“分拆HR”引發(fā)的論戰(zhàn)：分歧與共識(shí)

康志軍

分拆HR

拉姆·查蘭日前在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表文章《是時(shí)候分拆人力資源部了》，一石激起千層浪。他認(rèn)為人力資源工作一直無(wú)法與業(yè)務(wù)目標(biāo)有效結(jié)合，因此提出分拆HR的解決方案：

“減少首席人力資源官職位，將人力資源部門一分為二。一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO匯報(bào)。這樣，CFO便能將薪酬視為吸引人才的重要條件，而不是主要成本。另一部分稱為領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源（HR-LO），主要關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力，直接向CEO匯報(bào)?！?/p>

似乎每幾年就會(huì)有人撰文“討伐”HR。1996年《財(cái)富》專欄作家托馬斯·斯圖沃特呼吁“炸掉你的人力資源部”；2005年《快公司》副主編基思·哈蒙茲長(zhǎng)文痛陳“我們?yōu)楹卧骱轍R”，都引起廣泛共鳴和爭(zhēng)論。

鑒于拉姆·查蘭作為頂級(jí)管理顧問(wèn)的地位和聲望，其分拆HR的建議則激起了更大的波瀾。這一建議招致了異口同聲的反對(duì)：來(lái)自企業(yè)界、咨詢界和實(shí)踐界的“大佬”紛紛發(fā)聲，一方面對(duì)拉姆·查蘭表示禮節(jié)式的尊敬，另一方面則旗幟鮮明地反對(duì)分拆HR的建議。

從表面上看，雙方的觀點(diǎn)似乎“水火不容”。但仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上拉姆·查蘭與反對(duì)者的共識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)分歧。

背景：HR轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

最先對(duì)拉姆·查蘭“發(fā)難”的是戴夫·尤里奇，人力資源領(lǐng)域的頂級(jí)大師。

在1996年“炸掉人力資源部”的爭(zhēng)論中，戴夫·尤里奇以“HR應(yīng)該關(guān)注成果和貢獻(xiàn)，而不是專業(yè)活動(dòng)本身”的精辟觀點(diǎn)聲名鵲起。隨后，他出版了人力資源領(lǐng)域的里程碑之作《Human resource champions》，提出現(xiàn)在為HR熟知的四角色模型（HR要扮演戰(zhàn)略伙伴、變革推動(dòng)者、員工后盾和行政管理專家）和三支柱模型（HR職能分為專家中心、共享服務(wù)中心和HR業(yè)務(wù)伙伴），改變了所有跨國(guó)公司的人力資源實(shí)踐。

之后，尤里奇為推動(dòng)HR轉(zhuǎn)型不遺余力。他繼續(xù)從彼得·德魯克的思想中汲取靈感，并進(jìn)一步提出，HR需要具備“由外而內(nèi)”（outside in）的理念：業(yè)務(wù)是人力資源工作的起點(diǎn)。一切人力資源工作都需要從業(yè)務(wù)出發(fā)，以避免閉門造車、自?shī)首詷?lè)。

知易行難。企業(yè)實(shí)踐的進(jìn)化尤為緩慢，將HR策略與業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)一直是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。因此，盡管在解決方案上有分歧，但絕大多數(shù)反對(duì)者都贊成拉姆·查蘭在文章中的論述：

“很少有首席人力資源官能擔(dān)此重任。他們多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事物。但他們沒(méi)能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來(lái)，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒(méi)能達(dá)成企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。”

德勤咨詢的調(diào)查結(jié)果印證了這一點(diǎn)。其針對(duì)CEO的一項(xiàng)調(diào)查顯示，人力資源被視為反應(yīng)最為緩慢的職能部門。有超過(guò)50%的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，HR并沒(méi)有做好引領(lǐng)公司發(fā)展的準(zhǔn)備。甚至HR自己也認(rèn)同這一點(diǎn)。在2014年3月進(jìn)行的一次全球調(diào)查中，HR領(lǐng)導(dǎo)者給自己的總體表現(xiàn)打了C-，列出了大量的能力不足。

拉姆·查蘭的三個(gè)觀點(diǎn)

為了應(yīng)對(duì)HR轉(zhuǎn)型的難題。在文章中拉姆·查蘭提出了三條建議，分拆HR只是其中之一。但由于分拆過(guò)于刺耳，因此吸引了絕大部分的注意力。

這三條建議分別是：HR要聚焦于組織、領(lǐng)導(dǎo)力與人才；CHO最好具備業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)； HR架構(gòu)需要調(diào)整（分拆）。

我們分別來(lái)看。

HR要聚焦于組織、領(lǐng)導(dǎo)力與人才

在這一點(diǎn)上，所有人的意見(jiàn)一致：人才管理越來(lái)越重要，HR需要也能夠有所作為。

德勤咨詢副主席Cathy Benko認(rèn)為，CHO的境地有點(diǎn)像30年前的CFO，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。

當(dāng)時(shí)，金融資本被視為最稀缺的資源，是制約業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的最關(guān)鍵因素。與此同時(shí)，獲取資本的途徑變得越來(lái)越多，這使得財(cái)務(wù)決策變得極其復(fù)雜。這讓財(cái)務(wù)職能的地位大大提升。

CFO順勢(shì)從專注于會(huì)計(jì)、控制和準(zhǔn)備財(cái)務(wù)/稅務(wù)報(bào)表等工作，轉(zhuǎn)而成為CEO最親密的合作伙伴。他們通過(guò)識(shí)別和解決關(guān)鍵的財(cái)務(wù)議題，來(lái)設(shè)定業(yè)務(wù)發(fā)展方向，推動(dòng)組織的增長(zhǎng)，提升組織的競(jìng)爭(zhēng)地位。

今天，公司增長(zhǎng)的障礙不再是資本，而是人才。在德勤2013年度全球財(cái)務(wù)人才調(diào)研中，有將近40%的人認(rèn)為，他們“幾乎不能”或“不能”獲得足夠的人才來(lái)支撐組織的發(fā)展。在這個(gè)方面，HR部門未能做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

隨著人才替代資本成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，HR將扮演越來(lái)越重要的角色。人才與領(lǐng)導(dǎo)力研究機(jī)構(gòu)Bersin的研究表明：如果HR將工作聚焦于人才、領(lǐng)導(dǎo)力等領(lǐng)域，自身的影響力將提升至現(xiàn)在的4倍。HR應(yīng)當(dāng)扮演“人才管理顧問(wèn)”的角色。

CHO最好具備業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)

研究和實(shí)踐均表明：業(yè)務(wù)出身的HR相較于科班出身的HR，具有很多優(yōu)勢(shì)。

阿里巴巴則要求政委必須具備業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。華為在人力資源轉(zhuǎn)型過(guò)程中，就從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員擔(dān)任HR業(yè)務(wù)伙伴。這與美世咨詢的研究成果一致：越來(lái)越多的企業(yè)傾向于從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員，補(bǔ)充到HR隊(duì)伍中。

早在2000年左右，美國(guó)南加州大學(xué)的一個(gè)研究團(tuán)隊(duì)就發(fā)現(xiàn)，在大約1/4的大企業(yè)中，沒(méi)有任何HR工作經(jīng)驗(yàn)的管理者被任命為HR高管。企業(yè)之所以這樣做，是因?yàn)檫@些人“會(huì)使企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)變得更加具有戰(zhàn)略性”！

拉姆·查蘭和他的反對(duì)者都列舉出大量的例子（如比爾·康納狄，GE前CHO，之前擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理）。這些“半路出家”的HR領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)業(yè)務(wù)有更深刻的理解，并且能夠帶來(lái)跨職能的視角，從而打破專業(yè)的束縛，將人才管理工作與業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密相連。

唯一不同的聲音來(lái)自寶潔前CHO理查德·安東尼。他認(rèn)為很多公認(rèn)的優(yōu)秀CHO并沒(méi)有一線經(jīng)驗(yàn)。因此“一線經(jīng)驗(yàn)既不是成功的保證、也不是必需的要求——但如果擁有，它確實(shí)會(huì)有不少幫助。”但鑒于他自己就擁有25年供應(yīng)鏈管理職業(yè)生涯，因而大大降低了自己觀點(diǎn)的說(shuō)服力。

HR架構(gòu)需要調(diào)整

與前兩條相比，圍繞分拆HR的建議爭(zhēng)論最為激烈。

首先，對(duì)于HR職能架構(gòu)，各人的見(jiàn)解不同。

至今，大型組織的HR職能架構(gòu)多數(shù)遵從戴夫·尤里奇的三支柱模型。尤里奇認(rèn)為，HR部門應(yīng)當(dāng)像一個(gè)專業(yè)服務(wù)公司一樣運(yùn)行，因此可以將人力資源職能分為三個(gè)部分：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP），與業(yè)務(wù)部門高管共同解決人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力議題；專家中心（COE）提供專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的分析和建議；共享服務(wù)中心（SSC）處理事務(wù)性工作。

理查德·安東尼則認(rèn)為，HR事務(wù)性工作早已通過(guò)外包的方式解決，沒(méi)有必要再分拆。德勤咨詢認(rèn)為，重新設(shè)計(jì)部門分工很有必要，但不是分拆，而是設(shè)立HR-COO職位統(tǒng)籌管理、優(yōu)化HR服務(wù)的交付。這可以解放CHO，使之專注于戰(zhàn)略層面和更宏觀的人才管理議題，以幫助公司消除增長(zhǎng)瓶頸。

其次，對(duì)于分拆，反對(duì)者達(dá)成了一致：嚴(yán)重反對(duì)。

戴夫·尤里奇認(rèn)為，查蘭的建議讓自己“有些驚訝”：查蘭先生一向以提供完整的戰(zhàn)略性建議著稱，怎么會(huì)將人力資源的挑戰(zhàn)簡(jiǎn)化為一個(gè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題。理查德·安東尼對(duì)此表示贊同：CHO面臨的問(wèn)題不可能通過(guò)短期的結(jié)構(gòu)調(diào)整來(lái)解決。

Josh Bersin認(rèn)為，薪酬管理至關(guān)重要?！坝檬裁捶绞綄?duì)員工付薪、給他們多少薪酬、如何評(píng)價(jià)他們（績(jī)效管理）、采用何種獎(jiǎng)勵(lì)措施以及接下來(lái)如何決定讓誰(shuí)調(diào)入某個(gè)特定職位，所有這些都是員工生活中與企業(yè)最相關(guān)的重大問(wèn)題。這些工作絕對(duì)不是‘行政性的?！?/p>

除了上述反對(duì)意見(jiàn)之外，更為重要的一點(diǎn)是HR職能需要保持作為一個(gè)整體，以針對(duì)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)制訂完整的解決方案，從而成為CEO和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。

分拆HR的建議似乎是個(gè)“硬傷”，拉姆·查蘭怎么會(huì)犯如此低級(jí)的錯(cuò)誤？

在希伯來(lái)圣經(jīng)中，記載了一則所羅門的故事：兩個(gè)女人都宣稱是一個(gè)孩子的母親，鬧到所羅門那里。所羅門決定，把孩子分成兩半。這時(shí)其中一個(gè)女人大哭，說(shuō)決定不要了，請(qǐng)求所羅門把孩子送給另外的女人。

這也許是拉姆·查蘭想要做的：通過(guò)看似極端的建議，激發(fā)出有積極意義的辯論。正如他在文章最后所說(shuō)的：HR的問(wèn)題真實(shí)存在。無(wú)論采用哪種方法，HR人員需要具備商業(yè)敏感度，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

（康至軍，致力于推動(dòng)HR成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴，《HR轉(zhuǎn)型突破-跳出專業(yè)深井成為業(yè)務(wù)伙伴》作者）