當績效管理遇到“體驗式”

歐海燕

思維模式在一定程度上體現(xiàn)一個企業(yè)或個人的格局與高度。在互聯(lián)網(wǎng)天下的大背景下，對市場、用戶、產(chǎn)品、企業(yè)價值鏈乃至整個商業(yè)生態(tài)重新進行審視的思考方式，值得管理者高度關(guān)注。

最近一年，隨著以小米公司為代表的一大批企業(yè)的迅速崛起，“互聯(lián)網(wǎng)思維”一詞也隨之躥紅，眾多傳統(tǒng)企業(yè)更是對其崇拜有加，幾乎言必稱“互聯(lián)網(wǎng)思維”。且不論這個定義模糊的詞匯是“假裁縫做新衣”也好，還是過度包裝炒作也罷，我們不得不承認，在這個“思路決定出路”的時代，思維模式在一定程度上體現(xiàn)一個企業(yè)或個人的格局與高度。在互聯(lián)網(wǎng)天下的大背景下，對市場、用戶、產(chǎn)品、企業(yè)價值鏈乃至整個商業(yè)生態(tài)重新進行審視的思考方式，值得管理者高度關(guān)注。更重要的，是要掌握所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的奧妙，并能為己所用。

筆者認為，沒有創(chuàng)新，就談不上什么互聯(lián)網(wǎng)思維。因此，對于人力資源管理者而言，在互聯(lián)網(wǎng)時代做企業(yè)績效管理，必須審時度勢，在傳統(tǒng)管理的基礎(chǔ)上引入新思維與管理技巧，并將其充分運用到績效管理工作的相應環(huán)節(jié)，進一步提高企業(yè)與員工的業(yè)績水平。

站在用戶角度制訂績效計劃

社會心理學家發(fā)現(xiàn)，當人們親身參與某項決策的制訂過程時，他們一般會傾向于堅持某種立場，即使遭受外部力量的干擾，也不會輕易改變這種立場。這種“堅持”或“執(zhí)著”的產(chǎn)生，主要取決于兩種因素：一是人們參與決策過程程度的深淺，即是否參與這種態(tài)度形成的全過程，二是人們是否為自己所堅持的立場進行了公開的表態(tài)，即是否做出正式的承諾。

在互聯(lián)網(wǎng)思維中，這種參與有一個十分重要的特征，就是“用戶體驗”。借助網(wǎng)絡這個平臺，企業(yè)能夠與用戶全時空、零距離地進行交流，隨時獲得用戶對于產(chǎn)品的反饋意見，從而及時地對產(chǎn)品和營銷策略進行調(diào)整和完善。

“用戶參與”的出現(xiàn)，主要得益于九零后新生代，這是因為，互聯(lián)網(wǎng)時代的網(wǎng)民群體主要由新生代構(gòu)成，他們有著強烈的自我意識，好惡分明，同時，他

們喜歡親身體驗，重視參與某一過程的存在感，并樂于將自己的感受與他人分享。因此，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代做產(chǎn)品或品牌規(guī)劃，除了要準確“擊中”目標消費者對產(chǎn)品功能的要求，更要清晰地洞察用戶的情感訴求，最好能在產(chǎn)品開發(fā)與品牌建設(shè)過程中，讓用戶廣泛地參與進來。在這一點上，小米公司可謂做到極致——無論是手機產(chǎn)品的研發(fā)，還是營銷、售后服務，用戶都可以全程參與。對于小米公司的成功秘訣，公司副總裁黎萬強的答案非常值得玩味：第一是參與感，第二是參與感，第三還是參與感。難怪有人會發(fā)出這樣的感慨：“某種意義上，小米賣的不是手機，是參與感。”

言及此，互聯(lián)網(wǎng)思維與績效管理到底有何聯(lián)系？其實我們可以這樣理解：企業(yè)中的被考核者在一定意義上就是績效考核方案的用戶，如果被考核者有機會參與到績效考核方案的制訂過程，甚至是全程參與、親身體驗，這將對績效考核方案的順利實施產(chǎn)生極大的推動作用。

以績效管理的“績效計劃”環(huán)節(jié)為例，企業(yè)通過全員培訓，讓員工認識到，參與績效管理是員工的權(quán)利，也是基本義務。在設(shè)定績效計劃之前，首先讓員工對所在崗位的工作進行回顧與思考，對該崗位存在的價值、目的和主要工作職責了然于心，管理者可以根據(jù)崗位的實際變化來調(diào)整員工的工作職責；其次，員工在明了自己工作職責的基礎(chǔ)上，根據(jù)部門的工作目標，再結(jié)合自身實際，草擬出個人績效計劃與目標，該績效計劃不僅要明確個人的工作任務、目標，還包括了主要的考核指標、想要達到的績效標準、相應的權(quán)重以及工作結(jié)果測量方法等；最后，由管理者對員工的個人績效計劃進行詳細審核，對于那些目標偏高、偏低或者細節(jié)不夠清晰的績效計劃，管理者在發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在后，積極幫助員工進行分析，并提出對策，對不切實際的績效目標進行合理調(diào)整，使之切合員工的實際情況，幫助員工更好地勝任工作，改善并提升績效水平，實現(xiàn)更好的自我發(fā)展。

“用戶參與”的作用不可小視。員工參與設(shè)計績效計劃這一步驟，一方面可以有效地培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以使員工更了解并準確定位自身、崗位和部門的目標、績效。此外，堅持各級管理者和員工共同參與績效計劃的制訂，還可以使各方在潛在利益等方面的分歧充分暴露出來，便于通過一些政策性的程序加以平衡和解決，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。

運用簡約思維提取績效考核指標

“簡約”是互聯(lián)網(wǎng)時代重要的商業(yè)邏輯之一，所謂“簡約思維”，通俗而言，就是“一切從簡”。過去，“簡約”一詞多用于形容一個人的內(nèi)在修為，而今，它更多地用于表達企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品和提供服務上所展現(xiàn)的素養(yǎng)。概括起來，簡約包含了三個要素：看起來簡潔，說起來簡單，用起來簡化。

簡約不等于簡單，它要求企業(yè)或個人必須更加專注。唯有專注，才能把產(chǎn)品與服務做到極致，才更能產(chǎn)生爆發(fā)式的力量。但專注有時也意味著放棄——在商業(yè)競爭異常激烈的今天，對于企業(yè)來說，想要成功就必須“有所為、有所不為”，在經(jīng)營過程中做“減法”，將精力集中于一個或幾個重點目標，如此，品牌業(yè)績才有可能成倍增加?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，誰能用最短的時間找準關(guān)鍵點并迅速把握之，誰就能在競爭中贏得先機，贏得主動權(quán)，這就是互聯(lián)網(wǎng)時代的邏輯——效率與速度決定一切。

與互聯(lián)網(wǎng)時代追求簡約的思維方式不同，在目前的績效管理實踐中，很多企業(yè)盲目追求績效考核指標體系的全面和完整，希望在設(shè)計考核指標時能夠面面俱到、無一遺漏。實際上，很多考核指標之間存在一定的關(guān)聯(lián)性，甚至有所重疊。例如，雖然兩個考核指標

的定義有所不同，但其內(nèi)涵和外延可能存在交叉或重合。因此，考核指標力求面面俱到本身就很不合理，太多、太復雜的考核指標只會增加績效管理工作的難度，使員工承擔不必要的心理負擔，干擾甚至打亂績效考核的重點導向。更甚者，如若考核指標大部分為定性指標而非定量指標，就會因考核過程過于主觀而影響績效考核的公平性，從而引起員工對績效考核的不滿。

“二八定律”告訴我們：對事物總體結(jié)果起決定性作用的只是少量關(guān)鍵要素。因此，抓住普遍問題中最關(guān)鍵的問題進行決策，把精力用在最見成效的地方，所謂“好鋼用在刀刃上”，就能達到綱舉目張的效果?！澳就袄碚摗币舱J為，瓶頸因素往往起到?jīng)Q定性作用。因此，企業(yè)在制定績效考核指標時，只需抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統(tǒng)攬全局。endprint

績效考核指標主要用于衡量企業(yè)在一段時期內(nèi)的目標，其目的是通過考核，將員工的行為引向企業(yè)目標的大方向。因此，檢驗績效考核指標設(shè)計水準的高低，關(guān)鍵要看考核指標是否強化了企業(yè)所需的員工行為，即追求聚焦、有效、專注，而不在于其囊括的考核項目是否全面、完整。

采用迭代思維優(yōu)化績效考核體系

傳統(tǒng)企業(yè)推出一項產(chǎn)品，從調(diào)研到產(chǎn)品上市，需要經(jīng)歷一個漫長的周期，而且流程非常復雜；而互聯(lián)網(wǎng)時代，很多產(chǎn)品都具備迅速更迭的特性：不斷試錯，不斷更新。

所謂“迭代”，就是不斷更替。企業(yè)只有具備迭代思維，新產(chǎn)品的調(diào)研、測試均在“粉絲”中進行，以“粉絲”的關(guān)注度帶動企業(yè)產(chǎn)品和營銷實現(xiàn)快速迭代，如此，企業(yè)才能跟得上時代發(fā)展的速度。而這一切，歸根結(jié)底還是來源于用戶思維。

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)意識到績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，一些在過去采用粗放管理的公司慢慢引入績效考核，希望能夠以此提高員工的工作積極性，提升管理層次。但在實踐中，很多企業(yè)存在思維上的誤區(qū)，比如，有些初次引入績效管理的企業(yè)，在前期制定績效管理辦法時，就希望能夠一步到位，完全忽視了績效管理是一個不斷完善、不斷改進的過程，甚至有不少企業(yè)在推行績效管理受挫后，轉(zhuǎn)而寄希望于向咨詢公司尋求一個一勞永逸的方案?？杀氖?，具有這種錯誤思想的企業(yè)不在少數(shù)。

運用迭代思維，這對于那些希望引入或重新設(shè)計績效管理方案的企業(yè)來說，意味著必須放下追求完美的過高期望，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理實際，搭建起一套完善的績效管理體系，制訂切實可行的考核辦法，然后將方案在企業(yè)內(nèi)試行。

還應注意，績效考核的重點不是一成不變的，它會因企業(yè)所處發(fā)展階段的不同、企業(yè)戰(zhàn)略目標的改變、企業(yè)經(jīng)營方向的調(diào)整而發(fā)生改變。因此，企業(yè)需要及時了解自身發(fā)展動態(tài)、戰(zhàn)略目標的變化，掌握隨之而來的績效方案漏洞，然后根據(jù)需要，將績效考核體系不斷優(yōu)化，逐步完善。

迭代思維的另外一個重要特征就是“快”。這一特征可充分用于績效管理的反饋環(huán)節(jié)。在績效管理實踐中，由于種種原因，各級管理者在績效反饋面前大多采取回避態(tài)度，對績效反饋避而不談，考評結(jié)束后，考評結(jié)果常被束之高閣，使之淪為一場無意義的填表游戲。

難道真的可以直接忽視績效反饋環(huán)節(jié)或能拖就拖？答案是否定的。事實上，績效考評結(jié)束后的很長一段時間內(nèi)，員工的心情都不會平靜，許多員工會因為擔心考評結(jié)果于己不利而忐忑不安，在沒有得到明確答案之前，員工會背負沉重的心理負擔，從而降低工作積極性。因此，在績效考評結(jié)束后，管理者一定要及時做好反饋面談準備，盡快將考評結(jié)果反饋給員工，讓他們能在最短時間內(nèi)從績效考評帶來的震蕩中平靜下來，讓績效考評起到促進而非破壞性的作用。 責編/張曉莉endprint