新時期背景下商業(yè)銀行的流程化改革

【摘要】對于新時期背景下商業(yè)銀行來講，進(jìn)行流程化改革是時代發(fā)展的需求，對于其未來的發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。文章從新時期背景下商業(yè)銀行流程化改革的理論出發(fā)，詳細(xì)探析了流程化改革的必要性，基本內(nèi)容和特點，并結(jié)合現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行在流程化進(jìn)行的實踐，總結(jié)和歸納了其在流程化改革過程中的缺陷和不足。在此基礎(chǔ)上，對于如何做好新時期背景下商業(yè)銀行的流程化改革工作提出了自己的意見和建議，對于改善現(xiàn)階段商業(yè)銀行的經(jīng)營管理現(xiàn)狀有著一定的參考意義。

【關(guān)鍵詞】新時期；商業(yè)銀行；流程化改革

一、新時期背景下的商業(yè)銀行流程化改革

1.流程化改革的必要性

商業(yè)銀行是商業(yè)金融業(yè)務(wù)為主要收益來源的。在新的市場經(jīng)濟(jì)條件下，單純的依靠推銷的經(jīng)營方式去實現(xiàn)商業(yè)銀行的發(fā)展是不太理性的事情，這是因為在新時期背景下商業(yè)銀行的內(nèi)部外部環(huán)境都發(fā)生了很大的變化，往往需要主動的去了解市場，探析需求，因此，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程化改革就成了其工作的重點所在。這不僅僅有利于商業(yè)銀行經(jīng)營管理理論體系的不斷健全，還將促進(jìn)企業(yè)朝著更加科學(xué)合理的實踐方向發(fā)展。

2.流程化改革的主要內(nèi)容

其一，積極創(chuàng)造條件，促進(jìn)銀行管理職能型業(yè)務(wù)流程管理模式轉(zhuǎn)變，做好預(yù)算財務(wù)，風(fēng)險管理，運營和信息技術(shù)服務(wù)，保證為業(yè)務(wù)流程化發(fā)展創(chuàng)造良好的條件；其二，積極了解需求，結(jié)合對于市場的了解對于銀行的組織架構(gòu)進(jìn)行重塑，實現(xiàn)事業(yè)部制度，使得其朝向扁平化，專業(yè)化和垂直化方向發(fā)展；其三，統(tǒng)籌兼顧，站在全局觀念上去把握企業(yè)的流程化進(jìn)程，保證將每個流程的價值發(fā)揮到最大，以全面實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

3.流程化改革的基本特點

其一，在經(jīng)營理念上，要求其積極去了解市場的變化和需求，將注意力集中在金融產(chǎn)品和服務(wù)上，以不斷探索進(jìn)取的精神去面對日益多樣化的市場需求。其二，在業(yè)務(wù)驅(qū)動模式上，相對于傳統(tǒng)銀行制度的行政化和官僚化管理方式，流程化管理往往開展的是垂直化管理，需要以專業(yè)化為基礎(chǔ)，能夠集合客戶的需求，對于業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的歸納和劃分。其三，從流程間相互關(guān)系和差異程度上來講，流程化往往需要各部門之間通力合作，產(chǎn)生協(xié)作效應(yīng)，以更好的去細(xì)分市場客戶，區(qū)別對待市場動態(tài)，保證經(jīng)濟(jì)效益的全面提高。其四，從組織框架的角度來講，流程化傾向于以客戶的需求為主要依據(jù)來設(shè)立和明確崗位職責(zé)，所以在組織架構(gòu)上采取了事業(yè)部制，以扁平化的管理層架為主，實現(xiàn)前臺和后臺之間的相互制約和分離，使得職權(quán)十分的明晰。其五，從企業(yè)文化的角度來看，流程化傾向于客戶意識的培養(yǎng)，以向客戶提供更加高質(zhì)量的金融服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)為己任，這使得銀行體現(xiàn)出很強(qiáng)的客戶至上的企業(yè)文化氛圍。

二、我國商業(yè)銀行流程化改革而的現(xiàn)狀

商業(yè)銀行流程化改革是金融市場發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，無可厚非，商業(yè)銀行流程化改革的確取得了很多方面的成績，但是依然在部分環(huán)節(jié)存在缺陷和不足。詳細(xì)來講可以表述為：

1.公司治理制度建設(shè)不健全

實現(xiàn)透明和高效是銀行企業(yè)治理的最終目的?；谶@樣的發(fā)展目的，就需要高度重視制度建設(shè)工作，以更加有效，更加健全，更加科學(xué)的公司治理制度去實現(xiàn)對于企業(yè)的管理和經(jīng)營。但是現(xiàn)階段很多的商業(yè)銀行卻存在嚴(yán)重的公司治理制度建設(shè)問題。其一，銀行董事會會議制度不合理，存在董事權(quán)利不均衡的現(xiàn)象，使得企業(yè)董事難以在平等的平臺上實現(xiàn)正常的交流，導(dǎo)致銀行在發(fā)展決策的制定的過程中，出現(xiàn)個別董事控制局面的現(xiàn)象；其二，董事會忽視自身的職權(quán)范圍，不利于高效，平等，科學(xué)的決策機(jī)制形成，最終導(dǎo)致銀行的經(jīng)營效益難以全面的提高；其三，董事工作制度難以獨立自主，使得其難以有效的活動銀行的內(nèi)外部動向，以至于其在形式其職權(quán)的過程中不知所措。綜合上述三個方面的內(nèi)容，使得現(xiàn)階段的公司治理制度建設(shè)處于混亂的局面，難以形成高效透明的銀行企業(yè)治理體系，長期以來將影響到銀行的未來發(fā)展。

2.事業(yè)部門制改革力度不足

對于事業(yè)部制進(jìn)行調(diào)整和改革是流程化改革的重要組成部分，在事業(yè)部制度下，銀行企業(yè)的公司業(yè)務(wù)組織將以更加集中的方式進(jìn)行經(jīng)營和管理，往往需要在重新定位規(guī)劃和市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)銀行銷售架構(gòu)的調(diào)整和改革。這是確定行業(yè)規(guī)劃，實現(xiàn)專業(yè)化營銷和評審的關(guān)鍵所在，對于專業(yè)化銷售團(tuán)隊的建設(shè)，開展優(yōu)秀的市場定位活動有著巨大的促進(jìn)作用。但是現(xiàn)階段的商業(yè)銀行在開展事業(yè)部門制改革的過程中，總是傾向于模仿國有股份制銀行的等級支行制度，的確在銀行崛起時期能夠起到巨大的作用，但是其存在局限性，只是局限于零售業(yè)務(wù)的銷售，由此使得其事業(yè)部門制度改革效果難以展現(xiàn)出來。服務(wù)企業(yè)數(shù)量偏少，貸款金額不多，不良貸款率不斷提高，使得商業(yè)銀行面領(lǐng)著巨大的經(jīng)營風(fēng)險。

3.信息建設(shè)體系系統(tǒng)不完整

對于數(shù)據(jù)信息處理量較大的銀行來講，開發(fā)自身業(yè)務(wù)的信息建設(shè)體系系統(tǒng)是其實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵所在。但是現(xiàn)階段很多的商業(yè)銀行雖然已經(jīng)很重視自身信息建設(shè)體系系統(tǒng)的構(gòu)建，但是依然與世界上先進(jìn)的技術(shù)和觀念觀念存在差別，依然與實際開展的金融業(yè)務(wù)存在區(qū)別，難以實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)綜合利用率的提高，不僅僅嚴(yán)重影響到銀行產(chǎn)品開發(fā)的效率，還將使得客戶的滿意度不斷降低，甚至出現(xiàn)了不少的操作性失誤，給予銀行的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的提高帶來極大的負(fù)面影響。深究其原因，主要有三個方面：其一，對于信息建設(shè)體系系統(tǒng)的投入不足，在人力物力財力上缺乏有效的管理和控制，使得信息建設(shè)體系系統(tǒng)處于落后的狀態(tài)；其二，信息建設(shè)體系系統(tǒng)建設(shè)過程中，與開發(fā)團(tuán)隊之間的交流出現(xiàn)問題，很多預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)難以實現(xiàn)，使得其呈現(xiàn)出不完整的狀態(tài)；其三，信息建設(shè)體系系統(tǒng)的維護(hù)和管理意識差，難以結(jié)合實際市場的需求，及時的對于信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整和改善。

三、如何促進(jìn)商業(yè)銀行的流程化改革

目前我國商業(yè)銀行在流程化改革的過程中還存在很多的問題和不足。對于商業(yè)銀行來講，銀行組織管理體系的成本基礎(chǔ)是以資源配置的有效性為依據(jù)的，銀行收益如何的關(guān)鍵在于資源配置是否能夠做到對于市場的準(zhǔn)確反映，這關(guān)系到商業(yè)銀行未來的發(fā)展走向。從這個角度來講，商業(yè)銀行應(yīng)該在新時期背景下開展流程化改革，并且將流程改革的重點放在客戶身上，保證業(yè)務(wù)流程，架構(gòu)形式的不斷構(gòu)建和優(yōu)化。

1.建立創(chuàng)新機(jī)制，調(diào)整管理觀念

在商業(yè)銀行進(jìn)行流程化再造的過程中，創(chuàng)新管理觀念是不可或缺的組成部分。意識反作用于實踐，也就是說需要廣大銀行職員都切實的轉(zhuǎn)變思想觀念，并積極的投身于流程化改革的過程中，將為流程化改革營造良好的環(huán)境。對此，我們應(yīng)該做好以下幾方面的工作：其一，強(qiáng)化宣傳力度，結(jié)合銀行的未來發(fā)展戰(zhàn)略和流程化改革，不斷提高員工對于流程化管理模式的認(rèn)同感，以激發(fā)其參與到流程化改革的工作中去，避免舊有管理思想對于新思想的沖擊；其二，積極營造良好的文化氛圍，以客戶需求為根本，形成良好的客戶意識，保證銀行在開展業(yè)務(wù)的過程中實現(xiàn)客戶滿意度的不斷提高；其三，積極摒棄舊有思想的認(rèn)識缺陷，避免官本位，部門銀行的思維方式和辦事形式，實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營和管理。從本質(zhì)上來講，實現(xiàn)企業(yè)員工意識的培養(yǎng)過程，就是不斷開拓進(jìn)取的過程。我們在此過程中應(yīng)該做到解放思想。其四，建立以客戶為中心的經(jīng)營管理觀念，形成以客戶方便為原則的業(yè)務(wù)操作流程，引導(dǎo)分行行長樹立現(xiàn)代化管理觀念，實現(xiàn)適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，保證其經(jīng)營風(fēng)險和效益把握能力的不斷提高。

2.建立三化標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)事業(yè)部制

在流程化改革的過程中，需要以流程為標(biāo)準(zhǔn)，以最大價值為追求，保證各職能單元都能夠以客戶服務(wù)為基本原則，以三化標(biāo)準(zhǔn)為行為準(zhǔn)則，開展金融服務(wù)。事業(yè)部制的改革，不僅僅能夠?qū)崿F(xiàn)銀行金融服務(wù)能力和質(zhì)量的升級，而且更加全面的滿足了現(xiàn)代金融銀行的客戶需求。其中的三化標(biāo)準(zhǔn)是指專業(yè)化，垂直化和扁平化。詳細(xì)來講，我們需要做好遵循以下三項基本標(biāo)準(zhǔn)：其一，形成以客戶為核心的構(gòu)架體系，保證原始構(gòu)架體系向客戶為核心的構(gòu)架體系的轉(zhuǎn)變；其二，保證與銀行自身的未來發(fā)展戰(zhàn)略是一致的，避免兩者之間的沖突；其三，積極學(xué)習(xí)國內(nèi)先進(jìn)實踐經(jīng)驗，保證在提高自身競爭能力的同時，保證自身的特色化發(fā)展。對于事業(yè)部制的建立，其往往需要在以下幾個方面做好規(guī)劃：其一，不斷完善事業(yè)部的績效考核體系構(gòu)建，保證其在執(zhí)行的過程中能夠切實的提高員工的工作積極性；其二，以崗位責(zé)任制來實現(xiàn)事業(yè)部的職權(quán)明確，保證各員工以高度的責(zé)任感去面對銀行的各項業(yè)務(wù)；其三，保證個事業(yè)部門，共享服務(wù)平臺，總部三者之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，保證三者在最終目的上是一致的，能夠?qū)τ陬A(yù)算財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行合理的控制和管理。

3.以客戶為尊，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

由于市場需求處于不斷變化的狀態(tài)，需要我們做到與時俱進(jìn)，時刻關(guān)注市場需求的動態(tài)，結(jié)合客戶的需求，不斷開發(fā)出適合其需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)，從而保證自身競爭能力的不斷提高。嚴(yán)格來講，在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的過程中，我們需要遵循以下幾方面的基本原則：其一，客戶為尊的原則，也就是說在開展業(yè)務(wù)的各項環(huán)節(jié)中，需要將客戶的需求視為風(fēng)向標(biāo)，給予客戶更加優(yōu)質(zhì)，更加便捷的金融服務(wù)，避免不必要的摩擦，實現(xiàn)流程的有效性；其二，合法性原則，也就是說流程的優(yōu)化過程需要在國家相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上開展，自覺接受國家的有效制約和監(jiān)督，保證不觸犯國家的規(guī)章制度；其三，風(fēng)險和效益并存原則，就是說流程化管理存在巨大的效益的同時，也存在很大的風(fēng)險，我們需要有效的處理好這兩者之間的關(guān)系，保證風(fēng)險和效益的兼顧；其四，職責(zé)分離相互制約的原則，也就是說需要處理好前臺和后臺的職責(zé)劃分，對于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險有合理的控制和管理，從而保證各個流程之間形成良性的制約關(guān)系；其五，系統(tǒng)優(yōu)化原則，也就是說，我們應(yīng)該以各個流程的協(xié)調(diào)發(fā)展為出發(fā)點和落腳點，保證相互之間的有效銜接，避免出現(xiàn)相互不作用的情況發(fā)生。

四、結(jié)束語

對于商業(yè)銀行進(jìn)行流程化改革和調(diào)整，是金融市場發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物?，F(xiàn)在國外很多先進(jìn)的銀行都是采取這樣的方式來實現(xiàn)自我發(fā)展和壯大的。對此，我國商業(yè)銀行業(yè)應(yīng)該做好各方面的調(diào)整和改善。一方面，不斷探析自身流程化改革的缺陷和不足，另外一方面，借鑒先進(jìn)銀行流程化管理的經(jīng)驗，做到查缺補(bǔ)漏，形成自我特色的流程化改革方式。

參考文獻(xiàn)：

[1]斯蒂芬·P.羅賓斯.《組織行為學(xué)（第七版）》[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2005

[2]戴維·比瑟姆.《馬克斯韋伯與現(xiàn)代政治理論》.浙江人民出版社，1989年中文版，第65頁

[3]約翰科特.《變革之心》.機(jī)械工業(yè)出版社，2003年中文版，第27頁

[4]段從清，楊國銳.從科層制到扁平化———再論企業(yè)組織變革下心理契約的重建[J].中南財經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報，2005年06期

作者簡介：

朱鋒（1973-），山東臨沂人，中國銀行業(yè)管理委員會山東監(jiān)管局，經(jīng)濟(jì)師