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    商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略:概念、作用與理論

    2014-10-15 06:56:18
    關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)理論

    于 鳴

    一、商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)管理:概念的提出

    (一)機(jī)構(gòu)的范疇與特征

    本文所研究的“機(jī)構(gòu)”特指銀行集團(tuán)框架內(nèi),發(fā)揮特定職能的,由人、流程及其他各類要素相互作用所構(gòu)成的,具有明確目標(biāo)的組織單元。

    (二)機(jī)構(gòu)管理的內(nèi)涵與特征

    機(jī)構(gòu)管理是一項內(nèi)涵豐富的管理活動,一般是指為實現(xiàn)組織目標(biāo),通過科學(xué)的方法對以人為中心的機(jī)構(gòu)內(nèi)各要素進(jìn)行合理配置的一種協(xié)調(diào)活動或管理行為。為了更準(zhǔn)確地把握商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)管理的內(nèi)涵,應(yīng)把握三個突出的特征:首先,機(jī)構(gòu)管理是項戰(zhàn)略性管理。機(jī)構(gòu)是銀行發(fā)展的根基,是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施的重要載體。機(jī)構(gòu)管理是銀行整體經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分,應(yīng)當(dāng)納入銀行發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃。其次,機(jī)構(gòu)管理是項綜合性管理,機(jī)構(gòu)管理的核心任務(wù)是綜合協(xié)調(diào)好機(jī)構(gòu)中各種要素,做到機(jī)構(gòu)與銀行整體戰(zhàn)略的匹配和一致。最后,機(jī)構(gòu)管理的核心落腳點是人。機(jī)構(gòu)管理要以人力資源為中心配置和管理好各類要素,最大限度地實現(xiàn)人盡其責(zé)、事宜人為、人事相宜。

    二、商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略:內(nèi)涵與作用

    (一)5P視角下的機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略

    我們認(rèn)為,商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略包含兩個層次的含義:一是機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略是銀行整體戰(zhàn)略在機(jī)構(gòu)管理層面的實施和應(yīng)用,銀行整體戰(zhàn)略思想體現(xiàn)在一系列較為明確和詳細(xì)的機(jī)構(gòu)管理規(guī)劃、政策、指引和流程之中;二是它是機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略本身制定和形成的過程,包括對銀行整體機(jī)構(gòu)發(fā)展進(jìn)行前瞻性的目標(biāo)設(shè)計(plan)、對機(jī)構(gòu)運行體系進(jìn)行差異化的定位(position)、制定機(jī)構(gòu)配置層面的競爭性響應(yīng)策略(plot)、提出機(jī)構(gòu)管理的新視角(perspective)、把握和統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)管理的日常實踐范式(paradigm)五個要素,即著名戰(zhàn)略管理大師明茨伯格所總結(jié)的5P。下面,我們分別展開來解釋這五個要素。

    當(dāng)機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略作為計劃時,它表明機(jī)構(gòu)管理者應(yīng)該主動的(proactive)、有意識的(conscious)、深思熟慮的(deliberate)為銀行整體的機(jī)構(gòu)發(fā)展設(shè)定目標(biāo),繪制戰(zhàn)略地圖。制定機(jī)構(gòu)管理計劃,需要通盤考慮影響銀行機(jī)構(gòu)發(fā)展的外部環(huán)境,審慎識別其中的機(jī)會和威脅。同時,還應(yīng)該關(guān)注組織內(nèi)部,按照價值性(valuable)、稀缺性(rare)、不可替代性(inimitable)、組織合宜性(organizing)等標(biāo)準(zhǔn)對組織內(nèi)的機(jī)構(gòu)資源進(jìn)行全面系統(tǒng)的評估,為機(jī)構(gòu)資源在總行各部室間、各業(yè)務(wù)條線間、總分行機(jī)構(gòu)間、母子公司間合理及高效的流動提供指引。以工行為例,無論是全行的渠道建設(shè)總體規(guī)劃,還是利潤中心改革的總體設(shè)想,無不體現(xiàn)了機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略的計劃職責(zé)。

    當(dāng)機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略作為定位時,它的核心作用在于適時地確定一種組織機(jī)構(gòu)體系。這種體系,既可以選擇和模仿行業(yè)中某種既定的、成熟的類型,也可以是在結(jié)合行業(yè)既有類型和自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的基礎(chǔ)上創(chuàng)新出的新類型。但不管怎樣,定位(positioning)的過程本身,就是在向同業(yè)競爭對手和外部利益相關(guān)者表明,組織已經(jīng)獲得了某種獨特的機(jī)構(gòu)“身份”和“標(biāo)簽”。這種“身份”和“標(biāo)簽”同時可以強化員工對于組織的歸屬感和認(rèn)同感。例如,工行在研究設(shè)計未來的集團(tuán)組織架構(gòu)時,在充分借鑒國際先進(jìn)銀行的機(jī)構(gòu)體系特征、結(jié)合工行實際的基礎(chǔ)上,確定了總部管理下兩橫兩縱的“井字型”集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)體系。這就是機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略行使定位職責(zé)的最直接體現(xiàn)。

    當(dāng)機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略時,它的主要作用是為銀行制定機(jī)構(gòu)方面的競爭性響應(yīng)策略(competitive response tactics)提供決策指引。例如,當(dāng)同業(yè)競爭對手實施了組織架構(gòu)的變革,或是在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和布局、海外機(jī)構(gòu)擴(kuò)張等方面推出了新舉措時,機(jī)構(gòu)管理者應(yīng)就這些行動的重要性、影響范圍等方面展開評估,并就組織是否應(yīng)該回應(yīng)、如何回應(yīng)給出可操作性的方案。

    當(dāng)機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略作為視角(或者稱為思維方式)時,它幫助商業(yè)銀行的決策者實現(xiàn)三種功能:(1)定期評估機(jī)構(gòu)管理理念,看其是否與全行的戰(zhàn)略理念相一致;(2)積極學(xué)習(xí)國內(nèi)外同業(yè)先進(jìn)的機(jī)構(gòu)管理思想和理念,引入、整合到全行的機(jī)構(gòu)管理工作之中;(3)創(chuàng)造性提出一些新的機(jī)構(gòu)管理思想和理念,創(chuàng)造性提出一些有關(guān)總部架構(gòu)、分子公司管控或海外機(jī)構(gòu)管理的新模式,占領(lǐng)同業(yè)機(jī)構(gòu)管理思想和實踐的制高點。

    當(dāng)機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略作為一種范式時,它與“計劃”形成明顯的對應(yīng)關(guān)系。如果說作為計劃的機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略代表了頂層設(shè)計,代表了深思熟慮、“蓄意”而為的決策行為,那么作為范式的機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略則代表了基層探索,代表了先行先試,自然而為的行動。在機(jī)構(gòu)管理的日常實踐中,一些做法可能會形成某種自發(fā)的模式(emergent pattern),并進(jìn)而慣例化和定式化。機(jī)構(gòu)管理者應(yīng)善于觀察和掌握這種自發(fā)形成的模式,評估和檢驗它是否與既定的機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略計劃相吻合,是否需要進(jìn)行改變和調(diào)整。同時,機(jī)構(gòu)管理者還應(yīng)善于從這些自發(fā)形成的模式中總結(jié)和提煉出可以作為機(jī)構(gòu)管理計劃的有益理念和內(nèi)容。

    (二)機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略的重要性

    從5P角度對機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略的分析中我們可以看出,有目的、有組織地制定并實施機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略,對于商業(yè)銀行的整體發(fā)展具有重要意義:一是有利于為商業(yè)銀行整體集團(tuán)框架內(nèi)設(shè)計和培育各類機(jī)構(gòu)提供標(biāo)準(zhǔn),為機(jī)構(gòu)資源在各業(yè)務(wù)條線、各層級機(jī)構(gòu)、母子公司間合理及高效地流動提供指引;二是有利于為符合條件的組織賦予正式的機(jī)構(gòu)身份和職能,便于各形態(tài)機(jī)構(gòu)的順暢運行、各司其職;三是有利于機(jī)構(gòu)管理者正確評估競爭對手行動的影響范圍,并就是否應(yīng)該回應(yīng)、哪個層面的機(jī)構(gòu)應(yīng)該進(jìn)行回應(yīng)、如何回應(yīng)給出可操作性的方案;四是有利于創(chuàng)新機(jī)構(gòu)管理理念和實踐,及時進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整;五是有利于將頂層設(shè)計和基層首創(chuàng)相結(jié)合,發(fā)掘出可以普遍適用的機(jī)構(gòu)理念和實踐,在銀行內(nèi)進(jìn)行傳播、推廣,不斷完善機(jī)構(gòu)管理模式。

    三、商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略:理論分析與決策啟示

    西方主流的組織管理文獻(xiàn)中,較少有直接探討“機(jī)構(gòu)”這一概念本身的理論,但是一些涉及組織、組織結(jié)構(gòu)方面的理論可以為商業(yè)銀行制定機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略提供指導(dǎo)、借鑒和啟發(fā)。這里我們主要選取三個理論進(jìn)行分析,三個理論按照假設(shè)前提、解釋對象和適用范圍的不同,可以分為基于經(jīng)濟(jì)邏輯、能力邏輯和制度邏輯的理論。

    (一)基于經(jīng)濟(jì)邏輯的理論

    交易成本理論(transaction cost theory)是基于經(jīng)濟(jì)邏輯的組織理論的典型代表。該理論源于經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于理性決策和最優(yōu)化的假設(shè),主要應(yīng)用于企業(yè)邊界和治理結(jié)構(gòu)的選擇。

    在銀行內(nèi)部組織中,可以借鑒交易成本理論分析的機(jī)構(gòu)管理決策是:針對某項產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或職能,銀行應(yīng)該選擇在某一個機(jī)構(gòu)內(nèi)部單獨完成還是應(yīng)該成立不同的機(jī)構(gòu)合作完成?交易成本理論認(rèn)為,無論選擇哪種機(jī)構(gòu)組織形式,都會由于不確定性、機(jī)會主義行為、交易頻次等因素而產(chǎn)生締約和履約的風(fēng)險及不確定性,而為了管理這種風(fēng)險和不確定性,必須付出相應(yīng)的成本,這種成本就是交易成本。理性決策者必須尋求設(shè)計和管理不同的機(jī)構(gòu)管理模式,以最小化交易成本。為降低交易成本,組織體系在縱向的機(jī)構(gòu)層級設(shè)計上,應(yīng)適度扁平化,把握好管控效率與信息傳遞成本之間的交替關(guān)系;在橫向的部門設(shè)置上,應(yīng)適度整合與合理分工相結(jié)合,職責(zé)界定更加清晰化,降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本,選擇最佳的管理幅度和切入點。

    (二)基于能力邏輯的理論

    基于能力邏輯的組織理論主要來源于管理學(xué)中的資源學(xué)派,典型代表是組織雙元性理論(organizational ambidexterity theory)。該理論認(rèn)為組織的動態(tài)能力(dynamic capabilities)凝結(jié)和體現(xiàn)在對兩種不同形態(tài)業(yè)務(wù)的管理上:是更適合在現(xiàn)有成熟的業(yè)務(wù)上深耕細(xì)作和降低不確定性,還是更適合在新興業(yè)務(wù)上探索創(chuàng)新和駕馭不確定性。運用該理論可以指導(dǎo)的機(jī)構(gòu)管理決策是:當(dāng)出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長(或者盈利)機(jī)會時,組織應(yīng)該選擇什么樣的結(jié)構(gòu)形式來抓住這些機(jī)會?

    在商業(yè)銀行尋求新的利潤增長點、推行綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中,雙元性理論可以為其設(shè)計和成立事業(yè)部、業(yè)務(wù)線條利潤中心等決策提供直接的啟示。該理論認(rèn)為業(yè)務(wù)增長機(jī)會可以按照戰(zhàn)略重要性(strategic importance)和資源共享性(operational leverage)進(jìn)行分類和評估,并依據(jù)戰(zhàn)略重要性的高低和資源共享性的強弱(是否能利用組織現(xiàn)有的資源和能力)劃分出不同的組織形式。具體來說,如果某項業(yè)務(wù)機(jī)會的戰(zhàn)略重要性較高而資源共享性較弱,對該業(yè)務(wù)最好的組織形式就是設(shè)立獨立的事業(yè)單元(或者說事業(yè)部、利潤中心);如果某項業(yè)務(wù)機(jī)會的戰(zhàn)略重要性較高且資源共享性也較高,那么可以在一個獨立的、運作較成熟業(yè)務(wù)的事業(yè)單元內(nèi)單辟出一個模塊、業(yè)務(wù)組或是業(yè)務(wù)計劃來試驗和經(jīng)營該項新業(yè)務(wù)。該模塊、業(yè)務(wù)組或計劃可以在經(jīng)營、研發(fā)和營銷上擁有一定的自主權(quán),但在管理權(quán)限和匯報路徑上沒有脫離于原有的事業(yè)單元。如果某項業(yè)務(wù)機(jī)會的戰(zhàn)略重要性較低但資源共享性較強,那么最好的組織形式就是進(jìn)行內(nèi)部化(由組織內(nèi)部來運作該業(yè)務(wù));如果某項業(yè)務(wù)機(jī)會的戰(zhàn)略重要性較低且資源共享性也較弱,最好是對其進(jìn)行分拆(剝離成集團(tuán)框架下的獨立子公司)或是出售給市場。

    雙元性理論對于搭建業(yè)務(wù)/地區(qū)二維的矩陣式機(jī)構(gòu)也有一定的啟示。對于一些分行來說,可以結(jié)合自身業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿Γ鶕?jù)戰(zhàn)略重要性和資源共享性的評估,建立一些“擬矩陣式”的核算單體或分利潤中心,以增強業(yè)務(wù)線利潤中心與分支機(jī)構(gòu)間的協(xié)同和互補。

    (三)基于制度邏輯的理論

    上述兩個理論強調(diào)管理者在組織形式中的決定作用和組織形式的差異性。與其相比,基于制度邏輯的制度理論直承社會學(xué)的學(xué)術(shù)傳統(tǒng),更加關(guān)注組織環(huán)境在組織形式中的決定作用,并且認(rèn)為組織形式具有某種趨同性。制度理論認(rèn)為,大型組織內(nèi)的各個機(jī)構(gòu)及其相互關(guān)系形成了一個場域(organizational field),場內(nèi)的機(jī)構(gòu)都受一套復(fù)雜而強大的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范支配著。這種規(guī)范會影響單個機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略行動和組織形式,也影響組織整體對這些機(jī)構(gòu)的管理和重構(gòu)。場內(nèi)的機(jī)構(gòu)要想生存并且更好地發(fā)展,就必須遵循和接受場內(nèi)的規(guī)范,并以此獲得合法性。隨著時間的演化,同一場下的機(jī)構(gòu)將在追求合法性的過程中,采用類似的行為特征和組織形式,也即趨同化。

    商業(yè)銀行自身就是一個場,其內(nèi)部機(jī)構(gòu)間的趨同通過三種方式來實現(xiàn)。一是機(jī)構(gòu)間的趨同是由規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)施加的壓力產(chǎn)生,例如在總行有關(guān)制度的要求下,分行必須設(shè)立某些部門,以保證和總行的一致性。二是機(jī)構(gòu)間的趨同是由學(xué)習(xí)和模仿產(chǎn)生的。當(dāng)一個機(jī)構(gòu)觀察到其他機(jī)構(gòu)采用了某種最佳實踐時,它會模仿、照搬這項實踐,或是對該實踐進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新。這樣做既是因為該機(jī)構(gòu)希望獲得成功,也是因為希望讓其他機(jī)構(gòu)認(rèn)為自己正處于最佳實踐之中,以此鞏固和強化合法性。三是機(jī)構(gòu)間的趨同也有可能是通過專家之間的職業(yè)規(guī)范和職業(yè)認(rèn)同產(chǎn)生。一些專家由于受到共同的職業(yè)訓(xùn)練,掌握了一套共有的語言體系、認(rèn)知模式和思維習(xí)慣,他們會將這些共性的特征植入決策中,由此產(chǎn)生了機(jī)構(gòu)形式上的趨同性。

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