，證明此次培訓(xùn)沒有效果。四級評估需要一些硬性數(shù)據(jù)，如在培訓(xùn)之前，某企業(yè)的產(chǎn)品出廠殘次率為5%，開展生產(chǎn)質(zhì)量培訓(xùn)后，殘次率下降為2%，證明培訓(xùn)很有效果。四級培訓(xùn)評估的缺陷在于周期長、難度大，有時很難區(qū)分?jǐn)?shù)據(jù)的變化是靠培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)的還是自然產(chǎn)生的。

1區(qū)分——培訓(xùn)評估時應(yīng)將知識、技能與心智類授課有區(qū)別地評估。判斷學(xué)員掌握知識的評價標(biāo)準(zhǔn)是其能有效提取信息；判斷學(xué)員掌握技能的評價標(biāo)準(zhǔn)是其能熟練運(yùn)用相關(guān)技能（能潛意識做出反應(yīng)）；判斷學(xué)員心智發(fā)生改變的評價標(biāo)準(zhǔn)是其受訓(xùn)后能重新進(jìn)行價值定位，在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生思想或行為上的改變。企業(yè)培訓(xùn)的目的是讓員工獲得持久的非生理性改變，從而帶動員工的績效提升。一般來說，知識和技能類培訓(xùn)的評估比較容易操作，一般可通過問卷調(diào)查、上崗操作、關(guān)鍵行為跟蹤等方式完成，最難評估的是心智。

培訓(xùn)評估可以因企業(yè)、課程和學(xué)員而異，有的評估可以安排在課后立即進(jìn)行，有些培訓(xùn)的評估周期可適當(dāng)延長。

培訓(xùn)評估的數(shù)據(jù)收集與轉(zhuǎn)化

培訓(xùn)評估過程中最重要的一環(huán)是對評估數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理、量化，力求用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話。

數(shù)據(jù)收集

一般來說，評估數(shù)據(jù)分為硬性數(shù)據(jù)和軟性數(shù)據(jù)。硬性數(shù)據(jù)是評估改進(jìn)情況的主要衡量指標(biāo)，以比例形式出現(xiàn)，通常是一些易于收集、無可辯駁的事實(shí)，比如質(zhì)量、產(chǎn)出、成本、利潤等。當(dāng)硬性數(shù)據(jù)比較難找時，軟性數(shù)據(jù)在培訓(xùn)評估中就會起到很大作用。常見的軟性數(shù)據(jù)有滿意度、崗位適應(yīng)度、工作習(xí)慣與行為改變、主動性、新技能獲取情況、工作氛圍等等。數(shù)據(jù)的收集工作需要人力資源部門與各部門直線上級的配合，集中一個時間段內(nèi)收集到比較數(shù)據(jù)會獲得有價值的信息；比如：今年6月份的銷售數(shù)據(jù)，上一個月的銷售數(shù)據(jù)，去年同期的銷售額等。

數(shù)據(jù)收集的方法有：書面調(diào)查、訪談、考試、行為觀察、績效考核、數(shù)據(jù)記錄與分析，公司業(yè)績、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、利潤等數(shù)據(jù)的調(diào)出與統(tǒng)計(jì)分析。

數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化與量化

在數(shù)據(jù)收集與分析過程中，最好將質(zhì)量、成本、時間等硬數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為貨幣價值，軟性數(shù)據(jù)也盡量實(shí)施轉(zhuǎn)化，如將輸出數(shù)據(jù)折算為利潤或成本；實(shí)施提高工作效率、縮短工時的培訓(xùn)項(xiàng)目后，將學(xué)員的工資和福利當(dāng)成時間價值來折算；實(shí)施新技能的培訓(xùn)項(xiàng)目后，可將提高工作效率折算成時間價值等等。

投資回報(bào)率

投資回報(bào)率是將培訓(xùn)項(xiàng)目的成本和收益進(jìn)行比較之后得出的實(shí)際價值。

公式：投資凈回報(bào)率=培訓(xùn)課程凈效益/培訓(xùn)成本×100%

其中，培訓(xùn)凈收益等于培訓(xùn)項(xiàng)目效益減去培訓(xùn)成本，如某企業(yè)邀請某外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行為期7天的銷售全系列培訓(xùn)，受訓(xùn)后6個月計(jì)算的銷售利潤比同期增長了25萬元，而此次培訓(xùn)項(xiàng)目的總費(fèi)用為5.6萬元，通過公式計(jì)算，投資凈回報(bào)率為346%，即說明每在培訓(xùn)項(xiàng)目中投入1元錢，公司在收回成本的同時，會額外獲得3.46元的效益。endprint

計(jì)算ROI（投資回報(bào)率）是證明課程價值的有效方法，ROI數(shù)據(jù)易被高級管理人員和財(cái)務(wù)人員認(rèn)可。筆者強(qiáng)烈推薦企業(yè)采用問卷調(diào)查的方式計(jì)算ROI，這樣可以從不同角度驗(yàn)證數(shù)據(jù)，使培訓(xùn)評估結(jié)果更科學(xué)、準(zhǔn)確，說服力更強(qiáng)。

培訓(xùn)評估過程與結(jié)果運(yùn)用

培訓(xùn)評估方法與步驟

培訓(xùn)評估可分為訓(xùn)前評估、訓(xùn)中評估與訓(xùn)后評估。一般培訓(xùn)評估的模型有柯氏四級評估模型、考夫曼五層次評估、CIRO評估法、CIPP模型、菲力普斯投資回報(bào)率評估模型、目標(biāo)導(dǎo)向模型等，一般可采用問卷法、筆試法、口試法、實(shí)操法、訪談法、觀察法這六種方法實(shí)現(xiàn)。

培訓(xùn)評估通?？砂慈缦铝鶄€步驟進(jìn)行：（1）確定培訓(xùn)評估的目標(biāo)、量化評估標(biāo)準(zhǔn)；（2）設(shè)計(jì)評估方案；（3）收集培訓(xùn)效果評估信息；（4）處理分析數(shù)據(jù)；（5）撰寫培訓(xùn)評估報(bào)告；（6）應(yīng)用培訓(xùn)效果評估結(jié)果。

培訓(xùn)效果評估結(jié)果應(yīng)用

在培訓(xùn)評估后，培訓(xùn)組織者通常會在完成撰寫評估報(bào)告一周內(nèi)將報(bào)告提交給評估管理人員，并反饋給相關(guān)人員：將反應(yīng)層評估結(jié)果反饋給培訓(xùn)師；將學(xué)習(xí)層評估結(jié)果反饋給培訓(xùn)師和學(xué)員本人；將行為層評估結(jié)果反饋給決策者、學(xué)員的直線經(jīng)理和學(xué)員本人；將結(jié)果層評估結(jié)果反饋給公司的決策者和學(xué)員的直線經(jīng)理。接收到結(jié)果反饋的人員針對評估報(bào)告，在一個月內(nèi)應(yīng)提出相應(yīng)改進(jìn)措施并進(jìn)行落實(shí)，并由培訓(xùn)效果評估管理人員監(jiān)督改進(jìn)措施的實(shí)施。

跳出評估看效果

為什么培訓(xùn)沒有效果

企業(yè)培訓(xùn)沒有效果，一般有如下原因：對培訓(xùn)需求把握不準(zhǔn)確、目標(biāo)定位不清晰、講師授課能力不足或沒有實(shí)操經(jīng)驗(yàn)、課程內(nèi)容不實(shí)用、講師的教學(xué)方法不當(dāng)、訓(xùn)練周期沒有把握好、課程組織與實(shí)施不當(dāng)、公司管理與文化問題等。總之，成功是系統(tǒng)的，失敗是片段的。要使培訓(xùn)獲得實(shí)效，企業(yè)必須進(jìn)行全方位設(shè)計(jì)，精準(zhǔn)出擊；以終為始，清晰培訓(xùn)目標(biāo)，使其與企業(yè)戰(zhàn)略或績效掛鉤；課程內(nèi)容要實(shí)用，課堂學(xué)習(xí)氛圍要好，課程開發(fā)力求專業(yè)。

培訓(xùn)效果是評估出來的嗎

培訓(xùn)效果是做出來的，而不僅僅是評估出來的，評估過程本身并不能提升課程質(zhì)量和培訓(xùn)效果，僅能將隱性的培訓(xùn)效果通過問卷、訪談、測試、計(jì)算等方法呈現(xiàn)出來，使被量化的培訓(xùn)效果易于被領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)員了解。

培訓(xùn)評估是整個培訓(xùn)過程中的難點(diǎn)，但不是重點(diǎn)，因此，HR不能為了評估而評估，將大量時間花在評估環(huán)節(jié)。培訓(xùn)評估屬于事后環(huán)節(jié)，而做好事前控制和事中控制，準(zhǔn)確分析培訓(xùn)需求、制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃和恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)目標(biāo)，讓培訓(xùn)課程“叫好又叫座”，才是培訓(xùn)管理的重中之重。

正確看待培訓(xùn)與評估

長期以來，人們對培訓(xùn)的認(rèn)知沿用經(jīng)濟(jì)學(xué)的思維模式：培訓(xùn)的效果要用事實(shí)說話，事實(shí)就是效益，效益就是“數(shù)字”。筆者卻持相反觀點(diǎn)。管理大師彼得·德魯克認(rèn)為：“不要用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來看待管理學(xué)，因?yàn)楣芾砑仁强茖W(xué)又是藝術(shù)，有時一項(xiàng)管理活動很難衡量其經(jīng)濟(jì)效益?！?/p>

我們不能以經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來看待培訓(xùn)，盡管技能、銷售類的培訓(xùn)能用數(shù)字來量化，但心智類和管理層培訓(xùn)很難立即用經(jīng)濟(jì)收益的方式衡量出來，隨著培訓(xùn)層次提高，成本增大，收益周期會越來越長。此外，企業(yè)花了很長時間來培訓(xùn)員工，員工掌握了知識和技術(shù)后與企業(yè)談判的籌碼變高，一旦談不攏，員工極易選擇跳槽，如此一來，培訓(xùn)的投資回報(bào)率就變成了負(fù)數(shù)。因此，不能只用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)看待培訓(xùn)評估。企業(yè)培訓(xùn)成本高，但是不做培訓(xùn)成本更高，培訓(xùn)提升企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)的變革，提升員工的能力與綜合素質(zhì)，提升企業(yè)的整體績效，從這個角度來說，培訓(xùn)是無價的。 責(zé)編/王奇endprint