再造企業(yè)薪酬體系

吳正偉+張路剛+張愛娟

當(dāng)今世界，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)搶占了人才高地的制高點(diǎn)，誰(shuí)就掌握了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，而構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制是贏得競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)的基礎(chǔ)。那么該如何構(gòu)建呢？

建立薪酬體系的基本要求

薪酬制度對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)人才，但使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來(lái)危機(jī)。建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的：吸引人才、留住人才、最大可能地發(fā)揮人才的潛能。針對(duì)上述三個(gè)目的，薪酬制度必須符合兩個(gè)基本要求：

——對(duì)外富有競(jìng)爭(zhēng)力。人才作為勞動(dòng)力市場(chǎng)的資源要素之一，其配置必然要符合價(jià)值規(guī)律的要求，人才的流動(dòng)必然會(huì)受到價(jià)格即薪酬的影響，向著價(jià)高的企業(yè)流動(dòng)。從這個(gè)意義上講，企業(yè)薪酬水平在人才市場(chǎng)上是否具有競(jìng)爭(zhēng)力是吸引人才的一個(gè)關(guān)鍵因素。一般而言，支付最高工資的企業(yè)最能吸引人才，尤其是吸引那些出類拔萃的人才。較高的報(bào)酬會(huì)帶來(lái)較高的滿意度，為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，會(huì)使他們更珍惜這份工作，從而降低離職率。如果薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，將會(huì)使人才流失，造成企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。為了保證提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平以及本地區(qū)同行的市場(chǎng)平均薪酬水平，保證自己的薪資在市場(chǎng)中有競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，究竟應(yīng)該將本企業(yè)擺在市場(chǎng)價(jià)格范圍的哪一段，要視本企業(yè)財(cái)力、所需人才可獲得性高低等具體條件而定。

——注重薪酬設(shè)計(jì)的公平性。薪酬公平包括三個(gè)層面：外部公平、內(nèi)部公平和自我公平。外部公平是與外部同行業(yè)、同地區(qū)人員相比較；內(nèi)部公平是和內(nèi)部同行及其他人員相比較；自我公平是指根據(jù)自己的投入與回報(bào)相比較。

外部公平解決的是吸引人才的問題，內(nèi)部公平和自我公平是解決留住人才與激勵(lì)人才的問題。從理論上講，員工關(guān)心的不僅是自己的薪酬水平，更關(guān)心與他人工資的比較，并且關(guān)注內(nèi)部不公平要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于關(guān)注外部不公平。員工常常會(huì)把自己的工資與企業(yè)內(nèi)不同類別工作（包括比自己級(jí)別低的工作、級(jí)別相同的工作以及級(jí)別比自己高的工作）所獲得的薪酬加以比較，當(dāng)員工感到對(duì)自己不公平時(shí)，其滿意度通常會(huì)下降。如果建立了對(duì)內(nèi)公平而有效的薪酬制度，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入期望推進(jìn)創(chuàng)新的良性循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷，進(jìn)而產(chǎn)生妒忌而相互拆臺(tái)，更談不上激勵(lì)性了。

由于報(bào)酬與滿意度聯(lián)系的關(guān)鍵不是個(gè)人所得，而是對(duì)公平的感覺，所以企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要注意薪酬設(shè)計(jì)上的公平。要想達(dá)到對(duì)內(nèi)公平，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理，做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)和崗位分析。崗位評(píng)價(jià)和崗位分析是針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識(shí)和能力以及工作態(tài)度等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估。崗位評(píng)價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。

科學(xué)構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制

構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下，采用物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、工資激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)、年金激勵(lì)、保障激勵(lì)相結(jié)合的分配制度，充分發(fā)揮分配制度的“指揮棒”作用，實(shí)現(xiàn)分配制度的激勵(lì)約束效用，從而起到規(guī)范員工行為、提高員工積極性、最大限度地激發(fā)出每個(gè)員工的內(nèi)在潛能作用。

薪酬分類與激勵(lì)作用分析

薪酬激勵(lì)不單單是金錢激勵(lì)，隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等。薪酬激勵(lì)是一切激勵(lì)制度的基礎(chǔ)，薪酬激勵(lì)能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作熱情，成為員工全身心投入工作的主要?jiǎng)恿Α?/p>

從廣義上講，薪酬激勵(lì)可以分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護(hù)性因素），如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工的期望，會(huì)使員工感到不安全，導(dǎo)致士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等問題。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用，而真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的是激勵(lì)性因素。

以激勵(lì)約束為基礎(chǔ)的薪酬制度設(shè)計(jì)

企業(yè)可根據(jù)組織發(fā)展的需要構(gòu)建高彈性、高穩(wěn)定和折中的薪酬結(jié)構(gòu)。不同的結(jié)構(gòu)帶來(lái)的結(jié)果是不同的。高彈性體現(xiàn)了短期激勵(lì)的特征，如果組織中員工的工作熱情不高、比較懶散，要想使員工較快改觀，可采用高彈性薪酬模式。例如針對(duì)營(yíng)銷、研發(fā)等一線崗位，它的激勵(lì)作用就會(huì)十分明顯。但是，高彈性薪酬模式往往會(huì)造成企業(yè)員工缺少安全感、人員流動(dòng)大的弊端。高穩(wěn)定結(jié)構(gòu)是以前國(guó)有企業(yè)的共同選擇，員工認(rèn)可度高，有安全感，但不足之處就在于缺乏競(jìng)爭(zhēng)。折中的方式就是結(jié)合高彈性和高穩(wěn)定薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、企業(yè)效益、崗位差異等，選擇中庸之道。

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)應(yīng)與薪酬設(shè)計(jì)有機(jī)結(jié)合

職業(yè)生涯管理作為人力資源管理的一個(gè)新領(lǐng)域，是人本主義管理思想的真正體現(xiàn)。它能把員工個(gè)人和企業(yè)的需要有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，以促進(jìn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)。職業(yè)生涯與薪酬設(shè)計(jì)，要注重精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，而精神激勵(lì)是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛、影響深遠(yuǎn)的工作，它是企業(yè)用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神、調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與薪酬設(shè)計(jì)相結(jié)合，它的主要優(yōu)點(diǎn)是從制度上確保了員工職業(yè)發(fā)展的需要，拓寬了職業(yè)生涯發(fā)展通道。一般來(lái)說(shuō)，職業(yè)生涯通道有經(jīng)營(yíng)管理、科研技術(shù)、技能工人三條道路，它為不同層次的員工指明了職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。在進(jìn)行職業(yè)生涯薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長(zhǎng)在哪里、應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平、崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)是什么，使員工明確知道企業(yè)希望員工通過怎么做才能實(shí)現(xiàn)高績(jī)效、拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，從而激發(fā)員工的工作潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人雙贏。

強(qiáng)化對(duì)骨干員工的激勵(lì)

骨干人員對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展起著支撐作用，是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造主體。骨干人員包括中層管理人員、技術(shù)研發(fā)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員和技能人員等，他們?cè)谳^大層面上決定了公司的發(fā)展。在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，實(shí)行對(duì)骨干員工傾斜的激勵(lì)性薪酬制度，一方面起到激勵(lì)骨干人員積極投入工作、激發(fā)其工作潛能的作用；另一方面起到了穩(wěn)定骨干員工隊(duì)伍、提高骨干員工忠誠(chéng)度的作用。

突出對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的激勵(lì)

當(dāng)今，以團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主體的發(fā)展方式已成為組織發(fā)展的必然要求，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)以個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)，以團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)為有效補(bǔ)充，作為獎(jiǎng)勵(lì)的核定標(biāo)準(zhǔn)。其好處在于：

第一，能使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)得到明確和統(tǒng)一，為團(tuán)隊(duì)成員指明努力的方向，使團(tuán)隊(duì)成員樹立良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，可以解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部合作困難的問題，減少組織內(nèi)部無(wú)謂消耗。

第二，根據(jù)木桶原理，團(tuán)隊(duì)成員為了追求高額獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)自動(dòng)為績(jī)效較低的團(tuán)隊(duì)成員提供幫助，確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三，以團(tuán)隊(duì)為獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象，由團(tuán)隊(duì)成員自主決定獎(jiǎng)金的分配，可最大限度地調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性。由于團(tuán)隊(duì)成員為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力，團(tuán)隊(duì)成員之間就會(huì)緊密配合，對(duì)于貢獻(xiàn)大小者，團(tuán)隊(duì)成員有目共睹，在獎(jiǎng)金分配時(shí)就可做到更加合理和公平。

當(dāng)然，以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)約束為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)也有其缺點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)之間可能會(huì)以自我目標(biāo)為重，而使團(tuán)隊(duì)之間的合作較為困難，這就要求在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)充分考慮實(shí)際情況，揚(yáng)長(zhǎng)避短，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的合力作用。

激勵(lì)方式多種多樣

在進(jìn)行激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)根據(jù)員工激勵(lì)需求層次的不同而確定。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，員工只有低層次需求得到滿足之后，才能考慮更高的層次需求，當(dāng)員工低層次需求得到一定程度滿足后，如果企業(yè)仍以滿足低層次需求為重點(diǎn)，激勵(lì)效果就會(huì)逐漸變?nèi)?。所以，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)應(yīng)有針對(duì)性地了解員工的需求，適時(shí)滿足員工合理的要求，以達(dá)到激勵(lì)效果的最大化。在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)收入較低的一般員工應(yīng)采用經(jīng)濟(jì)性的薪酬為主；而對(duì)于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于激勵(lì)效果的增強(qiáng)。

在構(gòu)建薪酬體系時(shí)，要注意把員工的短期激勵(lì)和中長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)。對(duì)于一般員工，應(yīng)以短期獎(jiǎng)勵(lì)為主；而對(duì)于骨干員工則應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，還可以考慮通過期權(quán)、期股、企業(yè)年金計(jì)劃、住房現(xiàn)金補(bǔ)貼計(jì)劃等，為骨干員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益提供保障，并通過這些方式吸引骨干員工留下來(lái)。

此外，還應(yīng)考慮與員工個(gè)人發(fā)展有關(guān)的福利項(xiàng)目以及非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，這些福利對(duì)企業(yè)和員工雙方都十分有益。考慮到企業(yè)的承受能力，在為所有員工提供一般意義的薪酬激勵(lì)的同時(shí)，還可以采取有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，鼓勵(lì)重要崗位上的關(guān)鍵員工多作貢獻(xiàn)，更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

注重績(jī)效與考核

在激勵(lì)的同時(shí)也要注重成本。有些時(shí)候，單純的高薪并不能真正起到激勵(lì)作用，只有將激勵(lì)與績(jī)效和考核緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。通過績(jī)效和考核，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，約束員工行為，獎(jiǎng)勤罰懶，從而達(dá)到提高績(jī)效的目的。

總之，薪酬激勵(lì)約束機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，在進(jìn)行薪酬制度改革時(shí)，必須建立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，將薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，以詳細(xì)的員工需要狀況和市場(chǎng)調(diào)查為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)不僅要關(guān)注企業(yè)員工不同層次的需求，更要關(guān)注市場(chǎng)形勢(shì)和企業(yè)自身狀況的改變，采用經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)相結(jié)合的方式，多角度、全方位地激勵(lì)員工發(fā)揮最大潛能。

（責(zé)任編輯：李萬(wàn)全）