多元化集團(tuán)構(gòu)建內(nèi)控評(píng)價(jià)模型初探

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（廣西交通投資集團(tuán)有限公司 廣西南寧530022）

一、多元化集團(tuán)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀分析

2010年4月五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和2008年頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，明確了企業(yè)內(nèi)控的基本原則和具體要求，是我國(guó)內(nèi)控建設(shè)取得的重大里程碑?！拔鍌€(gè)要素、五個(gè)目標(biāo)、五個(gè)原則、五個(gè)階段”為企業(yè)建立一套全面防范風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制體系，提升企業(yè)價(jià)值指明了方向。

境內(nèi)外同時(shí)上市的公司、在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司以及各地?fù)駲C(jī)選擇的作為內(nèi)控試點(diǎn)的國(guó)有大中型企業(yè)乘勢(shì)而為如火如荼地展開了風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)部控制體系的建設(shè)工作。但從近幾年披露的內(nèi)控評(píng)價(jià)報(bào)告、國(guó)有大中型企業(yè)內(nèi)控試點(diǎn)單位的內(nèi)控總結(jié)以及德勤對(duì)中國(guó)上市公司企業(yè)內(nèi)部控制調(diào)查（2010）的分析報(bào)告，可以看出內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是內(nèi)控建設(shè)中的薄弱環(huán)節(jié)，特別是多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)未考慮到成員企業(yè)的差異性，其內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)大多按“五要素”進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，沒有系統(tǒng)、科學(xué)地構(gòu)建內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系，缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)，無可比性。

理論研究方面，陳力生（2009）從內(nèi)部控制成熟度層級(jí)方面構(gòu)建的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系；鐘紓紓（2008）從內(nèi)部控制五要素的角度構(gòu)建內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，王留根（2009）從過程和結(jié)果兩個(gè)方面構(gòu)建商業(yè)銀行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，阮班鷹等（2010）構(gòu)建了定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，孫志梅等（2012）構(gòu)建基于AHP法的國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，楊紅紅（2013）探討了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)問題。這些研究大都是僅僅從內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的技術(shù)層面、方法論方面構(gòu)建的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)模型，未從績(jī)效管理、激勵(lì)層面，深入推進(jìn)內(nèi)部控制建設(shè)進(jìn)行考慮。特別是針對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司如何構(gòu)建內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系，對(duì)處于不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略定位、不同資產(chǎn)規(guī)模的下屬子公司的內(nèi)控建設(shè)進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，激發(fā)各公司內(nèi)控建設(shè)的內(nèi)生動(dòng)力更少。

本文從管理者的角度，以提升企業(yè)價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，以“適用、客觀、激勵(lì)、可比、深化”為原則，研究如何在多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司構(gòu)建內(nèi)部控制評(píng)價(jià)模型。

二、多元化集團(tuán)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)模型構(gòu)建設(shè)想

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)企業(yè)為核心，由一批具有共同發(fā)展戰(zhàn)略，在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位組成外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)有著產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、規(guī)模大型化、布局分散化、成員多元化、結(jié)構(gòu)層次化和經(jīng)營(yíng)多角化等特點(diǎn)，使得其在控制結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)出復(fù)雜的特征。企業(yè)集團(tuán)的特性導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制呈現(xiàn)出諸多方面的復(fù)雜特殊性，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)相應(yīng)成為難點(diǎn)。

（一）構(gòu)建原則

1.系統(tǒng)性。企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指標(biāo)必須從集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)考慮，各層次指標(biāo)既要相互獨(dú)立又要整體融合；既要全面反映又要重點(diǎn)突出，構(gòu)建一個(gè)完整的指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)總體功能和目標(biāo)。

2.科學(xué)性。集團(tuán)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)涉及多維度評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的建設(shè)情況，涉及眾多指標(biāo)的綜合評(píng)價(jià)，在指標(biāo)選擇、層次分解、權(quán)重確定和數(shù)據(jù)處理方面都應(yīng)使用科學(xué)的方法，確保評(píng)價(jià)指標(biāo)的客觀性、公平性、可比性。

3.適應(yīng)性。集團(tuán)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)涉及到集團(tuán)公司所有的個(gè)體單位，由于個(gè)體單位處于不同的行業(yè)、不同的發(fā)展階段、不同的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，構(gòu)建指標(biāo)體系既要考慮共性又要突出個(gè)體差異，既要考慮前瞻性還要考慮適時(shí)性；既要考慮過程還要考慮結(jié)果；既要考慮適用性還要考慮可操作性，從而實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的縱向可比和橫向可比，體現(xiàn)指標(biāo)體系的實(shí)用性。

4.激勵(lì)性。評(píng)價(jià)指標(biāo)不能完全從評(píng)判的角度考慮還應(yīng)結(jié)合激勵(lì)性原則，充分發(fā)揮指標(biāo)體系的引導(dǎo)作用，從企業(yè)、管理者和員工三個(gè)層面體現(xiàn)內(nèi)部控制建設(shè)帶來的效果，讓參與者分享制度建設(shè)的紅利，以最大程度激發(fā)管理層、全體員工建設(shè)內(nèi)部控制體系的信心和動(dòng)力。

（二）模型構(gòu)建需考慮的因素

1.內(nèi)控五要素。內(nèi)控體系是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)全體人員、全部活動(dòng)以及活動(dòng)的全過程。要完成內(nèi)控體系這個(gè)龐大工程，內(nèi)部控制五要素從不同層面、不同角度、不同路徑給出了很好的指導(dǎo)。內(nèi)部控制體系建設(shè)就像一座大廈，不僅要有扎實(shí)的基礎(chǔ)、還要有梁、支柱、墻、線路以及各項(xiàng)配套設(shè)施。內(nèi)部環(huán)境是基礎(chǔ)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是梁和支柱，控制活動(dòng)是墻和線路，信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督就是大廈中的配套設(shè)施。內(nèi)控評(píng)價(jià)體系必須全面考慮內(nèi)控五要素及其在企業(yè)的落實(shí)過程，從定性和定量?jī)蓚€(gè)方面對(duì)其進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制建設(shè)的過程評(píng)價(jià)。

2.企業(yè)生命周期。內(nèi)部控制體系的建設(shè)不是一蹴而就，是一個(gè)逐漸完善、逐漸優(yōu)化的過程，貫穿在企業(yè)的成立、成長(zhǎng)、成熟和衰退的各階段。企業(yè)處于不同的生命周期，追求的發(fā)展戰(zhàn)略不同、面臨的風(fēng)險(xiǎn)不同、實(shí)現(xiàn)的路徑也不同，因此，內(nèi)部控制建設(shè)的“五要素”重點(diǎn)不同。內(nèi)控體系建設(shè)追求的不是最全面、最完美而是最適合，如果在企業(yè)發(fā)展的生命初期，仍然要求其按照《內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及十八個(gè)內(nèi)控配套指引的要求，則是費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)財(cái)，但不適用、不實(shí)效，無法實(shí)現(xiàn)提高經(jīng)營(yíng)效率和效果的重要目標(biāo)。

3.企業(yè)戰(zhàn)略定位。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，各子公司緊緊圍繞集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)形成不同的戰(zhàn)略定位，決定了子公司在企業(yè)集團(tuán)中發(fā)揮著投資中心、成本中心、利潤(rùn)中心的作用。由于戰(zhàn)略定位的不同，各子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不同、產(chǎn)業(yè)不同，相應(yīng)在資源需求、人才儲(chǔ)備、資金投入、經(jīng)營(yíng)拓展、規(guī)模擴(kuò)張等方面也截然不同，內(nèi)控體系建設(shè)更應(yīng)體現(xiàn)這種差別，才能真正發(fā)揮內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的重要作用。因此，構(gòu)建多元化內(nèi)部控制評(píng)價(jià)模型一定要考慮各子公司間的差異，注重指標(biāo)的實(shí)用性和可比性。

4.企業(yè)價(jià)值評(píng)估?！皣?guó)家富強(qiáng)在于經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)繁榮在于企業(yè)、企業(yè)興旺在于管理”，管理是保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基，是提升企業(yè)價(jià)值的核心手段?！渡鲜泄緝?nèi)部控制與企業(yè)價(jià)值研究》（林鐘高、王書珍，2007）證實(shí)了企業(yè)良好的內(nèi)部控制能提升企業(yè)的價(jià)值，但對(duì)于企業(yè)價(jià)值如何定義、企業(yè)在企業(yè)內(nèi)控評(píng)價(jià)體系中如何體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值指標(biāo)等問題研究較少，實(shí)務(wù)界探索也比較少。管理者不能感受到內(nèi)控建設(shè)帶來的價(jià)值，對(duì)付出巨資建設(shè)的內(nèi)控體系缺乏信心，更難調(diào)動(dòng)其加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)的積極主動(dòng)性，進(jìn)而影響了內(nèi)控體系的進(jìn)一步推進(jìn)和深化。

5.企業(yè)內(nèi)控成熟度。內(nèi)部控制建設(shè)遵循美國(guó)質(zhì)量管理專家提出的“PDCA”管理循環(huán)，以持續(xù)不斷地優(yōu)化和完善。因此，內(nèi)部控制建設(shè)過程的各階段的表現(xiàn)特征明顯不同，相應(yīng)表現(xiàn)出不同的成熟度。企業(yè)內(nèi)控成熟度應(yīng)與多元化集團(tuán)整體內(nèi)控評(píng)價(jià)指數(shù)相關(guān)聯(lián)，通過對(duì)成熟度模型的等級(jí)設(shè)計(jì)，為企業(yè)內(nèi)部控制管理水平不斷改進(jìn)的歷程提供一份引導(dǎo)圖，從而有利于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)不斷趨于完善。

（三）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)模型的構(gòu)建

根據(jù)多元化集團(tuán)公司的實(shí)際情況，首先將集團(tuán)及下屬各公司按照生命周期理論區(qū)分為不同的生命周期，分析其所處生命周期的特征，并思考生命周期特征在內(nèi)控評(píng)價(jià)指標(biāo)中的具體體現(xiàn)方式；其次，按照集團(tuán)公司對(duì)各子公司的戰(zhàn)略定位，區(qū)分為成本中心、費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心、投資中心，尋求各種戰(zhàn)略定位的企業(yè)價(jià)值指標(biāo)；最后，根據(jù)不同周期、不同行業(yè)、不同戰(zhàn)略地位按照內(nèi)部控制五要素采用層次分析法選擇、確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。

三、多元化集團(tuán)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)模型的運(yùn)用

（一）對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)劃分生命周期

不同生命周期的企業(yè)，其發(fā)展的特征、防范的風(fēng)險(xiǎn)、管理的水平、人員的能力、企業(yè)價(jià)值等都不同，決定了其內(nèi)部控制建設(shè)重點(diǎn)不同。

成立期：企業(yè)規(guī)模較小，內(nèi)部組織不健全，沒有建立完整的組織體系，內(nèi)控意識(shí)不強(qiáng)，沒有內(nèi)控文化。此時(shí)要關(guān)注內(nèi)控環(huán)境的建設(shè)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制、組織架構(gòu)的完善、資金的控制、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制等。

成長(zhǎng)期：企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，資金的需求量急劇加大，籌資成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加劇。企業(yè)內(nèi)控意識(shí)加強(qiáng)，開始逐步建立完整的組織體系。但由于企業(yè)的快速擴(kuò)張，人員的儲(chǔ)備、各項(xiàng)資源的配置、資金的安排上、制度的建設(shè)上都處于空前緊張的狀況。這時(shí)關(guān)注市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、人力資源的風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵控制活動(dòng)、制度的建立健全、有效執(zhí)行等是該階段的重點(diǎn)。

成熟期：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，在組織內(nèi)部形成了規(guī)范化的工作程序和規(guī)章制度。此階段管理層次較多，相應(yīng)的管理人員增多。從最高管理層逐級(jí)往下傳達(dá)信息，經(jīng)過的中間層次較多，容易造成信息的滯后與失真現(xiàn)象。此時(shí)的企業(yè)規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)增大，簡(jiǎn)單的內(nèi)部控制制度已無法滿足企業(yè)正常、安全管理運(yùn)行的需求。由于企業(yè)內(nèi)部具有不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)不能僅僅從某項(xiàng)業(yè)務(wù)、某個(gè)部門的角度考慮風(fēng)險(xiǎn)，必須根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)組合的觀點(diǎn)，從貫穿整個(gè)企業(yè)的角度看風(fēng)險(xiǎn)，即要實(shí)行“全面風(fēng)險(xiǎn)管理”。此時(shí)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的重點(diǎn)在于內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性，全面評(píng)價(jià)企業(yè)在內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息傳遞與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等方面的有效性，評(píng)價(jià)在資產(chǎn)安全、運(yùn)行有效、合法合規(guī)等內(nèi)部控制活動(dòng)中所達(dá)到的效果。

衰退期：企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)升高、現(xiàn)金流量逐漸減少、成本攀升、融資壓力較大、信譽(yù)有所下降。從管理層到員工都處于渙散狀態(tài)，各種違法犯罪行為在這一時(shí)期最為猖獗。此時(shí)的企業(yè)規(guī)模臃腫，官僚氣息盛行，內(nèi)部的危機(jī)逐步升級(jí)。此時(shí)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的重點(diǎn)在于資產(chǎn)安全相關(guān)制度的有效運(yùn)行，穩(wěn)定人心與預(yù)防職務(wù)犯罪制度的有效實(shí)施。

（二）注重評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建的全面性

在完成集團(tuán)所屬企業(yè)所處生命周期的分析工作后，評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)建綜合考慮內(nèi)控過程與內(nèi)控效果。即：過程指標(biāo)可采用層次分析法按內(nèi)部控制建設(shè)“五要素”設(shè)置指標(biāo)，效果體現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值指標(biāo)，同時(shí)考慮集團(tuán)所屬企業(yè)的差別性設(shè)置特殊定位的修正指標(biāo)。根據(jù)陳絲璐等《生命周期與企業(yè)價(jià)值的相關(guān)性分析：以銀行業(yè)為例》（2012）以及林鐘高等《上市公司內(nèi)部控制與企業(yè)價(jià)值研究》（2007）的研究可對(duì)居于不同生命周期和處于不同成熟度內(nèi)控的企業(yè)恰當(dāng)?shù)剡x擇總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、營(yíng)業(yè)凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等與企業(yè)價(jià)值具有較高相關(guān)度的指標(biāo)。過程指標(biāo)、價(jià)值指標(biāo)和修正指標(biāo)共同構(gòu)成了內(nèi)控綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)，三大類指標(biāo)的權(quán)重可采用德爾斐法、調(diào)查問卷法、層次分析法確定。

（三）層次分析法在內(nèi)部控制評(píng)價(jià)模型中的運(yùn)用

層次分析法（The analytic hierarchy process）簡(jiǎn)稱AHP，由美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家托馬斯·塞蒂（T.L.Saaty）在20世紀(jì)70年代中期正式提出，是一種定性和定量相結(jié)合的、系統(tǒng)化、層次化的分析方法。這種方法將決策者的經(jīng)驗(yàn)判斷予以數(shù)量化，在目標(biāo)因素結(jié)構(gòu)復(fù)雜且缺乏必要數(shù)據(jù)的情況下使用非常方便。多元化集團(tuán)公司運(yùn)用內(nèi)部控制評(píng)價(jià)模型計(jì)算整體內(nèi)控評(píng)價(jià)指數(shù)時(shí)，可將層次分析法運(yùn)用于各中心權(quán)重確定、三大類指標(biāo)權(quán)重確定以及各類指標(biāo)影響因素的權(quán)重確定等方面，以確保內(nèi)部控制評(píng)價(jià)模型的適用性和科學(xué)性以及整體內(nèi)控評(píng)價(jià)指數(shù)的可靠性。下面以層次分析法在各類指標(biāo)影響因素的權(quán)重確定為例，具體分為四個(gè)步驟：

第一步，建立層次結(jié)構(gòu)模型。第一層為目標(biāo)層，即企業(yè)內(nèi)部控制狀況。第二層為準(zhǔn)則層，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，可按內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個(gè)方面進(jìn)行設(shè)定，將內(nèi)部控制評(píng)價(jià)落實(shí)到面上。第三層為子準(zhǔn)則層，按照內(nèi)部控制配套指引規(guī)范的要素進(jìn)一步細(xì)化，落實(shí)到線上，即每一準(zhǔn)則層的細(xì)化。如內(nèi)部環(huán)境主要包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化。第四層為方案層，即將各評(píng)價(jià)事項(xiàng)落實(shí)到點(diǎn)上、具體的事件上，本模型中各層之間為樹狀，所以方案層為子準(zhǔn)則層下設(shè)的具體指標(biāo)。

第二步，構(gòu)造判斷矩陣。此步驟的做法是，按照一定的準(zhǔn)則，對(duì)同一層次同一類指標(biāo)下兩個(gè)元素相對(duì)重要性進(jìn)行量化。采用德爾斐問卷法針對(duì)判斷矩陣的準(zhǔn)則，其中兩個(gè)元素兩兩比較哪個(gè)重要，重要多少，對(duì)重要性程度按1-9賦值，詳見表1。

第三步，計(jì)算各指標(biāo)的權(quán)重向量。利用 “和積法”或“方根法”計(jì)算即可得到判斷矩陣的特征向量。W=（w1.w2.…wn…）T 和最大特征根 λmax。

第四步，一致性檢驗(yàn)。由于判斷矩陣的各個(gè)重要性因素是根據(jù)專家主觀經(jīng)驗(yàn)得到的，為避免錯(cuò)誤，需要對(duì)判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)（一致性比例C.R.＜0.1），即檢驗(yàn)判斷矩陣是否具有傳遞性和一致性。只有通過一致性檢驗(yàn)，才能確認(rèn)判斷矩陣在邏輯上是合理的。如沒有通過一致性檢驗(yàn)，則需要對(duì)判斷矩陣進(jìn)行調(diào)整。通過上述四個(gè)步驟，可以確定出各類指標(biāo)影響因素的權(quán)重影響三大類指標(biāo)因素的權(quán)重。

表1 重要性標(biāo)度含義表

（四）多元化集團(tuán)整體內(nèi)控評(píng)價(jià)指數(shù)計(jì)算

多元化集團(tuán)整體內(nèi)控評(píng)價(jià)需依次計(jì)算三大類指標(biāo)指數(shù)、各中心綜合指數(shù)、整體內(nèi)控評(píng)價(jià)指數(shù)。三大類指標(biāo)指數(shù)需運(yùn)用專家意見法、德爾斐法等方法確定各影響因素得分，并運(yùn)用層次分析法確定各影響因素權(quán)重，然后采用根據(jù)各影響因素得分及權(quán)重計(jì)算得出；各中心綜合指數(shù)根據(jù)各中心三大類指標(biāo)指數(shù)得分及其權(quán)重計(jì)算得出；整體內(nèi)控評(píng)價(jià)指數(shù)根據(jù)各中心綜合指數(shù)得分及其權(quán)重計(jì)算得出。具體計(jì)算過程詳見下頁(yè)表2。

（五）運(yùn)用成熟度模型引導(dǎo)內(nèi)部控制逐步優(yōu)化

根據(jù)多元化集團(tuán)整體內(nèi)控評(píng)價(jià)指數(shù)計(jì)算結(jié)果，將其與成熟度模型相關(guān)聯(lián)，引導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部控制逐步優(yōu)化。成熟度模型（CMM，Capability Maturity Model）起源于1987年美國(guó)卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所（CMU SEI）應(yīng)美國(guó)國(guó)防部的要求開發(fā)的一種用于評(píng)價(jià)軟件承包能力并幫助其改善軟件質(zhì)量的方法。CMM把軟件開發(fā)組織的能力成熟度分成5個(gè)可能的等級(jí)，即初始級(jí)、進(jìn)化級(jí)、規(guī)范級(jí)、優(yōu)化級(jí)和戰(zhàn)略級(jí)。

第一級(jí)：初始級(jí)（多元化集團(tuán)整體內(nèi)控評(píng)價(jià)指數(shù)計(jì)算結(jié)果為0-30分），即不可依賴的內(nèi)部控制。這一階段的企業(yè)內(nèi)部控制管理基本上處于一種無序的混亂狀態(tài)。其內(nèi)部控制過程是未加定義的一種隨意過程，基本沒有內(nèi)部控制制度。

第二級(jí)：進(jìn)化級(jí)（多元化集團(tuán)整體內(nèi)控評(píng)價(jià)指數(shù)計(jì)算結(jié)果為30-60分），即非正式的內(nèi)部控制。這一階段的企業(yè)，已經(jīng)初步建立了比較有效的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，對(duì)一些基本的內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)有所界定，并能利用一些常見的內(nèi)部控制管理和評(píng)價(jià)工具進(jìn)行監(jiān)控。

第三級(jí)：規(guī)范級(jí)（多元化集團(tuán)整體內(nèi)控評(píng)價(jià)指數(shù)計(jì)算結(jié)果為60-75分），即標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部控制。這一階段的內(nèi)部控制管理已經(jīng)步入規(guī)范化的進(jìn)程，內(nèi)部控制系統(tǒng)更為有效和成熟，內(nèi)部控制管理過程得到了定義與集成，同時(shí)形成了完善的制度。

第四級(jí)：優(yōu)化級(jí)（多元化集團(tuán)整體內(nèi)控評(píng)價(jià)指數(shù)計(jì)算結(jié)果為75-90分），即受監(jiān)控的內(nèi)部控制。這一階段內(nèi)部控制已經(jīng)能夠進(jìn)行量化管理，量化企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指標(biāo)的各項(xiàng)因素，主要是指具體內(nèi)部控制評(píng)價(jià)都采用相應(yīng)的量化評(píng)價(jià)指標(biāo)，綜合評(píng)價(jià)內(nèi)部控制管理的成熟度水平。企業(yè)可以通過量化的數(shù)據(jù)對(duì)內(nèi)部控制管理過程進(jìn)行分析并采取相應(yīng)的控制措施。

第五級(jí)：戰(zhàn)略級(jí)（多元化集團(tuán)整體內(nèi)控評(píng)價(jià)指數(shù)計(jì)算結(jié)果為90-100分），即最優(yōu)化的內(nèi)部控制。這一階段是內(nèi)部控制成熟度模型的最高級(jí)，達(dá)到該級(jí)別的企業(yè)處于內(nèi)部控制管理的最高等級(jí)，能夠從戰(zhàn)略管理的高度來規(guī)劃企業(yè)的全部?jī)?nèi)部控制系統(tǒng)，內(nèi)部控制項(xiàng)目管理不斷改進(jìn)，不斷優(yōu)化。

表2 多元化集團(tuán)整體內(nèi)控評(píng)價(jià)指數(shù)計(jì)算過程表

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)通過引入成熟度模型，既能量化企業(yè)內(nèi)部控制能力，有效解決內(nèi)部控制評(píng)價(jià)過于主觀的問題；又能促進(jìn)不同類型集團(tuán)公司間的橫向比較和同一集團(tuán)在各年度間的縱向比較，有效激勵(lì)管理層的內(nèi)生動(dòng)力，深入推進(jìn)內(nèi)部控制的建設(shè)；還能為企業(yè)內(nèi)部控制管理水平的不斷改進(jìn)提供路線圖，促進(jìn)企業(yè)管理能力持續(xù)增長(zhǎng)。

對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部控制的實(shí)施情況如何進(jìn)行客觀、量化評(píng)價(jià)的研究尚處于探索階段，由于本文的篇幅有限以及本人理論實(shí)踐水平的限制，本文構(gòu)建的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)模型計(jì)算的內(nèi)控評(píng)價(jià)指數(shù)是根據(jù)過程指標(biāo)、價(jià)值指標(biāo)和修正指標(biāo)得分及其權(quán)重計(jì)算得出。這三項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重及其相關(guān)度，以及對(duì)處于不同生命周期、不同成熟度的企業(yè)，如何選擇價(jià)值指標(biāo)以實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)指標(biāo)的相對(duì)獨(dú)立又與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相互融合和協(xié)同，尚需做進(jìn)一步的理論研究和實(shí)踐驗(yàn)證。