淺析礦區(qū)鐵路運(yùn)輸企業(yè)人力資源優(yōu)化方法及措施

摘 要：礦區(qū)鐵路運(yùn)輸企業(yè)效益受到煤礦產(chǎn)量、價(jià)格、市場(chǎng)銷售、國(guó)鐵等多方面因素制約；面對(duì)當(dāng)前煤炭市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)低落形勢(shì)下，我們要以強(qiáng)烈的憂患意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)和執(zhí)行意識(shí)，全力打造輕型智能化企業(yè)；通過(guò)深挖內(nèi)部資源是提高礦區(qū)鐵路企業(yè)效益的有效途徑之一。文章主要從優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整方法及措施進(jìn)行論述。

關(guān)鍵詞：礦區(qū)鐵路；人力資源；方法及措施

1 企業(yè)概況

永煤集團(tuán)股份有限公司鐵路運(yùn)輸處是河南能源化工集團(tuán)永煤公司的下屬二級(jí)單位。主要經(jīng)營(yíng)范圍：承擔(dān)整個(gè)礦區(qū)的煤炭外運(yùn)，永城市地方貨物（到、發(fā)）運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)，以及陳四樓礦、新橋礦的通勤任務(wù)。目前，已建成通車?yán)锍?16.8KM?，F(xiàn)有東風(fēng)10DD型內(nèi)燃機(jī)車7臺(tái)，東風(fēng)4DH型內(nèi)燃機(jī)車2臺(tái)，JY290、JY270型重型軌道車各1臺(tái)，自備車96輛。礦區(qū)鐵路共有9個(gè)車站，4個(gè)裝車站、1個(gè)會(huì)讓站、1個(gè)編組站、1個(gè)客運(yùn)站、1個(gè)卸車站、1個(gè)交接場(chǎng)。礦區(qū)鐵路無(wú)人看守道口100余個(gè)，有人看守道口17個(gè)。在信、集、閉裝備上擁有三取二微機(jī)聯(lián)鎖和無(wú)線平面調(diào)車等先進(jìn)設(shè)備。

2 人力資源組織機(jī)構(gòu)

永煤鐵運(yùn)處現(xiàn)有班子成員5人，機(jī)關(guān)設(shè)有8個(gè)職能科室部門，分別為運(yùn)輸科、安監(jiān)科、經(jīng)營(yíng)管理科、政工科、綜合辦公室、財(cái)務(wù)科、供應(yīng)科、保衛(wèi)科；基層設(shè)6個(gè)生產(chǎn)站段，分別為機(jī)務(wù)段、車務(wù)段、工務(wù)段、電段段、集配站和檢修段，并按照機(jī)、車、工、電、檢五大工序組織分工?，F(xiàn)有員工為460余人，其中在職管理人員97人，操作工人及后勤服務(wù)人員360余人；其中有副高級(jí)職稱3人，中級(jí)職稱56人，助理級(jí)職稱68人；高級(jí)技師3人，技師5人，高級(jí)工67人，中級(jí)工93人，初級(jí)工111人。

3 優(yōu)化人力資源管理具體方法及措施

3.1 打破身份界限，充實(shí)基層一線

推行“小機(jī)關(guān)大服務(wù)”的管理模式，并引導(dǎo)機(jī)關(guān)人員向基層站段和管理人員向生產(chǎn)一線的有序流動(dòng)。在對(duì)現(xiàn)有管理崗位摸排調(diào)研基礎(chǔ)上，為充分發(fā)揮站段在專業(yè)管理的自主性和主動(dòng)性，將包括4名科級(jí)干部在內(nèi)的11名機(jī)關(guān)管理人員調(diào)配到基層站段，充實(shí)了站段專業(yè)技術(shù)力量。加強(qiáng)站段管理人員的管理，要求到一線崗位上鍛煉成長(zhǎng)，進(jìn)行相應(yīng)的崗位考證培訓(xùn)，實(shí)施管理人員輪流到一線崗位替班帶班，有效解決一線崗位人員緊張的局面。

3.2 打破崗位限制，暢通成長(zhǎng)渠道

原來(lái)人員都是在各自站段內(nèi)部流動(dòng)，專業(yè)相近的崗位之間互相流動(dòng)。為了拓寬職工成長(zhǎng)渠道，做到人崗匹配，在主要崗位推行全員競(jìng)聘上崗，打破站段和專業(yè)壁壘，職工可以根據(jù)個(gè)人能力、興趣愛(ài)好和職業(yè)規(guī)劃競(jìng)聘相應(yīng)的崗位。同時(shí)，積極培養(yǎng)“一專多能”人才，促進(jìn)職工成長(zhǎng)為“多面手”，大力推行合崗分流，將富余人員充實(shí)到線路維修等人員相對(duì)緊缺的崗位，將合適的人放到合適的崗位。

3.3 打破常規(guī)模式，做好人員接續(xù)

機(jī)車乘務(wù)員是該處重要行車崗位，入職條件高、培訓(xùn)周期長(zhǎng)。同時(shí)，一批人員臨近退休年齡，人員較為緊缺。針對(duì)該難題，該處提前入手，從內(nèi)部挖潛，決定從調(diào)車員中選拔乘務(wù)員，將駐站調(diào)車改為隨車調(diào)車，讓調(diào)車員和乘務(wù)員隨車相互學(xué)習(xí)。在充分研討和反復(fù)推演的基礎(chǔ)上，大膽創(chuàng)新，打破常規(guī)，計(jì)劃將每臺(tái)機(jī)車2名乘務(wù)員、2名調(diào)車員的常規(guī)配置改為配備3人，即1名司機(jī)、2名副司機(jī)，合并乘務(wù)員和調(diào)車員崗位，有效解決了人員接續(xù)難題。這種做法將成為地方鐵路人力調(diào)整的首創(chuàng)，也將大大節(jié)約人力成本，保證作業(yè)效率。

3.4 打破分配壁壘，激發(fā)基層活力

建立薪酬管理與人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整掛鉤機(jī)制，引導(dǎo)和促進(jìn)單位減少用人，提高效率。根據(jù)崗效工資制辦法，依托內(nèi)部市場(chǎng)化考核結(jié)果，使員工收入與個(gè)人業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)、單位效益緊密結(jié)合，鼓勵(lì)有益于單位效率和效益提升的行為。堅(jiān)持工資分配向高績(jī)效團(tuán)隊(duì)傾斜，向苦臟累險(xiǎn)和技術(shù)含量大、創(chuàng)新要求高的崗位傾斜；適度兼顧不同單位、不同崗位間的均衡，按責(zé)任結(jié)果和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)分配，合理拉開(kāi)分配檔次。加強(qiáng)強(qiáng)化積分，弱化工時(shí)，鼓勵(lì)各單位二次分配機(jī)制，允許站段自治、班組自理、全額浮動(dòng)、按分分配，進(jìn)而激勵(lì)各單位人力資源機(jī)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。

3.5 堅(jiān)持“多上設(shè)備少上人”原則，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

大力推廣車站遠(yuǎn)程控制技術(shù)，推行行車工作崗位平行作業(yè)，優(yōu)化維檢修崗位工序，積極實(shí)施相近工作崗位兼職合崗，實(shí)現(xiàn)一人多崗，一專多能；樹(shù)立“無(wú)人則安、少人多安”的新安全觀，明確責(zé)任，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)合實(shí)際，創(chuàng)新機(jī)制，穩(wěn)步推進(jìn)。

3.6 加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高人才培養(yǎng)

在員工培訓(xùn)上推行“3+2”管理模式，3即：堅(jiān)持每日一題、每班一講、每月一考，注重職工日常安全意識(shí)的培養(yǎng)。2即：每季度分別開(kāi)展實(shí)操（故障處理）技能培訓(xùn)班（按照初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)技能臺(tái)階式）、應(yīng)急處理培訓(xùn)班或特色（現(xiàn)場(chǎng)）理論小課堂（時(shí)間半小時(shí)，解決現(xiàn)場(chǎng)中疑難問(wèn)題）。以實(shí)操技能、非正常應(yīng)急處理能力提升培訓(xùn)為主。為確保上崗、轉(zhuǎn)崗職工理論培訓(xùn)的效果，站段、科室共同負(fù)責(zé)，實(shí)行分類培訓(xùn)，法律法規(guī)、規(guī)章由科室主講，專業(yè)理論、安全知識(shí)、實(shí)操技能由站段負(fù)責(zé)；管理人員培訓(xùn)在每月集中接受1次視頻學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，定期舉辦“永煤鐵運(yùn)大講堂”，圍繞我處安全、生產(chǎn)中的難點(diǎn)、熱點(diǎn)、疑難問(wèn)題，采取外聘、處段（科）領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)能手上講臺(tái)的形式，以達(dá)到提升管理人員思想境界、開(kāi)闊視野的目的。

4 結(jié)束語(yǔ)

礦區(qū)鐵路運(yùn)輸企業(yè)只有通過(guò)優(yōu)化資源管理，最大限度地挖掘人力資源管理優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)廣大員工業(yè)務(wù)技能水平，使基層的技術(shù)力量得到顯著改善，使人力資源結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化?？傊?，通過(guò)以上方法及措施的實(shí)施，進(jìn)一步緩解人員緊張局面，有效提升了人均工效和企業(yè)管理水平。

作者簡(jiǎn)介：郭方超（1985，10-），男，河南開(kāi)封，助理工程師，本科學(xué)歷，現(xiàn)從事經(jīng)營(yíng)管理工作。