托尼·法德爾的智能家居夢想

事實上，對于熟識蘋果產(chǎn)品的川戶來說，托尼·法德爾的名號恐怕早在Nest問世以前就如雷貫耳，因為他同時也是蘋果明星產(chǎn)品iPod背后的最主要發(fā)明者，因此外界廣泛將其稱為“iPod之父”。雖然知道他的人肯定沒有知道喬布斯的多，但正因如此，他也被美同《網(wǎng)絡(luò)世界》雜志評為十大不為人知的科技之父。此次，Nest被谷歌收購了以后，更有人說，硬件類奇才稀缺的谷歌是用10億美元買了Nest，另外的20億美元，買的是托尼·法德爾。

摘蘋果的日子

2008年《財富》雜志刊發(fā)的一篇《誰會是喬布斯的接班人》的文章中，法德爾的排名僅次于蘋果當時的首席運營官蒂姆·庫克，位居第二。然而，在iPod賣得如火如荼之際的法德爾最終還是選擇離開。

此前，法德爾曾自己創(chuàng)業(yè)，也曾在大眾魔術(shù)和飛利浦等公司任職。南于在這些公司的出色表現(xiàn)，2001年，法德爾以外聘顧問的身份進入蘋果公司參與設(shè)計蘋果iPod數(shù)字音樂播放器。在加入蘋果僅僅8周，法德爾便提出了最初一代iPod設(shè)計商業(yè)概念，即“手持音樂播放器+在線音樂商店”的創(chuàng)意，而這一戰(zhàn)略也最終得到了喬布斯的認可。

2006年，法德爾被提拔為iPod部門高級副總裁，并直接對喬布斯負責。喬布斯在蘋果的聲譽和創(chuàng)新方面占據(jù)舉足輕重的地位，但法德爾也在該公司的復興過程中扮演了重要角色。

法德爾還曾經(jīng)是負責iPhone開發(fā)的管理團隊的一員，為蘋果開發(fā)了多點觸控屏幕技術(shù)，這也是第一代iPhone最驚艷的特色，iPhone現(xiàn)在已經(jīng)成為蘋果發(fā)展最快的業(yè)務(wù)。

《財富》雜志曾這樣評價他：法德爾緊緊地控制著蘋果公司的3張王牌中2張的硬件開發(fā)：iPod和iPhone，他的自信和非凡的人格魅力，使得他廣受歡迎。

2008年，法德爾卸任了蘋果iPod部門高級副總裁一職，他的職位被蘋果從IBM挖來的頂級芯片設(shè)計師馬克·帕倍馬斯特取代。馬克·帕倍馬斯特之前曾任IBM微處理器技術(shù)開發(fā)部門副總裁，并負責IBM的刀刃服務(wù)器業(yè)務(wù)。

此前，IBM曾起訴馬克·帕倍馬斯特，試圖阻止他加入蘋果公司并將“IBM在Power架構(gòu)方面的核心技術(shù)和經(jīng)驗”帶到蘋果公司。IBM發(fā)表聲明稱：“馬克·帕倍馬斯特被蘋果雇傭違反了他與IBM之間的協(xié)議，協(xié)議規(guī)定萬一他離開IBM將不能為IBM的競爭者工作?！?/p>

有媒體分析了法德爾離職的真正原因：首先，他的頭銜讓他成為一個有魅力的領(lǐng)導者（在蘋果公司，這是犯了大忌），他也因此更易受到傷害。有媒體曾討論他有可能成為喬布斯的接班人，僅這一項就可能讓他在蘋果的生涯徹底結(jié)束。但這并不意味著他馬上就得離開，還需要一個外界因素：前IBM的高管馬克·帕倍馬斯特。

喬布斯想把法德爾的工作交給馬克·帕倍馬斯特，這并不意味著馬克·帕倍馬斯特在這個職位上做的會比法德爾更好，但有兩個更重要的原因：首先，能夠向喬布斯直接匯報的總裁數(shù)量必須有限；第二，喬布斯認為把馬克·帕倍馬斯特放到法德爾的職位上是繞過IBM對馬克·帕倍馬斯特法律限制的最好的辦法。

有媒體這樣評價喬布斯的行為：“喬布斯認為他成功的關(guān)鍵是：尋找、雇傭、保留，最后是解雇這個世界上最天才的人。就在喬布斯解雇法德爾的同時，他還會說：‘法德爾比地球上的任何其他人都更適合他現(xiàn)在的工作。但法德爾最后還是得離開，因為——撇開‘自我問題不談——喬布斯需要在他的核心團隊為馬克·帕倍馬斯特騰出位置?！?/p>

開發(fā)出簡單易用的家居技術(shù)，充分釋放人們的自由

早在2007年，法德爾還未離開蘋果公司時，他認為自己看到了未來?！叭绻业氖澜缰饕煽诖锏闹悄茉O(shè)備來操控，我應(yīng)該如何去設(shè)計自己的新家？”

他希望家中的每一個功能設(shè)備，從電視到供電，都能夠滿足互聯(lián)網(wǎng)和移動應(yīng)用時代的需求。

在為昂貴的環(huán)保節(jié)能供熱通風與空調(diào)系統(tǒng)（HVAC）選擇一款可編程恒溫器時，法德爾對這個領(lǐng)域的產(chǎn)品產(chǎn)生了憤怒，“它們售價高汰500美元.但體驗異常糟糕，簡直就是沒腦子的.LiSt計出來的。我當時就想，

‘我要設(shè)計自己的恒溫器。…

法德爾堅信，他的恒溫器應(yīng)該開發(fā)得就像是一部智能手機，而且由智能手機控制。2008年，法德爾從蘋果離職。

回歸市場本身，美國市場每年出售的恒溫器數(shù)量約為1000萬個，這是一個利潤空間很大的市場。另外，由于恒溫器通?？刂屏嗣绹彝ソ话氲哪茉聪?，一款設(shè)計更好的恒溫器可以大幅降低能耗。

2009年，法德爾找到了27歲的iPhone軟件開發(fā)工程師馬特·羅杰斯，說服他從蘋果離職。

2010年，羅杰斯從蘋果離職。兩人共同創(chuàng)立了Nest。Nest成立初期，他們經(jīng)歷了一個非常艱苦的過渡期，項目是在Palo Alto的一間車庫秘密啟動。資金主要來源于法德爾和羅杰斯自己的錢。

就在當時由硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司所主導的人才爭奪戰(zhàn)中，與其它創(chuàng)業(yè)團隊以年輕人為主力不同，Nest初創(chuàng)團隊平均年齡在40歲左右。來自大型科技公司的幾位頂尖研發(fā)工程師陸續(xù)加入到Nest的團隊中，曾任蘋果公司iPhone部門的項目主管司理希格·霍恩約現(xiàn)任Nest項目管理副總裁。曾任谷歌創(chuàng)新部門主管的松岡容子現(xiàn)任Nest技術(shù)副總裁。TwitterSS工程及運營副總裁及微軟前工程主管李·米格多爾和同樣來自微軟的戴維·斯洛現(xiàn)在都供職于Nest。

Nest的公開融資約在2011年5月，公司籌集了8000萬美元，投資后估值超過8億美元。2013年1月，Nest完成第二輪融資，金額為1.5億美元，公司的市值突破了20億美元。

也許有人會疑惑，為什么法德爾和羅杰斯會在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)盛行的時代，想要去做硬件？

羅杰斯曾向外界解釋，“如果我和法德爾沒有之前在蘋果公司的經(jīng)歷，我們不可能有Nest。做這樣的綜合性消費電子設(shè)備實在很困難，而且要生產(chǎn)消費電子產(chǎn)品本身就是一件耗資巨大的工程。你得構(gòu)造原型和工具，得有一個完整的生產(chǎn)線，還要應(yīng)付庫存成本。這實在是貴得令人發(fā)指?！眅ndprint

法德爾的直覺后來證明是準確的。2011年10月，采用不銹鋼圓盤狀設(shè)計的首款Nest恒溫器上市銷售，獲得了外界廣泛的贊譽。

作為一個不那么激動人心的行業(yè)，HVAC行業(yè)被這款Nest設(shè)備背后鮮活的想法震撼了。這款設(shè)備能夠?qū)W習主人的生活習慣，還能通過設(shè)計精美的移動應(yīng)用加以控制。該公司于2012年10月發(fā)布了第二款更加先進的恒溫器。

Nest公司估算，售價250美元的Nest恒溫器已經(jīng)為用戶節(jié)省能源費用達2900萬美元。

其實從產(chǎn)品理念看，家庭能源控制的趨勢一直都是可編程恒溫器。但是這些產(chǎn)品普遍存在的問題是，擁有太多用戶難以領(lǐng)會的按鍵和差勁的顯示器。

從產(chǎn)品的設(shè)計層面，Nest保留了蘋果公司在產(chǎn)品設(shè)計上的精髓：讓產(chǎn)品使用起來都非常方便，不需要消費者對科技產(chǎn)品有很強的認知。從技術(shù)層面Nest的產(chǎn)品核心在于，家庭物聯(lián)網(wǎng)的邏輯終點就是在一所房子中，每個電器和工具可以彼此“交流”——共享傳感器數(shù)據(jù)，完全不會浪費整個家庭物聯(lián)網(wǎng)的安裝成本。

顯然，Nest的創(chuàng)意工程思維也可以被應(yīng)用到家居領(lǐng)域的其他地方。2013年末，Nest推出了的第二款產(chǎn)品智能煙感器。

Nest推出的智能溫控儀和智能煙感可以相互感知并且交換數(shù)據(jù)，從而做出更加準確的判斷。

Nest投資人曾稱，“在iPod之后，蘋果接連推出了iPhone等更多產(chǎn)品。Nest的恒溫器就像是iPod。這只是開始?！?/p>

就像法德爾所說，“我的目標不是開發(fā)受極客們追捧的產(chǎn)品，而是開發(fā)出簡單易用的家居技術(shù)，充分釋放人們的自由?！?/p>

將不討喜的家居設(shè)備——改造

2013年Nest所處的智能家居市場還相對小眾，轉(zhuǎn)至2014，似乎時間與科技終于積淀足了革命的能量——拉斯韋加斯消費電子展（CES）上，智能家居厚積薄發(fā)，光芒絕不遜于智能自駕車、穿戴設(shè)備或者那些大塊頭的曲面電視機。

幾個月前，Nest又推出了一款煙霧和一氧化碳檢測儀，現(xiàn)在他們的定位已經(jīng)越來越清晰——一個關(guān)注智能家具和物聯(lián)網(wǎng)的硬件企業(yè)。很明顯，Nest試圖通過出色的設(shè)計和前沿的產(chǎn)品概念來顛覆多年來未曾改變的家居產(chǎn)品市場，然后再通過物聯(lián)網(wǎng)將過去的實體世界演變成一個數(shù)字國度。

Nest并不是托尼·法德爾的第一次創(chuàng)業(yè)，遠在1990年，他自己創(chuàng)立了一個名為Fuse Systems的公司，然后去找風險投資家斯圖爾特·艾爾索普投錢，當時法德爾的說辭可不謙虛，“關(guān)于移動產(chǎn)品，我懂得比誰都多。給我投資吧?！卑瑺査髌諗嗳痪芙^了他。

法德爾的創(chuàng)業(yè)公司第一次融資就此失敗告終。21年后，當他打造的Nest需要融資，多家資本集團都奮力遞錢?！斑@趟交易，即使他展示的是雪地輪胎或者紙尿布之類的產(chǎn)品，我們都可能會一樣熱情地給他幾百上千萬美元?！贝嗽挸鲎怨雀璧囊晃粌?nèi)部人士。

2010年法德爾開始募資，他找到風投公司KPCB合伙人蘭迪·科米薩，此次他的游說能力也得到了很大的提高。

了解蘋果的人都知道，讓產(chǎn)品猶抱琵琶半遮面的手法明顯是效仿喬布斯。喬布斯不論是在公開展示中，還是在自己的會議室里，一貫喜歡把產(chǎn)品先蓋起來，以增加聽眾對“掀起蓋頭”的期待和興奮。然而，當法德爾掀起黑天鵝絨，展示圓形恒溫器的泡沫塑料原型機時，科米薩失望不已。他說：“我當時的心情簡直跌到了谷底?！辈贿^，當他看到法德爾的最后一張幻燈片時，又振作了起來。這張幻燈片上寫著：“在恒溫器之后，我們計劃將所有不討喜的家居設(shè)備一一改造，化腐朽為神奇?！笨泼姿_說：“我一下子就明白了。Nest就是入侵家居領(lǐng)域的特洛伊木馬。于是，我們在48小時內(nèi)就給法德爾開了支票。”

在3年后的2014年，Nest更是從谷歌處達成32億美元的收購協(xié)議，還有獨立運作公司的權(quán)利。雖然如此，法德爾也飽受外界關(guān)于Nest“賣身”質(zhì)疑，“我根本沒有感覺到我們賣了公司。谷歌能幫助我們充分認識到意識家居的內(nèi)涵，并允許我們以比獨自運作更快的速度改變世界。我們自己有足夠的動力，但眼前出現(xiàn)的是一艘太空飛船?！?/p>

Nest的聯(lián)合創(chuàng)始人馬特·羅杰斯稱，他與法德爾依然維持他們在被收購前的職位，而他們的管理方式也并沒有受到改變。至于Nest的管理方式是什么？

一位從蘋果跳槽到Nest的人事招聘負責人如此描述兩家公司的員工關(guān)系的不同：“不同之處在于，我們在這里就是在同一屋檐下，每一個人都是肩并肩工作的?！?/p>

Nest還有暑假的實習生，鼓勵員工之間互相交流觀點。Fortune網(wǎng)站將蘋果稱為“儲存?zhèn)}”式的公司，人與人之間相對比較孤立，而Nest則剛好相反。法德爾似乎也很享受Nest和谷歌的文化。

“以前在蘋果，交流都是層級分明的。我現(xiàn)在會收到世界各地谷歌員工的郵件。雖然沒有太多時間，但我也在嘗試建立新的友誼?！碑斦劦絅est的新產(chǎn)品時，托尼·法德爾笑而不語。市場在哪里，他就在哪里，也許他還能走在顧客們思想的前沿。

讓家庭更加溫馨的智能產(chǎn)品

從2012年起，各種打著智能標語的硬件就層出不窮。2013年智能硬件風潮興起，隨著更多創(chuàng)業(yè)者的涌入，甚至有大量的硬件項目出現(xiàn)在眾籌網(wǎng)站上。但是，所謂的硬件智能公司的門檻現(xiàn)在真的降得這么低了嗎？在法德爾看來，這是一個極大的誤區(qū)。

法德爾表示：“對于大多數(shù)硬件公司來說，直到做第三個版本的產(chǎn)品之前，往往都是賺不到錢的。每一個版本的投入大概在200-300萬美元之間，也就是說在你能夠賺錢之前你需要至少700萬美元的準備資金。很顯然，許多公司都撐不到第三個版本。”

法德爾所指的其實是硬件的完善過程，不可能有一款新的硬件產(chǎn)品，在誕生之初就獲得市場認可，反而需要多個版本的更新和完善才能夠最終打動消費者，成為一款相對完善的產(chǎn)品，這個過程是開發(fā)團隊與產(chǎn)品與市場之間的一個磨合過程。endprint

對于白手起家的創(chuàng)業(yè)公司來說，這個磨合過程中將會遇到?jīng)Q策陷阱、執(zhí)行欠缺等等問題，而一個小小的失誤，對于創(chuàng)業(yè)公司來說都價值百萬美元。

另外，目前大量的硬件公司都選擇在中國等市場上生產(chǎn)和制造，但是這些公司往往忽視了嚴格監(jiān)督和把控供應(yīng)鏈。

“雖然這些供應(yīng)商都是合作伙伴，但是他們的第一目的是賺錢，你必須想辦法保證你的產(chǎn)品的質(zhì)量。因為最終，這是你的品牌?！狈ǖ聽柋硎?，不僅是關(guān)于大規(guī)模生產(chǎn)需要監(jiān)督，在產(chǎn)品投入大規(guī)模生產(chǎn)之前，團隊必須要研究和改造零部件使得它們更加易于大規(guī)模生產(chǎn)，并且在保證質(zhì)量的前提下選擇更適合的材料和供應(yīng)商來減少成本。

這些看似細枝末節(jié)的環(huán)節(jié)，往往是打造一個成功的硬件公司所至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。作為“iPod之父”，法德爾深諳此道。

不過，法德爾認為，創(chuàng)業(yè)公司除了要注意這些較為實際的因素，也必須要具備一個足夠大的想法和一個足夠犀利的判斷，事實上這決定了產(chǎn)品最終能夠做多大，公司最終能夠走多遠。

那么，究竟什么是智能家居？法德爾花了兩年時間來完善自己關(guān)于創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，他不同意目前大多數(shù)傳統(tǒng)公司的做法。作為一個極客，法德爾有兩套房子里完整地安裝了智能家居系統(tǒng)。但是，法德爾認為這樣的家只屬于極客，并不具備太大的商業(yè)化價值。

“關(guān)于智能家居最重要的一點是，這必須是一個讓家庭更加溫馨的智能產(chǎn)品?！狈ǖ聽栒J為，智能并不體現(xiàn)在全套設(shè)備上。Nest的每個產(chǎn)品單獨都能夠很好地、自動地進行智能地調(diào)節(jié)。當多個Nest的產(chǎn)品放到一起后它們自然就連接，相互協(xié)調(diào)工作，你的家人不僅不需要控制它，甚至平時都不會注意到它們。

而目前大多數(shù)智能家居產(chǎn)品不僅是依然需要人控制的，而且往往需要買下整套設(shè)備才能完善地工作，而且如何設(shè)置家中的每一個設(shè)備，在家人之間可能會產(chǎn)生分歧，統(tǒng)一化的智能家居缺乏人性化的家庭感覺，顯得非常不真實，更像是一個單身漢的極客樂園。

法德爾認為，這種沒有突出“家”的概念的產(chǎn)品并不會真正走入每家每戶，它們的商業(yè)價值其實比較低。

法德爾希望Nest能夠走進更多的家庭中，這樣，Nest可以利用平臺做到更多。

比如，為了解決用電高峰問題，Nest通過恒溫器對于空調(diào)的控制，在后臺盡量分散開用戶同時打開空調(diào)的幾率，使得供電系統(tǒng)不需要在短時間內(nèi)承受過大的負荷，這些節(jié)省下來的政府建設(shè)資金可以以現(xiàn)金的方式退款給參加Nest項目的納稅人，這種向用戶返回現(xiàn)金的做法能夠幫助Nest吸引到更多用戶。

法德爾表示，自己所有關(guān)于Nest的構(gòu)想在開始創(chuàng)業(yè)前已經(jīng)都精心設(shè)計好了。在創(chuàng)業(yè)中他認為喬布斯的一個遺產(chǎn)極大地幫助了Nest，那就是：要想成長為一家優(yōu)秀的硬件公司，那就是要學會說No！

“你必須集中精神只做一件你覺得對的事情，這樣你就沒有退路，必須把這個做好。這對于硬件公司來說非常非常重要，不然最后只會一事無成?！狈ǖ聽枏娬{(diào)。

（本刊編輯綜合整理）endprint