高職院校高級管理者領(lǐng)導能力比較研究

約翰·麥德克(John+Maddock+AM)著+李玉靜+譯

摘 要 高級管理團隊建設(shè)和能力開發(fā)是高職院校提升辦學能力的重要基礎(chǔ)。基于國際中等后教育網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導力模型的調(diào)查認為，高職院校高級管理團隊至少應具有八項能力：學術(shù)領(lǐng)導力、全球市場開拓能力、經(jīng)費管理能力、個人領(lǐng)導和管理能力、管理變化能力、創(chuàng)新與冒險能力、管理學生和顧客能力以及專業(yè)知識。

關(guān)鍵詞 高等職業(yè)院校；高級管理者；領(lǐng)導能力

中圖分類號 G718.5 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2014）10-0017-08

一、研究介紹

本研究旨在對不同國家非大學高等教育機構(gòu)（Non-university Tertiary Education Institutions，NUTEIs）①高級領(lǐng)導者和管理者的職能作用及其相關(guān)能力和素養(yǎng)進行比較，從而為此類高等教育機構(gòu)校長及高級管理者的招聘、任命、戰(zhàn)略規(guī)劃及職能設(shè)計提供參照。

本研究主要采用澳大利亞博克斯希爾學院 （Box Hill Institute， BHI）開發(fā)的網(wǎng)上調(diào)研工具，并依據(jù)國際中等后教育網(wǎng)絡(luò)（Postsecondary International Network， PIN）提供的相關(guān)信息進行調(diào)查。調(diào)研工具主要基于領(lǐng)導力能力模型，這一模型描述了高等職業(yè)教育機構(gòu)管理者應表現(xiàn)出的一系列領(lǐng)導行為。

（一）調(diào)查對象

本研究的調(diào)查對象是4所辦學類型相似高等職業(yè)教育機構(gòu)中的高級管理者。這4所機構(gòu)都是全球教育網(wǎng)絡(luò)（Global Education Network，GEN）②的成員，這4所機構(gòu)分別是：位于澳大利亞墨爾本的博克斯希爾學院（BHI）、位于新加坡的技術(shù)教育學院（ITE）、位于美國愛荷華州的梧克梧德社區(qū)學院（Kirkwood Community College）以及位于加拿大的南阿爾伯達省理工學院（SAIT）。本研究主要對這四所高等職業(yè)教育機構(gòu)高級管理團隊的相關(guān)能力進行了調(diào)查。

（二）調(diào)查過程

首先，對4所高等職業(yè)教育機構(gòu)的總裁（CEO）進行訪談，以了解這些學校的運行情況。這4所學校的CEO普遍認為，他們所在的學校具有如下特征：學生中心、創(chuàng)業(yè)導向、創(chuàng)新性、關(guān)注社區(qū)和行業(yè)需求、面向全球辦學、實施了完善的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，對于政府提供的公共經(jīng)費使用情況非常透明、建立了完善的責任機制。

同時，所有4所高等職業(yè)教育機構(gòu)都與中等學校、大學及行業(yè)建立了強有力的伙伴關(guān)系，為學生提供理想的就業(yè)結(jié)果及學習路徑。近年來，學校都經(jīng)歷了一些立法上的變化，并努力增加經(jīng)費投入和員工能力，以確保實現(xiàn)精益管理，提高學校的總體運行水平。

此外，每所學校在辦學中還都面臨一些特有的挑戰(zhàn)和復雜問題，需要提高相關(guān)能力，進行改革和適應，如4所學校都面臨日益增強的教育市場化及對公共教育經(jīng)費的競爭，這需要學校具有很強的市場開拓能力。很明顯，采用統(tǒng)一的管理模式并不適應這4所學校。正如克拉克（Clark）提出的，通過創(chuàng)業(yè)應對大學與環(huán)境間日益增長的不平衡關(guān)系可以使大學更好地掌控其發(fā)展方向（Clark， 1998， p.13）。這對于非學術(shù)性高等教育同樣如此。

（三）調(diào)研工具

本研究所采用的領(lǐng)導力能力調(diào)研工具是國際中等后教育網(wǎng)絡(luò)（Postsecondary International Network）專門針對中等后教育機構(gòu)校長或CEO開發(fā)的。在此基礎(chǔ)上，BHI開發(fā)了一個網(wǎng)上在線調(diào)研工具，其包括一系列可以描述、分析和比較的核心領(lǐng)導力指標表述。根據(jù)這一工具，相關(guān)人員可以進行自我評估、同行評估及小組評估，并對教育機構(gòu)的高級管理者設(shè)計專業(yè)發(fā)展計劃。需要強調(diào)的是，這一工具的開發(fā)是國際標準評估計劃的一部分，其設(shè)計的初衷就是盡力適應所有的國際成員，作為一個國際評估工具。

由于世界各國文化及對英語語言解釋的差異，對具體的領(lǐng)導力能力要素進行設(shè)計是一個很大的挑戰(zhàn)。國際中等后教育網(wǎng)絡(luò)咨詢小組（PIN Advisory Group）最終一致同意的八項能力包括：學術(shù)領(lǐng)導力、全球視野或全球市場開拓能力、經(jīng)費管理、個人領(lǐng)導和管理、管理變化、創(chuàng)新與冒險、管理學生和顧客、專業(yè)知識。

這些能力還建立在澳大利亞質(zhì)量培訓框架（Australian Quality Training Framework，AQTF）中一些行為指標的基礎(chǔ)上?？梢愿鶕?jù)重要性對相關(guān)的行為描述和能力進行重新排序。在某些行為說明不適應特定角色的情況下，還可以對一些說明進行調(diào)整，使其反映某一職能崗位需要的最重要能力。但為確保調(diào)查結(jié)果的一致性，本研究沒有對相關(guān)能力排序進行調(diào)整。

（四）調(diào)查方法

本研究主要通過如下方法向4所學校的高級管理者收集數(shù)據(jù)：一是使每個學校的高級管理者完成網(wǎng)上領(lǐng)導能力調(diào)查問卷，這些管理者涉及：校長或總裁、負責學術(shù)或教學運行的副校長或副總裁、負責營銷或商業(yè)活動的高級管理者、學校財務主管（Chief Finance Officer，CFO）、負責人力資源或文化的高級管理者（Senior Manager HR）。二是對學?？偛眉捌浯磉M行訪談，深入了解學校的運行情況。三是與各學校的總裁或其他人員就研究的初步結(jié)果進行討論。

為保障研究對象的隱私，所調(diào)查的機構(gòu)都采用匿名稱謂，分別稱為學校A、B、C和D。每個調(diào)查對象都對其能力進行了自我評估，評估主要分為六個層次：沒有此項能力、愿意發(fā)展此項能力、正在發(fā)展此項能力、有此項能力、有很強的此項能力、可以幫助他人發(fā)展此項能力。被調(diào)查者不用自己打分，他們僅僅需要根據(jù)自己的技能水平從如上六個選項中進行選擇。為便于分析，以19分作為一個評估系列，六個選項分別被賦予一定分數(shù)。具體分值見表1。

表1 調(diào)查分數(shù)系列界定

二、高職院校高級管理者領(lǐng)導力模型

值得注意的是，現(xiàn)有相關(guān)研究中對于有效領(lǐng)導力應包含哪些能力還沒有達成一致意見。如Bolden指出，作為確認和促進有效管理實踐的一種機制，在將能力途徑應用于領(lǐng)導力分析時，會產(chǎn)生一些不足之處（2006，p.22）。與Bolden相反，Scott等主張，學術(shù)領(lǐng)導力的概念框架有利于澄清“有效的領(lǐng)導者怎樣在不斷變化的背景下工作和學習，以及怎樣應對環(huán)境的變化”，因此，學術(shù)領(lǐng)導力是一個高度情境化的現(xiàn)象，其特征是個體素質(zhì)和能力在領(lǐng)導力上的混合。

然而，Scott等強調(diào)，高等教育中僅僅有有效的領(lǐng)導是不足的。他提出了包括三種能力加兩種素養(yǎng)的領(lǐng)導力框架，三種能力是個人能力、人際交往能力和認知能力，兩種素養(yǎng)包括普通素養(yǎng)和特定角色或職位素養(yǎng)。這一框架強調(diào)高度發(fā)展的情感智能與隨機應變的思維方式，以使個體知道什么時候及怎樣運用這些能力。

還需要指出的是，考慮到這一能力框架的主要目的是提供一個相關(guān)數(shù)據(jù)采集的工具，以促進不同機構(gòu)高級管理者間的對話，因此，這一能力框架與Bolden提出的“能力框架只不過是領(lǐng)導力或管理的范圍，其提供了探討我們所重視經(jīng)驗的基本視角。”

本項目中所運用的能力類別中包括了專業(yè)知識和“全球市場意識”等相關(guān)文獻中沒有出現(xiàn)過的一些術(shù)語，這些術(shù)語是在考慮四個國家基本情況的基礎(chǔ)上提出的。相關(guān)能力的具體界定如下。

（一）學術(shù)領(lǐng)導力

學術(shù)領(lǐng)導力包括14種技能。這些技能是高級管理者對應用型學習環(huán)境進行有效領(lǐng)導所必需的品質(zhì)，其主要特征是創(chuàng)新、促進整個學校實現(xiàn)高質(zhì)量和優(yōu)異的教學，以使學生實現(xiàn)就業(yè)目標，并獲得全球經(jīng)濟中適應行業(yè)需要的技能、知識和個人品質(zhì)。具體來說，這一維度的能力具體包括：根據(jù)新的趨勢和市場形勢不斷改善產(chǎn)品和服務；持續(xù)改進教學和學習方法；努力提高并激勵高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務；在州、國家和國際的教育和培訓體系內(nèi)都能以一種有效和有影響的方式運行；評估并確立完備的教育系統(tǒng)和流程，以促進和滿足學術(shù)卓越；預測未來的資源挑戰(zhàn)，努力解決資源短缺問題，確保實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展；根據(jù)行業(yè)和教育發(fā)展趨勢追求生產(chǎn)力導向的學術(shù)發(fā)展；提倡和鼓勵學生的自主學習和終身學習；有效主導并指導學生的學習過程；對就業(yè)結(jié)果給予強烈關(guān)注；認可并支持機構(gòu)的多樣性；確保創(chuàng)新性的產(chǎn)品和方法設(shè)計；意識到對設(shè)施和資源的長期需求；創(chuàng)造性地開發(fā)教育和培訓機會。

（二）專業(yè)知識

專業(yè)知識包括20項技能，其主要描述高級管理者以一種非常專業(yè)化、高超領(lǐng)導力、遠見和有明確目標的方式行使職能。具體包括：具有適應其工作職位要求的專業(yè)技術(shù)知識；及時獲得相關(guān)領(lǐng)域的最新知識；具有其工作崗位所要求的職能性專業(yè)知識；作為一個榜樣，堅持高標準的工作；顯示出對學習的責任感；意識到并對自己的優(yōu)勢有充足信心；能夠尊重別人并同時獲得他人的信任和尊重；清晰并自信地與各層次人員交流；知道怎樣運用他人優(yōu)勢做好事情；為實現(xiàn)預期目標及理想結(jié)果努力工作；確認并管理一系列復雜及競爭性的需要；積極傾聽外部反饋及他人的思想和意見；面對壓力具有一定的彈性，即使在面對障礙的情況下也堅持實現(xiàn)目標；能夠應對不確定性和變化的情境，在需要的時候基于對已有信息的評估作出堅韌、快速的決定；具有積極性和熱情，能夠激發(fā)他人實現(xiàn)潛能；具有強烈的個人職業(yè)道德感；能夠積極致力于公益事業(yè)；進行交流時能夠理解并滿足目標群體的需要；有效處理困難及敏感性問題；能夠與來自多元文化和背景中的人進行有效交流，并從多元背景的角度解決問題。

（三）財務管理

財務管理包括14項技能，其主要描述高級管理者在領(lǐng)導一個企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的同時，保持該企業(yè)財務上的可行性、控制風險及滿足合同、法律和法定要求的能力。具體來說，這些能力包括：制定和實施相關(guān)計劃，確保對企業(yè)的連續(xù)管理；監(jiān)督企業(yè)的運行績效，設(shè)計相關(guān)策略和過程，實現(xiàn)可持續(xù)的資金管理；承擔風險的責任；確保對復雜預算的有效管理和報告；確保對學校的經(jīng)費使用情況作出有效報告；開展目標導向的行動，從長遠視角實現(xiàn)學院的最高回報；確保學院有效落實學費定價制度，并定期進行修訂；設(shè)計創(chuàng)新性的戰(zhàn)略和操作手段，實現(xiàn)經(jīng)費使用的最大效益；為經(jīng)費報告、風險管理和審計確定戰(zhàn)略框架；監(jiān)督學院的商業(yè)發(fā)展計劃，并確保計劃在經(jīng)費上是可行的；建立相關(guān)制度，對學院協(xié)議性和商業(yè)性活動的經(jīng)費使用進行管理。

（四）全球視野或開拓全球市場

全球視野或開拓全球市場包括16項技能，其主要描述高級管理者領(lǐng)導該學校與行業(yè)、企業(yè)、社區(qū)、教育和政府部門建立生產(chǎn)性、合作性和互利性的合作關(guān)系，從而使該機構(gòu)的學生和教職員工在地方和全球?qū)用嬖鰪姲l(fā)展機會所需要的品質(zhì)。具體來說，這一能力類型包括：確立并監(jiān)督企業(yè)的績效目標；研究并評估外部環(huán)境的可能變化；積極工作，并對市場中的相關(guān)問題施加影響；與社區(qū)、地區(qū)、企業(yè)和行業(yè)建立強有力的伙伴關(guān)系；積極為整個機構(gòu)爭取利益；確定戰(zhàn)略方向；滿足學院所在社區(qū)顧客一系列多樣化和動態(tài)的需要；積極參與系統(tǒng)協(xié)商，實現(xiàn)學校規(guī)模的最高效率；在公共政策框架下做出決策；作出并實施相關(guān)決策，改善企業(yè)的運行績效；顯示出創(chuàng)業(yè)精神和商業(yè)智慧；明智地運用個人權(quán)利，實現(xiàn)企業(yè)和團隊的理想目標；設(shè)計相關(guān)策略，促進職業(yè)教育與培訓戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展；從商業(yè)和國際企業(yè)的視角建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；制定公共政策，應對變化；建立并推動校友活動及組織。

（五）創(chuàng)新和冒險

創(chuàng)新和冒險包括6項技能，其主要描述高級管理者引導學校發(fā)展創(chuàng)業(yè)精神和商業(yè)智慧，使該學校在提供的教育與培訓機會方面具有區(qū)別于其競爭者特色的素養(yǎng)。具體來說，這些能力包括：明確表達思想和概念的能力；促進整個學校的發(fā)展壯大；鼓勵對外部運行壓力的反思；促進共同的價值觀和行為；計劃和減輕風險；有信心和能力在一系列多元化的環(huán)境和文化中工作。

（六）管理變化

管理變化包括5項能力，其主要指高級管理者促進有效的組織、小組合作及個人變化，并具有一定彈性所需要的品質(zhì)。具體來說，這些能力包括：應對持續(xù)變化的策略；通過引導他人領(lǐng)導變化；具有驅(qū)動及應對復雜變化的能力；愿意對個人生涯進行冒險，并支持政策變化；能夠適應學校內(nèi)不同崗位的變化。

（七）管理學生和顧客

管理學生和顧客包括9項技能，其主要描述高級管理者確保其組織向地方、國家和國際層面的學生和顧客提供滿足質(zhì)量標準的示范性教育項目、顧客服務和支持所需的品質(zhì)。具體來說，這些能力包括：確保建立高質(zhì)量的標準，實施和評估顧客服務策略；積極并持續(xù)改善提供的產(chǎn)品和服務；確認某一個或更多利益相關(guān)者共同面臨的問題，與其他機構(gòu)和相關(guān)組織建立互惠共贏的合作伙伴關(guān)系；與不同的利益相關(guān)群體建立并保持適切的關(guān)系；運用外交手段處理機構(gòu)內(nèi)的不同意見，促進和諧；關(guān)心并對顧客的需要作出迅速反應；運用多樣化的方法獲得關(guān)鍵利益相關(guān)者的支持；創(chuàng)新性地解決利益相關(guān)者間的問題；建立顧客服務導向的文化。

（八）個人領(lǐng)導和管理

個人領(lǐng)導和管理包括15項技能，其主要指高級管理者建立動態(tài)性的組織文化，增強組織績效、鼓勵能力發(fā)展、提高發(fā)展成就、提升組織能力、實現(xiàn)戰(zhàn)略承諾、提供卓越工作場所所需品質(zhì)。具體來說，這些能力包括：以一種遵循學?；具\行規(guī)則的方式開展工作；發(fā)展靈活、反應性的文化；在整個學校內(nèi)鼓勵并促進開展良好的戰(zhàn)略思考；激發(fā)員工工作績效，促進針對顧客的創(chuàng)造性結(jié)果；公平地對待所有個體，促進彼此間的信任；有效處理員工的不恰當行為和工作績效；鼓勵形成團隊合作的文化，并充分利用員工個體的能力；有效指導、監(jiān)督員工的工作，并提供相關(guān)反饋；建立有效的合作型工作項目；確保落實相關(guān)制度和過程，使整個學校的運行遵循國家的人力資源立法和規(guī)定；確立相關(guān)策略，促進人力資源的技能發(fā)展；合理運用個人權(quán)力，實現(xiàn)學校和小組的工作目標。

三、研究結(jié)果與討論

本部分主要呈現(xiàn)每項能力的具體調(diào)查結(jié)果，每所學校管理團隊的平均得分、調(diào)查對象在每項能力上的平均得分以及所有能力的得分均值。考慮到本次調(diào)查的樣本較小，研究結(jié)果可能并不能代表所有高職院校管理團隊領(lǐng)導力的真實水平。

（一）學術(shù)領(lǐng)導力

如圖1所示，在學術(shù)領(lǐng)導力方面，所有不同職位管理者的平均得分為75.6，低于“有很強此項能力”，但顯著高于“有此項能力”。除了一位副校長的得分為78.6外，校長或總裁及主管學術(shù)副校長此項的得分分別為89.3和86.1，都顯著高于“有很強此項能力”基準分數(shù)線（80分）。

一個可能的結(jié)論是，并非所有的高級管理崗位都要求較強的學術(shù)領(lǐng)導能力。然而，學術(shù)領(lǐng)導能力卻是高職院校高級管理團隊所必需具備的。這表現(xiàn)在4所學院的人力資源主管、商業(yè)主管及財務主管此項的得分較低，而其他管理者此項得分較高。

（二）專業(yè)知識

如圖2所示，專業(yè)知識的總體平均得分為86.0，所調(diào)查學校的每個高級管理者都在此項給予了遠高于其他類別的分數(shù)，也顯著高于“有很強此項能力”的分數(shù)線。從調(diào)查對象個體來看，高級管理者中此項的最高得分為88.4，最低得分也有83.8。這表明，所有高職院校的高級管理崗位都需要較強的專業(yè)知識和能力。

（三）財務管理能力

如圖3所示，在所有八項能力中，財務管理的平均得分最低，只有77.4。而且4所學校的平均分也非常接近，相差只有5.1分。所有學校中，都至少有兩名高級管理者具有很強的財務管理能力，有兩所機構(gòu)的三個高級管理者具有很強的財務管理能力。所有學校總裁財務管理能力的得分都在80以上，其平均分達到85.7。這表明，為實現(xiàn)對整個學校的有效管理，所有學校的校長都需要較強的財務管理能力。

考慮到財務管理能力的特殊性，商務主管和財務主管都應該在此項上具有較高得分。然而，令人意外的是，4所學校的商務主管中，有2人表示此項能力上不強。對4所學校校長的訪談也表明，商務主管應有較強的企業(yè)發(fā)展、市場營銷和收支預算能力。

（四）全球視野或開拓全球市場能力

如圖4所示，所有4所學校高級管理團隊在全球市場開拓能力方面的平均得分為79.2，稍低于“有很強此項能力”的分數(shù)線。從不同職位來看，4所學?？偛么隧椀牡梅志颠_到89.4，主管教學副校長也達到80.3，都高于“有很強此項能力”的分數(shù)線。但是，D學院主管教學副校長此項的得分低于70.0，而該校商務主管此項的得分達到92.5。研究表明，學校校長或總裁以及主管教學副校長需要具有較強的全球市場開拓能力。

（五）創(chuàng)新和承擔風險能力

如圖5所示，所有4所學院高級管理團隊此項的平均得分為81.7，高于“有很強此項能力”的基準線。其中，此項能力調(diào)查的最高分為85.7，最低分為77.3，每個學院大約有3到4位高級管理者此項的得分在80分以上。

這表明，學校校長、主管教學副校長以及人力資源主管需要具備較強的創(chuàng)新和承擔風險能力。其中有2所學校（C和D）的財務主管此項能力的得分較低。然而，A和B學校的財務主管此項得分竟然達道了100分和80分；兩所學校商務主管此項的得分在70分左右。但考慮到此次調(diào)查樣本較小，財務主管和商務主管并不必然具備此項能力。

（六）管理變化能力

如圖6所示，所調(diào)查每所學校高級管理團隊此項的得分都較高，平均達到84.2分，高于80分的“有很強此項能力”基準線。其中，平均得分最高的的學校為86.4，最低的也達到80.8。將調(diào)查結(jié)果與訪談相結(jié)合，可以認為，學校的總裁或校長、主管學校副校長、人力資源主管等崗位都需要具備較強的管理變化能力。

（七）管理學生和顧客能力

如圖7所示，所有4所學校此項的平均分為81.1，高于“有很強此項能力”基準線。其中，學?？偛?、主管教學副校長此項的得分最高，而且A和B學院主管教學副校長此項得分高于總裁。訪談表明，所有的被訪者都認為，高級管理者都應具有較強的管理學生和顧客能力，因為這是學校辦學的主要目標。其中，校長和主管教學副校長更要求具備較強的此項能力。

（八）個人領(lǐng)導和管理能力

如圖8所示，所有接受調(diào)查管理團隊此項的平均分為82.7，高于有很強此項能力基準線，其中55%的受訪者此項的得分為80。只有一位調(diào)查者認為不具備此項能力。調(diào)研表明，校長或總裁需具備較強的個人領(lǐng)導和管理能力。

（九）不同機構(gòu)及能力項管理團隊的平均分

如圖9所示，所有4所學校管理團隊在八項能力上的平均得分為80.9，高于“有很強此項能力”的分數(shù)線。八項能力中的五項平均分高于“有很強此項能力”的分數(shù)線。這一總體得分顯示，即使得分最低的學校（C學校管理團隊的平均得分為78.9）仍然接近“有很強此項能力”的基準線，4所學校在平均得分方面僅僅相差了3.8。

（十）不同機構(gòu)每個職位所有能力的平均分

如圖10所示，所調(diào)查每個管理職位所有能力的平均分差距較大，其中，校長或總裁的得分最高，達到90.1，財務主管的平均分最低，只有74.7，低于平均分以下。總體來看，總裁或校長的得分都在90以上，而財務主管和商務主管的平均分較低。

圖10 不同機構(gòu)每個職位所有能力平均分

對于總裁的集中訪談發(fā)現(xiàn)，商務主管和財務主管得分較低的主要原因有兩點，首先，在那些沒有確切相關(guān)職位的學校，他們選擇最近的職能角色參與調(diào)研，這可能導致對于這些工作崗位所需能力解釋和理解的差異；其次，有些總裁解釋，他們有時有目的地從行業(yè)企業(yè)招聘一些特定工作崗位需要的人才，因此，這些人才并不必然具有所有八項能力，這對于財務主管和商務主管特別突出。在這方面，可以認為，對于一些特定職能的高級管理者來說，具有其所在領(lǐng)域的專業(yè)知識比具有所有類型的關(guān)鍵能力更加重要。這表明，高職院校的整個管理團隊具備所有八種能力比某一管理者在某方面能力的自我評估更加重要，因此，高職院校要從整體上加強自身的管理團隊建設(shè)。

四、研究結(jié)論

本研究結(jié)果表明，4所學校校長、主管教學副校長以及人力資源主管在自我能力評估方面較為一致，相比之下，財務主管和商務主管的自我能力評估差異較大。

本文認為，各種不同職位高級管理者的得分在各機構(gòu)間存在一些差異，這在商務經(jīng)理這一職位上特別突出。每所學校的運行環(huán)境，特別是撥款制度，對財務主管的聘任及其職位期待具有一定的影響。例如，在政府撥款占學校經(jīng)費比例達到95%的情況下，財務主管的工作重心就是有效管理獲得的政府撥款，而相反，如果政府撥款在學校的總經(jīng)費中不到50%，財務主管就需要一系列其他技能。

被調(diào)查4所學校高級管理團隊的能力平均分非常接近，每所學校均有3至4名高級管理者的自我評估得分高于“此項能力很強”（80分）的基準線。因此，本研究表明，盡管存在語言解釋及文化上的差異，但4所不同國家學校對不同管理崗位的職能解釋是相似的，不存在文化上的差異。

分析認為，本文提出的八項能力在總體上適應高職院校管理團隊，特別是學校校長、主管學術(shù)副校長和人力資源主管。相反，財務主管和商務主管并不必然需要全部八項能力。因此，對于某一特定職位的高級管理者來說，具有豐富的專業(yè)知識和技能比具有所有類型的較強能力更重要。

本研究還表明，有一系列因素導致截然不同的學校運行環(huán)境和角色期待。盡管各管理崗位的側(cè)重點不一樣，但非常明顯的一點是，學校的整個高級管理團隊需要具備較強的所有八項能力。

本研究可以得出如下結(jié)論，八項能力和技能框架為不同角色和職能的管理團隊招聘提供了共同標準，其中一些職能崗位需要具備全部八項能力，而其他崗位需要具備一部分能力。因此，就一所學院而言，實現(xiàn)一種分散的領(lǐng)導力模式，確保整個管理團隊具備所有的關(guān)鍵能力是非常重要的。

參考文獻

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[6]Lamb， L.， Rios， A.， Thorsgaard， T. Identifying Leadership Competencies to Grow Leaders in Higher Education： Minnesota State Colleges and Universities. 2010. Retrieved from http：//www.hr.mnscu.edu/training_and_development/documents/Identifying_and_Usin.pdf

[7]Litecky， L. Sustaining Leadership： The Professional Development and Evaluation of Principals / Presidents； American Model in Minnesota State Colleges and Universities Century College. Consultation Draft PowerPoint Presented at Postsecondary International Network Conference 2009， New Zealand.

[8]NHSScotland and Partner Organisations. Leadership Development Framework for Discussion. April 2004. Retrieved from http：//www.scotland.gov.uk/Publications/2004/05/19338/36768

[9]Quinn， R.， Faerman， S.， Thompson， M.， McGrath， M.， St. Clair， L. Becoming a Master Manager： A Competing Values Approach （5th ed.）. Hoboken， NJ： Wiley & Sons， Inc.

[10]Scott， G.， Coates， H.， Anderson， M. Learning Leaders in Times of Change： Academic Leadership Capabilities for Australian Higher Education. Canberra： University of Western Sydney and Australian Council for Educational Research，2008，p. 21.

[11]TAFE Directors Australia （TDA）. Leadership Capability Framework for VET CEOs， Appendix 1. Canberra： TDA. The VPS Leadership Framework. The Victorian Public Service （VPS） leadership framework was designed by the Board of the Victorian Leadership Development Centre （VLDC） to Define Effective Executive Leadership in the VPS （access website September 2012. http：//www.vldc.vic.gov.au/images/stories/vldc/VPS_Leadership_Framework.pdf）

Comparison of Non-university Tertiary Education Institutions Leadership Competencies

John Maddock AM1 Author， Li Yujing2 Translator

（1. Box Hill Institute， Australia Melbourne 3128； 2. Jilin Teachers Institute of Engineering and Technology， Changchun Jilin 130052， China）

Abstract A key challenge for the non-university tertiary education sector is succession planning and the recruitment and development of senior leadership roles. A set of core competencies was identified by referring the leadership model of PIN， and the eight competencies of management team of higher vocational schools are： Academic Leadership， Global Business Growth， Financial Management， People Leadership and Management， Managing Change， Innovation Creativity and Risk Taking， Managing the Students and Customers， and Expertise.

Key words non-university tertiary education； senior executive manager； leadership

[8]NHSScotland and Partner Organisations. Leadership Development Framework for Discussion. April 2004. Retrieved from http：//www.scotland.gov.uk/Publications/2004/05/19338/36768

[9]Quinn， R.， Faerman， S.， Thompson， M.， McGrath， M.， St. Clair， L. Becoming a Master Manager： A Competing Values Approach （5th ed.）. Hoboken， NJ： Wiley & Sons， Inc.

[10]Scott， G.， Coates， H.， Anderson， M. Learning Leaders in Times of Change： Academic Leadership Capabilities for Australian Higher Education. Canberra： University of Western Sydney and Australian Council for Educational Research，2008，p. 21.

[11]TAFE Directors Australia （TDA）. Leadership Capability Framework for VET CEOs， Appendix 1. Canberra： TDA. The VPS Leadership Framework. The Victorian Public Service （VPS） leadership framework was designed by the Board of the Victorian Leadership Development Centre （VLDC） to Define Effective Executive Leadership in the VPS （access website September 2012. http：//www.vldc.vic.gov.au/images/stories/vldc/VPS_Leadership_Framework.pdf）

Comparison of Non-university Tertiary Education Institutions Leadership Competencies

John Maddock AM1 Author， Li Yujing2 Translator

（1. Box Hill Institute， Australia Melbourne 3128； 2. Jilin Teachers Institute of Engineering and Technology， Changchun Jilin 130052， China）

Abstract A key challenge for the non-university tertiary education sector is succession planning and the recruitment and development of senior leadership roles. A set of core competencies was identified by referring the leadership model of PIN， and the eight competencies of management team of higher vocational schools are： Academic Leadership， Global Business Growth， Financial Management， People Leadership and Management， Managing Change， Innovation Creativity and Risk Taking， Managing the Students and Customers， and Expertise.

Key words non-university tertiary education； senior executive manager； leadership

[8]NHSScotland and Partner Organisations. Leadership Development Framework for Discussion. April 2004. Retrieved from http：//www.scotland.gov.uk/Publications/2004/05/19338/36768

[9]Quinn， R.， Faerman， S.， Thompson， M.， McGrath， M.， St. Clair， L. Becoming a Master Manager： A Competing Values Approach （5th ed.）. Hoboken， NJ： Wiley & Sons， Inc.

[10]Scott， G.， Coates， H.， Anderson， M. Learning Leaders in Times of Change： Academic Leadership Capabilities for Australian Higher Education. Canberra： University of Western Sydney and Australian Council for Educational Research，2008，p. 21.

[11]TAFE Directors Australia （TDA）. Leadership Capability Framework for VET CEOs， Appendix 1. Canberra： TDA. The VPS Leadership Framework. The Victorian Public Service （VPS） leadership framework was designed by the Board of the Victorian Leadership Development Centre （VLDC） to Define Effective Executive Leadership in the VPS （access website September 2012. http：//www.vldc.vic.gov.au/images/stories/vldc/VPS_Leadership_Framework.pdf）

Comparison of Non-university Tertiary Education Institutions Leadership Competencies

John Maddock AM1 Author， Li Yujing2 Translator

（1. Box Hill Institute， Australia Melbourne 3128； 2. Jilin Teachers Institute of Engineering and Technology， Changchun Jilin 130052， China）

Abstract A key challenge for the non-university tertiary education sector is succession planning and the recruitment and development of senior leadership roles. A set of core competencies was identified by referring the leadership model of PIN， and the eight competencies of management team of higher vocational schools are： Academic Leadership， Global Business Growth， Financial Management， People Leadership and Management， Managing Change， Innovation Creativity and Risk Taking， Managing the Students and Customers， and Expertise.

Key words non-university tertiary education； senior executive manager； leadership