基于價(jià)值管理的火力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理研究

（華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 北京 102206）

一、引言

國(guó)資委作為國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)督管理部門(mén)以及中央企業(yè)的出資者，于2014年1月發(fā)布了《關(guān)于以經(jīng)濟(jì)增加值為核心加強(qiáng)中央企業(yè)價(jià)值管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》，指導(dǎo)中央企業(yè)進(jìn)一步深化經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核，優(yōu)化資源配置，提升以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價(jià)值管理水平，促進(jìn)中央企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，加快實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展。本文在國(guó)資委價(jià)值管理指導(dǎo)意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)火力發(fā)電企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算狀況的梳理，制定出以價(jià)值管理為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)納入預(yù)算管理的范疇，在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)橫向到邊、縱向到底、逐點(diǎn)聯(lián)動(dòng)的預(yù)算控制網(wǎng)絡(luò)，使其經(jīng)營(yíng)時(shí)刻處在有效的信息流、物流、資金流合理的控制狀態(tài)，通過(guò)這些環(huán)節(jié)最終使火力發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)成為一個(gè)有機(jī)的鏈條。

二、價(jià)值管理與全面預(yù)算管理

（一）企業(yè)價(jià)值管理。本文綜合各種觀點(diǎn)，通過(guò)供給和投資的角度得出結(jié)論，企業(yè)價(jià)值分為當(dāng)前營(yíng)運(yùn)價(jià)值（COV）和企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)價(jià)值（FGV）兩部分。企業(yè)當(dāng)前營(yíng)運(yùn)價(jià)值，指企業(yè)在現(xiàn)有資本規(guī)模下產(chǎn)生的價(jià)值總和，主要反映企業(yè)目前的盈利能力對(duì)價(jià)值所產(chǎn)生的貢獻(xiàn)，計(jì)算方法為當(dāng)期EVA折現(xiàn)后與當(dāng)期投入資本總額之和。企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)價(jià)值指的是未來(lái)價(jià)值增加的現(xiàn)值，主要表現(xiàn)為企業(yè)連續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。企業(yè)的價(jià)值主要在于未來(lái)收益的持續(xù)增加，關(guān)注重點(diǎn)在于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，所以此領(lǐng)域?yàn)橹攸c(diǎn)部分。

（二）價(jià)值管理與全面預(yù)算管理的結(jié)合。企業(yè)的目標(biāo)是追求價(jià)值最大化，編制預(yù)算時(shí)預(yù)算目標(biāo)必須明確，這就要求以EVA為起點(diǎn)，使價(jià)值目標(biāo)可以量化。與傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系相比，價(jià)值管理全面預(yù)算體系重視資本成本，督促企業(yè)圍繞核心業(yè)務(wù)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，引導(dǎo)管理層像股東一樣思考。具體融合主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

1.全面預(yù)算的編制。預(yù)算編制首先要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定預(yù)算目標(biāo)。將價(jià)值管理與預(yù)算管理以及企業(yè)實(shí)際三者結(jié)合，確定目標(biāo)EVA，從EVA預(yù)測(cè)開(kāi)始。通常采用以下公式確定目標(biāo)EVA：

目標(biāo)EVA=基準(zhǔn)EVA+EVA期望改善值

確定基準(zhǔn)EVA的值有兩種方法：一是上年度實(shí)際的EVA值，二是前幾年實(shí)際EVA的平均值。為了確保目標(biāo)EVA能夠?qū)崿F(xiàn)，要對(duì)EVA進(jìn)行分解，制定銷售收入、管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)成本、銷售費(fèi)用等各自的目標(biāo)值。

2.價(jià)值預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整是為了更好地實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)企業(yè)之前制定的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，以使企業(yè)能夠更好地面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化。所有的調(diào)整最終都會(huì)在EVA的變動(dòng)上得到反映，預(yù)算的調(diào)整不能隨意進(jìn)行，它有嚴(yán)格的審批程序。

3.價(jià)值預(yù)算差異分析。預(yù)算目標(biāo)值與預(yù)算指標(biāo)實(shí)際完成情況的差異越小以及創(chuàng)造新的EVA增長(zhǎng)點(diǎn)，都有助于實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

4.價(jià)值預(yù)算與評(píng)價(jià)?？荚u(píng)是為了保證預(yù)算目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行差異分析，有利于督促相關(guān)責(zé)任人切實(shí)負(fù)起責(zé)任。

三、火力發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）預(yù)算管理方法過(guò)于簡(jiǎn)單，預(yù)算管理內(nèi)容不夠全面。目前火力發(fā)電企業(yè)采用固定預(yù)算法，按年度編制，只能滿足企業(yè)基本需要。預(yù)算管理內(nèi)容方面仍存在預(yù)算體系不完整的情況。

（二）預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程控制有待加強(qiáng)。目前火力發(fā)電企業(yè)過(guò)程控制做到了事后控制，但對(duì)于過(guò)程控制和動(dòng)態(tài)評(píng)估仍然有所欠缺，在執(zhí)行過(guò)程中缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估。

（三）預(yù)算考評(píng)激勵(lì)性較低，影響預(yù)算閉環(huán)管理效果。由于沒(méi)有構(gòu)建系統(tǒng)科學(xué)的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)重視編制忽略考核的情況仍普遍存在。單純依靠生產(chǎn)指標(biāo)和成本費(fèi)用指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)各部門(mén)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)程度，難以建立起企業(yè)與各部門(mén)之間的利益共享機(jī)制，影響員工積極性。

（四）缺少信息共享、反饋及時(shí)準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)。目前火電企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施并沒(méi)有通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算報(bào)告的審批、執(zhí)行和控制，因此不符合實(shí)時(shí)查詢和實(shí)時(shí)控制的目的，導(dǎo)致預(yù)算管理問(wèn)題改進(jìn)存在滯后性。

四、基于價(jià)值管理的火力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)

以價(jià)值為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理編制是以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，通過(guò)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素層層分解，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)活動(dòng)為起點(diǎn)，自下而上編制而成。價(jià)值預(yù)算的基本流程和方法與企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算相同，通過(guò)事前、事中和事后的協(xié)調(diào)綜合實(shí)現(xiàn)一體化全方位閉環(huán)管理，帶動(dòng)整體經(jīng)營(yíng)管理協(xié)調(diào)有序發(fā)展。

（一）以EVA為全面預(yù)算編制起點(diǎn)，實(shí)施價(jià)值預(yù)算?；趦r(jià)值的財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算以詳細(xì)合理的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)編制，其內(nèi)容由以EVA為基礎(chǔ)的價(jià)值預(yù)算指標(biāo)構(gòu)成，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算。常用的預(yù)算方法有固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算、增量預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、概率預(yù)算法和作業(yè)預(yù)算法。

EVA代表了企業(yè)在本期所創(chuàng)造的凈收益在彌補(bǔ)了所有的成本費(fèi)用后的剩余，代表了企業(yè)主體在運(yùn)用現(xiàn)有的人力、物力和財(cái)力的基礎(chǔ)上所創(chuàng)造和增加的企業(yè)價(jià)值。EVA表是經(jīng)濟(jì)意義上的企業(yè)損益表，列示了如何將企業(yè)的會(huì)計(jì)賬面利潤(rùn)經(jīng)過(guò)一系列的調(diào)整轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)賬面利潤(rùn)的過(guò)程。根據(jù)火力發(fā)電企業(yè)的管理特點(diǎn)，編制企業(yè)價(jià)值預(yù)算總表見(jiàn)表1。

（二）細(xì)化預(yù)算責(zé)任中心，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程全員參與。建立起融合預(yù)算編制、執(zhí)行、過(guò)程控制、考評(píng)和激勵(lì)的“企業(yè)本部—經(jīng)營(yíng)層—基層部門(mén)”三級(jí)責(zé)任中心。其中，經(jīng)營(yíng)層劃分為兩大類責(zé)任中心——模擬NOPAT中心和成本費(fèi)用控制中心。

1.預(yù)算責(zé)任中心。劃分三級(jí)責(zé)任中心，每一責(zé)任中心接受上級(jí)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，接受上級(jí)部門(mén)的考核，通過(guò)這樣的權(quán)責(zé)利安排，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)在組織上的縱向逐層分解。各單元化模塊成為業(yè)務(wù)部門(mén)預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)之間聯(lián)系的橋梁，促使各部門(mén)的業(yè)務(wù)活動(dòng)與企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)相一致。具體見(jiàn)下頁(yè)圖1。

2.單元預(yù)算。二級(jí)責(zé)任中心劃分為模擬NOPAT中心和成本費(fèi)用中心，具體各單元化模塊的分割方法如下：

（1）模擬NOPAT單元模塊劃分。一般的火力發(fā)電企業(yè)都是以發(fā)電為主的綜合性企業(yè)，有明顯投入—產(chǎn)出配比關(guān)系的價(jià)值鏈活動(dòng)可分為八個(gè)部分，其中屬于主營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有發(fā)電、供熱、制水、脫硫脫硝、兩個(gè)細(xì)則，屬于非主營(yíng)業(yè)務(wù)的有委托運(yùn)營(yíng)、同煤創(chuàng)收、綜合產(chǎn)業(yè)。稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的主要驅(qū)動(dòng)因素是營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本和所得稅，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的反映。通過(guò)對(duì)這三者的關(guān)注和分析，形成企業(yè)內(nèi)部模擬NOPAT中心，根據(jù)“NOPAT=收入-成本-各項(xiàng)稅費(fèi)”計(jì)算各板塊的模擬NOPAT，進(jìn)而形成八個(gè)損益性單元模塊，保持了NOPAT中心目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)的一致。以發(fā)電單元為例，單元模塊預(yù)算將預(yù)算統(tǒng)籌進(jìn)一步細(xì)化為各部門(mén)業(yè)務(wù)預(yù)算，并下達(dá)相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，由關(guān)鍵的職能部門(mén)負(fù)責(zé)并進(jìn)行考核和激勵(lì)，明確了責(zé)任歸屬，有助于預(yù)算指標(biāo)的完成、考評(píng)和反饋。

表2 制水供熱辦公室部門(mén)預(yù)算編制模板

（2）成本費(fèi)用控制單元?jiǎng)澐?。?duì)于材料費(fèi)、職工薪酬、折舊費(fèi)、管理性費(fèi)用等沒(méi)有明確投入—產(chǎn)出配比關(guān)系的固定性成本，則結(jié)合業(yè)務(wù)屬性和自身特點(diǎn)，將其劃分為燃煤管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理、人工成本、財(cái)務(wù)管理、技改大修等成本控制單元模塊，實(shí)施成本總量的管控。成本費(fèi)用控制不僅需要財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，企業(yè)各部門(mén)都應(yīng)該參與合作，平衡部門(mén)預(yù)算和成本費(fèi)用控制。

3.部門(mén)預(yù)算。部門(mén)預(yù)算的編制主要根據(jù)部門(mén)的價(jià)值活動(dòng)和該部門(mén)的價(jià)值動(dòng)因，將部門(mén)驅(qū)動(dòng)因素具體化，以關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)算來(lái)體現(xiàn)部門(mén)的價(jià)值預(yù)算。下面給出制水供熱辦公室的部門(mén)預(yù)算編制模版，如表2所示。該部門(mén)對(duì)中水供熱及化學(xué)專業(yè)設(shè)備管理負(fù)責(zé)，其部門(mén)預(yù)算也主要分為制水和供熱兩個(gè)部分，該責(zé)任中心預(yù)算以預(yù)算執(zhí)行和費(fèi)用項(xiàng)目完成情況作為編制科學(xué)性考核的依據(jù)。

（三）全方位立體監(jiān)控，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的動(dòng)態(tài)控制。風(fēng)險(xiǎn)與效率密不可分，作為企業(yè)應(yīng)該明確安全邊界，固化預(yù)算形式，通過(guò)對(duì)邊界的監(jiān)控和把握，就能很好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全。

1.建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，并建立紅黃牌風(fēng)險(xiǎn)警示制度；完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度和報(bào)告流程，及時(shí)評(píng)估并報(bào)告企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)狀況，對(duì)癥下藥、有的放矢地進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。根據(jù)火電企業(yè)實(shí)際，可以確定如下指標(biāo)及指標(biāo)值，如表3、表4所示。企業(yè)應(yīng)根據(jù)指標(biāo)的變化幅度實(shí)行具體管控，具體可根據(jù)實(shí)際值與指標(biāo)值的偏差幅度決定，如果偏差幅度小于5%，則處于安全情況；偏差幅度在5%-15%之間，則需要引起一定重視；如果偏差幅度超過(guò)15%，則表示情況較為危險(xiǎn)，應(yīng)及時(shí)改革處理。

表3 常用風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)

2.建立“價(jià)值報(bào)告”制度。價(jià)值報(bào)告是戰(zhàn)略管控的重要手段，為價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而服務(wù)，強(qiáng)調(diào)全方位、多角度的分析企業(yè)價(jià)值管理活動(dòng)。

（四）科學(xué)設(shè)置預(yù)算考評(píng)方法，建立利益共享的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制。全面預(yù)算管理需要全方位覆蓋、全體人員參加、全過(guò)程追蹤管控，建立考核評(píng)估體系對(duì)于確保指標(biāo)實(shí)現(xiàn)有很重要的意義，根據(jù)“編制—執(zhí)行—調(diào)整—反饋—綜合分析—激勵(lì)考核—改進(jìn)—編制”的形式運(yùn)行管理。

1.實(shí)行EVA創(chuàng)造獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法，以完成價(jià)值增長(zhǎng)任務(wù)為目標(biāo)，采用正向激勵(lì)機(jī)制，按照每月EVA創(chuàng)造情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，提高全廠干部員工工作的主動(dòng)性，持續(xù)提升企業(yè)管理水平，完成年度價(jià)值增長(zhǎng)的最終目標(biāo)。 具體如表5所示。

表5 EVA創(chuàng)造獎(jiǎng)勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)

（1）月度利潤(rùn)完成值每高于（低于）目標(biāo)值5%，全廠（企業(yè)）人均獎(jiǎng)勵(lì)（扣減）50元（不足5%的，按5%計(jì)算）。

（2）按照發(fā)電、供熱、制水、脫硫脫硝、兩個(gè)細(xì)則、委托運(yùn)營(yíng)、同煤創(chuàng)收、潔源電力8個(gè)損益單元以及燃煤、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、人工、財(cái)務(wù)、技改大修6個(gè)成本單元利潤(rùn)完成情況對(duì)相關(guān)部門(mén)進(jìn)行考核。

（3）因部分部門(mén)無(wú)相關(guān)預(yù)算指標(biāo)，對(duì)此類部門(mén)執(zhí)行以下考核：每發(fā)生一次，考核責(zé)任部門(mén)人均30-100元。因管理責(zé)任影響廠（企業(yè)）形象的，責(zé)任部門(mén)（單位）不受此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。

2.EVA薪酬激勵(lì)機(jī)制可以有效鼓舞員工積極投入價(jià)值創(chuàng)造。EVA獎(jiǎng)勵(lì)指的是將EVA價(jià)值增加與薪酬掛鉤，并結(jié)合價(jià)值創(chuàng)造和管理業(yè)績(jī)，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造追求價(jià)值最大化的文化理念，并使全體員工融入其中。企業(yè)有不同的員工層，管理層人員和基層人員在職責(zé)和能力方面存在一定差別，對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)也有差別，必須具體問(wèn)題具體分析，實(shí)施差別化薪酬激勵(lì)機(jī)制?；痣娖髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者、管理者的EVA獎(jiǎng)金分配方案為：

△EVA=EVAt-EVA目標(biāo)，采用部分重設(shè)法每年計(jì)算EVA目標(biāo)。

其中，a代表經(jīng)營(yíng)者分享所創(chuàng)造的上一年剩余價(jià)值的比例系數(shù)，根據(jù)人才競(jìng)爭(zhēng)程度和行業(yè)特點(diǎn)確定。b代表經(jīng)營(yíng)者分享EVA增加超額部分的比例。EI是EVA的期望改善值，此指標(biāo)可以結(jié)合股東期望、企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)計(jì)算。例如結(jié)合年初計(jì)劃預(yù)算和年度化的戰(zhàn)略目標(biāo)和對(duì)標(biāo)企業(yè)的業(yè)績(jī)情況，計(jì)算三者的算術(shù)平均值或三者的加權(quán)平均值。EI一般每3年設(shè)定一次，3年內(nèi)不變。

（五）打造全面預(yù)算管理信息化平臺(tái)，提高預(yù)算工作的效率?；痣娖髽I(yè)全面預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)的主要思路是：企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況在信息平臺(tái)記錄下來(lái)，實(shí)現(xiàn)將企業(yè)總體預(yù)算指標(biāo)分解為年度、月度預(yù)算指標(biāo)，量化各期的EVA目標(biāo)，將其分解為財(cái)務(wù)指標(biāo)并與各部門(mén)相對(duì)應(yīng)，對(duì)各業(yè)務(wù)單元的預(yù)算執(zhí)行值與預(yù)算分解值進(jìn)行對(duì)比、分析、考核。全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)構(gòu)成如圖2所示。

圖2 全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)構(gòu)成

（1）數(shù)據(jù)集成。通過(guò)物料接口、燃料接口、人資接口等，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)集成。（2）預(yù)算編制管理。根據(jù)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度預(yù)算，并進(jìn)一步細(xì)分為月度預(yù)算編制和部門(mén)預(yù)算編制，制定資源配置計(jì)劃和詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算，在EVA引導(dǎo)下編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。（3）預(yù)算執(zhí)行與分析。通過(guò)賬務(wù)取數(shù)、表間取數(shù)、業(yè)務(wù)單據(jù)取數(shù)及數(shù)據(jù)接口等形式，將相關(guān)的業(yè)務(wù)執(zhí)行數(shù)據(jù)讀取到相應(yīng)的報(bào)表中，出具月度和年度的預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。（4）預(yù)算調(diào)整管理。通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析，設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的月度預(yù)算調(diào)整表單和年度預(yù)算調(diào)整表單來(lái)實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)中的預(yù)算調(diào)整。（5）領(lǐng)導(dǎo)分析查詢。根據(jù)各預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，生成每期預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)對(duì)比分析表、執(zhí)行過(guò)程圖等圖表供領(lǐng)導(dǎo)查詢分析，有助于管理人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中的問(wèn)題，并快速采取措施加以解決。

企業(yè)利用信息平臺(tái)，將整個(gè)企業(yè)的預(yù)算情況都通過(guò)信息系統(tǒng)予以記錄，將各期的EVA目標(biāo)通過(guò)預(yù)算予以量化，并對(duì)量化指標(biāo)實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)反饋，幫助企業(yè)管理層更好地掌握企業(yè)目前情況并對(duì)未來(lái)作出預(yù)判，有助于提出改進(jìn)措施以促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

五、結(jié)論

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理中的一種綜合的管理方法，它以價(jià)值和財(cái)務(wù)收支的形式反映企業(yè)未來(lái)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終以企業(yè)利潤(rùn)和凈現(xiàn)金流量綜合表現(xiàn)出企業(yè)的成果。因?yàn)镋VA具有可比性且可以反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，所以我們采用價(jià)值指標(biāo)EVA作為考核和控制的標(biāo)準(zhǔn)。

該模式增加了預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性。它采用整體預(yù)算編制，改變了過(guò)去預(yù)算簡(jiǎn)單的增加和減少，火力發(fā)電企業(yè)更適合采用這種預(yù)算編制方法。該模式明確了企業(yè)價(jià)值最大化的企業(yè)目標(biāo)，提高了企業(yè)工作人員的投入產(chǎn)出意識(shí)，將預(yù)算管理落到了實(shí)處。