鼓樓美潔SKU優(yōu)化記

“商品優(yōu)化是現(xiàn)在最重要的工作之一?！迸诵N說，這已經(jīng)成為全公司上下一致在全力推動的工作。作為安徽合肥市鼓樓美潔化妝品連鎖店的總經(jīng)理，經(jīng)過踐行各種管理嘗試之后，終于在商品優(yōu)化這一措施中找到了支撐專營店持續(xù)發(fā)力的突破點(diǎn)。

商品優(yōu)化是指從一個(gè)連鎖專營店整體系統(tǒng)的角度出發(fā)，對系統(tǒng)內(nèi)所有的品牌SKU進(jìn)行集中管理，淘汰過時(shí)的產(chǎn)品，降低庫存壓力，提高商品的動銷率。

通常來說，化妝品專營店的經(jīng)營，主要也是從人、貨、場三個(gè)基本要素展開，而這三個(gè)要素也被認(rèn)為是門店管理的核心要素，凡是銷售成績優(yōu)異的專營店，無一不是從這三大要素中探尋出獨(dú)特的管理措施以解決各自門店的具體經(jīng)營問題。鼓樓美潔的管理嘗試，就是從“貨”的角度出發(fā)，將商品的SKU優(yōu)化管理，最終形成一整套經(jīng)營思路。

鼓樓美潔化妝品連鎖店是整個(gè)安徽省規(guī)模最大的連鎖店之一，目前擁有17家門店，主要位于合肥市，另有一家在合肥不遠(yuǎn)處的縣級市巢湖。其門店大部分均在100平米以上。

2001年，鼓樓美潔的創(chuàng)始人潘國團(tuán)帶著自己的一幫親友從浙江紹興搬遷至合肥，開了首家只有20平米的化妝品店。經(jīng)過13年的發(fā)展，現(xiàn)已成為安徽省專營店渠道的重要力量，在當(dāng)?shù)匦纬蓮V泛的影響力。從2010年開始，鼓樓美潔躋身歐萊雅、寶潔和妮維雅等國際品牌專營店渠道的全國20強(qiáng)。鼓樓美潔已成為化妝品品牌商在安徽“兵家必爭”的渠道資源。

“化妝品門店的商品有效占比一般不大。如果有2萬個(gè)SKU，可能只有8000個(gè)是有效的。商品太多，是導(dǎo)致零售行業(yè)經(jīng)營特別勞累的一個(gè)重要原因?！迸诵N如此描述當(dāng)下的商品管理現(xiàn)狀。而要提高整體商品的占比，就必須深入的分析以商品為核心的各類問題，找到根源，并探索出解決辦法。

品牌沉浮

潘小燦認(rèn)為，探尋商品管理的經(jīng)驗(yàn)，必須首先從大環(huán)境著手，看到品牌的和消費(fèi)者的變化。“一個(gè)化妝品品牌的發(fā)展不是一帆風(fēng)順的?！迸诵N覺得，品牌的沉浮近年比較明顯。

翻開鼓樓美潔的經(jīng)營數(shù)據(jù)，從男士品牌角度來說，早期如曼秀雷敦、妮維雅和卡尼爾等外資品牌一直是鼓樓美潔的重點(diǎn)經(jīng)營品牌，作為門店招攬生意的首推產(chǎn)品。但是本土品牌在快速成長，以相宜本草和百雀羚等為代表的品牌近年卻增長很快，消費(fèi)者的購買意愿相較前者更加強(qiáng)烈。

另外諸如佰草集和夢妝的增長速度也非常突出，自然堂、珀萊雅、韓束和雅麗潔在鼓樓美潔的門店占比已經(jīng)形成很大的市場份額。鼓樓美潔的另外一位經(jīng)營者，目前直管鼓樓巢店的潘志達(dá)告訴《化妝品觀察》，從2013年面膜爆發(fā)開始，在門店系統(tǒng)內(nèi)面膜的銷售量占比已經(jīng)可以達(dá)到10%，如草舍名院等面膜在鼓樓美潔系統(tǒng)內(nèi)的一場促銷可以達(dá)到將近40萬的銷售額。

相對穩(wěn)定的品牌則主要處于高端位置，如資生堂系列、玉蘭油系列、歐萊雅系列等，這些品牌也是鼓樓美潔目前的核心品牌。

目前國內(nèi)品牌的發(fā)展形成了與專營店共存的發(fā)展理念，專營店渠道成為品牌的主推渠道。而國際品牌也不斷涌入專營店，與之達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

品牌的沉浮變化直接推動了商品的豐富，每個(gè)品牌創(chuàng)造的新品推出市場，當(dāng)消費(fèi)者認(rèn)可時(shí)，門店的經(jīng)營者必須引進(jìn)，而對于大而全的品牌來說，其很多補(bǔ)充品類都不具備良好的市場競爭力，不僅不會給門店帶來利潤，反而會帶來庫存壓力。

“門店必須不斷進(jìn)行適應(yīng)和調(diào)整，”在潘小燦看來，商品的持續(xù)優(yōu)化，已經(jīng)成為門店管理的必要工作。

經(jīng)過多年的發(fā)展，目前鼓樓美潔形成了以國際一線品牌加本土知名品牌為主的品牌結(jié)構(gòu)。在品牌選擇上，“走的是依靠大環(huán)境的品牌路線，”潘小燦說，“門店不會自己單獨(dú)確定何種主題產(chǎn)品進(jìn)行選擇性的經(jīng)營，而是隨著品牌和消費(fèi)者不斷變動。”

核心是動銷

“SKU的優(yōu)化最核心的目標(biāo)是促進(jìn)商品的動銷?！迸诵N總結(jié)道。一個(gè)門店商品動銷的最佳比率是維持在70%至80%之間，如此門店內(nèi)的商品才可以合理有效的更迭，持續(xù)保持新鮮度，避免淪為滯銷品或者過期品的命運(yùn)。

潘小燦告訴《化妝品觀察》，此前鼓樓美潔就曾陷入一種處理滯銷品的惡性循環(huán)當(dāng)中，也是這一次深刻的事件讓鼓樓美潔下定決心要把商品優(yōu)化的工作提上日程表，變?yōu)槊刻旌褪浙y管理一樣重要的任務(wù)。

此前鼓樓美潔有一家門店，其動銷比率大概維持在30%左右，最好的時(shí)候也只能達(dá)到50%。這樣的動銷比率使得商品的銷售變得很困難、流動性差。

潘小燦說，“產(chǎn)品的有效保質(zhì)期通常都是三年左右，從生產(chǎn)工廠到品牌商，然后分銷到全國各地的代理商，進(jìn)入其倉庫，最后分發(fā)給門店，其時(shí)間跨度都會達(dá)到半年或以上。特別對于新產(chǎn)品而言，還要考慮品牌市場開發(fā)的時(shí)間?！?/p>

這樣就使得在鼓樓美潔這家低動銷率的門店遭遇一種情況，所有產(chǎn)品在第一年有一半以上是無法銷售出去的，到第二年，還有四分之一無法銷售完，而到了第三年產(chǎn)品的保質(zhì)期已經(jīng)不足半年了。

鼓樓美潔此前有一個(gè)產(chǎn)品管理的原則，保質(zhì)期在6個(gè)月以內(nèi)的產(chǎn)品，都會在各門店停止銷售。這就使得還有四分之一至一半的產(chǎn)品成為被處理產(chǎn)品，釀成門店的直接損失。

而要避免這類情況，就必須在產(chǎn)品進(jìn)入的第二年就開始處置滯銷狀態(tài)的產(chǎn)品。而隨著新商品的不斷進(jìn)入，這種處理方式就成為一個(gè)死結(jié)難以打開，只會惡性循環(huán)。到2008年，鼓樓美潔這種情況達(dá)到了一個(gè)頂點(diǎn)，一家門店的損失達(dá)到1萬元以上。

這迫使潘小燦等鼓樓美潔的管理層開始著手解決問題。

“摸清楚商品整體的動銷情況是第一步?！倍叱龅谝徊揭揽績煞矫娴幕A(chǔ)，專營店數(shù)據(jù)庫的建立和各門店銷售員工的經(jīng)驗(yàn)觀察。

專營店系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)庫，將全部商品的流動性詳細(xì)的記錄起來，對數(shù)據(jù)進(jìn)行深入的分析，可以找出問題的依據(jù)?！拔覀儗θ齻€(gè)數(shù)據(jù)非常敏感：產(chǎn)品的庫存總量，產(chǎn)品的庫存流動率和產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)。從這三個(gè)因素綜合分析，可以得出商品是否動銷的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

其次，門店銷售員的經(jīng)驗(yàn)也非常重要。判斷哪些商品是否熱銷、哪些商品存在滯銷，門店的銷售員通常都會有自己最直觀的判斷，銷售員對商品的熟悉程度，是盤查動銷情況的直接依據(jù)。

而將整體商品的流動情況全部掌控之后，便是優(yōu)化的開始。

優(yōu)化程序

商品的優(yōu)化從兩個(gè)維度開始，一個(gè)是自上而下，另外一個(gè)是自下而上。

鼓樓美潔建立了一個(gè)“采購——庫存——門店——銷售”四位一體的流程性的商品管理鏈條。從采購開始，采購員就將來自終端對商品的動銷評估數(shù)據(jù)作為采購依據(jù)，指定合理的進(jìn)貨比例。倉庫和門店的分發(fā)過程同樣用專門的對接人員確認(rèn)，最后到具體銷售環(huán)節(jié)，銷售員除了金額上的指標(biāo)之外，還對具體商品的銷售情況承擔(dān)責(zé)任。

“這樣就確保了商品從采購的時(shí)候開始，最終到門店銷售員售賣給消費(fèi)者，整個(gè)過程都是有人監(jiān)督和跟蹤的，也就是每個(gè)環(huán)節(jié)上的工作人員，都對商品的動銷情況負(fù)有責(zé)任?！迸诵N坦言，這樣就把每個(gè)人都給動員起來了。

除了上述的常規(guī)流程之外，鼓樓美潔的銷售員還必須進(jìn)行將“最后一支產(chǎn)品處理好”，即在商品動銷的排查過程中，發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入滯銷品的環(huán)節(jié)，市場需求低，但是在門店內(nèi)還存在一定的庫存，因此，鼓樓美潔制定了一個(gè)硬性的規(guī)定，銷售員則必須對該類商品進(jìn)行處理。

此處分為兩種情況，排查出來的滯銷品是出現(xiàn)在若干門店，則所在門店的店長和銷售負(fù)直接責(zé)任，排查出來的滯銷品出現(xiàn)在倉庫，則合理分配到各門店進(jìn)行銷售。

為了緩和這條硬性規(guī)定帶來的影響，鼓樓美潔的員工擁有一個(gè)計(jì)劃的時(shí)間，即每個(gè)銷售員可以根據(jù)自己的工作情況制定計(jì)劃來銷售這些被分派處理的產(chǎn)品，計(jì)劃不設(shè)限制，門店只對結(jié)果進(jìn)行考核。

“這是為了不逼迫員工，”潘小燦解釋說，“硬性壓制員工，限定死板的時(shí)間，只會使得員工對消費(fèi)者進(jìn)行強(qiáng)制銷售，把產(chǎn)品買個(gè)沒有需求的人，這樣反而會將員工的壓力轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，最終讓消費(fèi)者遠(yuǎn)離門店?！?/p>

而在鼓樓美潔自上而下的優(yōu)化之外，為了更好的發(fā)揮員工的積極性，把一線的銷售員拉進(jìn)商品優(yōu)化的管理措施中來。潘小燦提出了“自下而上”的方法。

門店的員工駐守在一線銷售環(huán)節(jié)，對消費(fèi)者的喜好和產(chǎn)品的銷售情況擁有最直接的感知，甚至在某些程度上，比系統(tǒng)的數(shù)據(jù)擁有更好的判斷。潘小燦提出的這條措施就是允許基層的銷售員自己制定優(yōu)化的安排表，員工可以根據(jù)自己的觀察，將不動銷的產(chǎn)品列出來，主動申請優(yōu)化，后續(xù)門店不再進(jìn)行銷售。

兩種方式集合起來，使得鼓樓美潔的商品優(yōu)化在統(tǒng)一管理的前提下，又充分的注意到了不同地區(qū)門店的特殊性，不是采取一刀切的方式。

潘小燦總結(jié)說，經(jīng)過幾年的商品優(yōu)化管理，現(xiàn)在鼓樓美潔整體的商品動銷比率大致維持在60%左右，部分門店達(dá)到了70%。

商品優(yōu)化直接的影響就是降低了滯銷品出現(xiàn)的概率，把大量同質(zhì)性但是又不能創(chuàng)造效益的商品排除在門店之外，降低了成本和風(fēng)險(xiǎn)，減少了壓力。

而對鼓樓美潔來說，上述的措施都是“守”的措施，而其未來，則著眼于打造門店的系列高銷售產(chǎn)品，通過門店各種推陳出新的方式，持續(xù)打造爆品，為門店創(chuàng)造更多的利潤增長空間。