搭出一個(gè)世界

布和

丹麥不僅有安徒生童話，還有家喻戶曉的積木玩具樂高，當(dāng)然，樂高這一路走過來并不容易，80年間樂高企業(yè)歷經(jīng)家族四代傳承，近20年更可謂跌宕起伏，充滿了戲劇性。這部輝煌的企業(yè)史背后蘊(yùn)含著許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的至簡(jiǎn)大道，透過樂高的興衰我們也許能悟出一些當(dāng)下有效且具有未來意義的文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路。

咔吧一聲響—樂高積木的誕生（1934-1958年）

“LEGO” 這個(gè)金字招牌來自丹麥語“LEg GOdt”，意為“play well”（玩的快樂）。樂高積木的發(fā)明者是奧勒·基奧克（Ole Kirk Christiansen），1891年生于丹麥比隆附近的菲爾斯哥夫村。他有一手精湛的木匠手藝，年輕時(shí)就熱衷于制作各種木質(zhì)小玩具，盡管他不懂經(jīng)商，玩具經(jīng)常滯銷，但這并未使他放棄自己的愛好，后來他設(shè)計(jì)的拼插玩具“約約”終于風(fēng)靡一時(shí)。1934年，他為自己的積木玩具設(shè)計(jì)了“樂高”商標(biāo)，至今已有80年的發(fā)展歷史。

真正推動(dòng)樂高積木形成現(xiàn)代雛形的是從1950年奧勒之子哥特弗雷德進(jìn)入管理層開始，通過長(zhǎng)達(dá)10年的反復(fù)研發(fā)與試錯(cuò)，1958年，具有現(xiàn)代雛形的樂高積木在哥本哈根申請(qǐng)了專利。

隨著“咔吧”一聲響帶來的綜合體驗(yàn)快感和特殊材料及結(jié)構(gòu)帶來的拼砌穩(wěn)定性，“拼接的力量”讓樂高開始與其他玩具制造商不一樣了，技術(shù)的突破讓樂高具有了無限想象力。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，如果你有六塊八顆凸起的長(zhǎng)方體LEGO積木，這六塊積木可以砌出102，981，500多款組合。這個(gè)數(shù)字還僅僅是限制于垂直、水平的基本組合方式、不考慮斜向等特殊組構(gòu)法的結(jié)果。

盡管樂高積木是一個(gè)突破，但其誕生過程卻漫長(zhǎng)而曲折，哥特弗雷德在這個(gè)痛苦的研發(fā)過程中經(jīng)受住了對(duì)毅力的考驗(yàn)，一點(diǎn)點(diǎn)緩慢的進(jìn)步不像快速命中那樣能給人極大的快感，但這種在商業(yè)中經(jīng)常被忽視的力量才能培養(yǎng)出真正的贏家，也讓他充分認(rèn)識(shí)到樂高的未來走向。

得窺門徑—樂高的轉(zhuǎn)型發(fā)展（1958-1978年）

1958年，奧勒去世，他的兒子哥特弗雷德接班。1960年LEGO清理大多數(shù)木制積木存貨，新積木開始熱賣，因此，LEGO開始將塑料積木作為其核心產(chǎn)品。這個(gè)轉(zhuǎn)型的動(dòng)作非常重要，停止生產(chǎn)占公司產(chǎn)品種類90%的玩具絕對(duì)不是一個(gè)輕松的決定，但這也讓樂高形成了一項(xiàng)至今為止影響公司戰(zhàn)略的原則—專注。

創(chuàng)新就是一項(xiàng)概率游戲，做得越多就越有機(jī)會(huì)獲益，確定邊界之后樂高所做的就是在有限邊界內(nèi)無限創(chuàng)新。1964年第一種樂高套裝發(fā)布。1966年LEGO最成功的系列之一LEGO 火車系統(tǒng)發(fā)布，最初的火車套裝包括4.5伏特馬達(dá)和路軌。1969年，面向幼兒且與現(xiàn)有的LEGO兼容的DUPLO套裝發(fā)布。1974年從LEGO家族開始，LEGO圖表logo發(fā)布。1978年LEGO發(fā)布迷你小人，它們擁有能拿住物體的可移動(dòng)的肢體和手，這是公司在積木以后第二項(xiàng)最重要的設(shè)計(jì)。

在這個(gè)20年當(dāng)中，樂高最大的成就是從生產(chǎn)單個(gè)玩具發(fā)展到創(chuàng)造整個(gè)游戲系統(tǒng)。哥特弗雷德在與渠道交流中發(fā)現(xiàn)，玩具制造商不應(yīng)該只開發(fā)短暫占據(jù)市場(chǎng)的一次性產(chǎn)品，而應(yīng)該開發(fā)一種不同玩具之間互相關(guān)聯(lián)的綜合體系，這樣，一個(gè)體系才能夠形成重復(fù)銷售。

帶著這種頂層設(shè)計(jì)的理念，樂高讓所有積木都具有向前兼容性，所有創(chuàng)新都是在樂高系統(tǒng)性基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，讓不同形狀、不同套系、不同年代的產(chǎn)品都可以更好地組合在一起。一個(gè)套裝里的樂高建筑模型和來自不同套裝的汽車、燈塔、交通信號(hào)、鐵軌等都能無縫連接，每塊樂高積木都可以和其他樂高積木相連接，這就意味著每套樂高積木都可以不斷擴(kuò)充，亦即樂高積木的消費(fèi)是在不斷延展的。

春風(fēng)得意—樂高的快速成長(zhǎng)（1979-1994年）

1979年，哥特弗雷德的兒子凱爾（Kjeld Kirk Kristiansen）被任命為樂高的總裁，時(shí)年31歲。年輕低調(diào)的凱爾圍繞樂高游戲系統(tǒng)建立起一套有效的管理體系，讓樂高經(jīng)歷了一個(gè)長(zhǎng)達(dá)15年的高速增長(zhǎng)期。

這段時(shí)期樂高的經(jīng)營(yíng)思路以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和渠道擴(kuò)張為核心，樂高將產(chǎn)品線分為三個(gè)部分：德寶專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)針對(duì)幼兒的大積木；樂高建筑玩具負(fù)責(zé)生產(chǎn)構(gòu)成樂高系統(tǒng)核心內(nèi)容的基本拼砌套裝；第三部分負(fù)責(zé)生產(chǎn)樂高其他的拼砌材料，比如scala—一條針對(duì)女孩子的可組裝珠寶系列產(chǎn)品生產(chǎn)線。

樂高的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)重心開始以套裝為主，推出了一系列到現(xiàn)在為止依然具有影響力的核心套裝并不斷更新，包括樂高小鎮(zhèn)系列、樂高城堡系列、樂高太空系列等，這其中樂高迷你人仔起到了至關(guān)重要的作用。樂高人仔的出現(xiàn)讓樂高游戲系統(tǒng)不僅能夠更大范圍地?cái)U(kuò)展和兼容，更重要的是讓樂高有機(jī)會(huì)打造出一個(gè)世界。由于人仔和主題的出現(xiàn)，樂高成功將敘事和角色扮演融合起來，使概念中的游戲系統(tǒng)最直觀地以產(chǎn)品形式呈現(xiàn)出來，創(chuàng)造出一種令孩子身臨其境的拼砌體驗(yàn)，孩子們的游戲體驗(yàn)感直線飆升，并直接引發(fā)了樂高的急速擴(kuò)張。樂高對(duì)體驗(yàn)感的把握讓其無意間窺視到游戲產(chǎn)業(yè)的核心，這條原則伴隨樂高經(jīng)歷低谷與高峰，并成為進(jìn)入新世紀(jì)后樂高對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代跨領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利器。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，其銷售額達(dá)到頂峰時(shí)，已開始分不清銷售額的增長(zhǎng)與成功的區(qū)別了，樂高已經(jīng)開始變得自滿、得意并且保守，同時(shí)面對(duì)技術(shù)與文化快速演變驅(qū)動(dòng)下兒童生活中日新月異的變化，樂高也已顯得有些力不從心。

帝國(guó)陷落—樂高的彷徨與衰落（1995-2004年）

進(jìn)入90年代，電子玩具大行其道，傳統(tǒng)玩具日漸式微，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們紛紛向低成本國(guó)家外包制造業(yè)務(wù)，提供更低廉的玩具。敏感的凱爾發(fā)現(xiàn)樂高在走下坡路，危急中公司聘請(qǐng)了丹麥的企業(yè)轉(zhuǎn)型專家保羅·布拉格曼來重組樂高，沒想到這次用人的失誤直接導(dǎo)致樂高“失去的十年”，并一度瀕臨破產(chǎn)。樂高過去由于重視創(chuàng)新取得了初步的成功，這次卻因?yàn)檫^度創(chuàng)新和創(chuàng)新管理不足導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)的困難。

布拉格曼和他的管理團(tuán)隊(duì)入主之后開始為樂高實(shí)施激進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，瘋狂增加產(chǎn)品數(shù)目，1994-1998年，樂高生產(chǎn)的新玩具數(shù)量達(dá)到原來的3倍，平均每年引入5個(gè)新的產(chǎn)品主題，最致命的是多數(shù)新增的主題與樂高既有的產(chǎn)品線融合度不高。這樣就導(dǎo)致幾個(gè)問題：第一，新的主題需要新的零件組塊，對(duì)原有生產(chǎn)線利用度比較低，都需要新開模具以及引進(jìn)新的昂貴生產(chǎn)線，直接導(dǎo)致生產(chǎn)成本急劇攀升，產(chǎn)品利潤(rùn)率大幅下降；第二，新產(chǎn)品主題創(chuàng)新程度過高，和既有各樂高主題產(chǎn)品在風(fēng)格上、形式上、受眾上差異過大，自成體系，結(jié)果就是新用戶沒抓住，老用戶也由于對(duì)樂高文化喪失的失望而流失；第三，市場(chǎng)和渠道對(duì)新產(chǎn)品的消化能力是有限的，一定時(shí)期內(nèi)消費(fèi)者接受了一種新產(chǎn)品之后對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的消費(fèi)力會(huì)大打折扣，而樂高頻繁推出的新品中很多是自己體系內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)外化，市場(chǎng)業(yè)績(jī)自然會(huì)受影響。

盤點(diǎn)一下那些年樂高失敗的產(chǎn)品就能看出些端倪：嬰兒玩具PRIMO、塑料玩具ZNAP、針對(duì)于女孩的類似于芭比娃娃的SCALA系列、網(wǎng)絡(luò)大師機(jī)器人套裝、防衛(wèi)者系列、試圖取代傳統(tǒng)樂高人仔的杰克斯通系列、一塊樂高積木都沒有通過針和孔而不是凸起和小孔拼接的古怪概念“樂高存在”、和好萊塢著名導(dǎo)演斯皮爾伯格合作的樂高電影工作室系列……不僅這樣，新的研發(fā)團(tuán)隊(duì)還把樂高已有多年經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)的德寶品牌砍掉，試圖通過“樂高探索”系列取而代之，但最終這個(gè)系列把樂高的基因全部丟掉，市場(chǎng)反饋極差。

樂高的失敗有各種各樣的原因，但都脫離不了樂高處于戰(zhàn)略迷茫期的背景，他們?yōu)榱四芨蒙蠒r(shí)代的腳步，設(shè)計(jì)了許多新興產(chǎn)品，但是這些產(chǎn)品顯然與樂高的創(chuàng)意設(shè)計(jì)與核心理念背道而馳，導(dǎo)致一次次的失敗。當(dāng)然，這個(gè)時(shí)期樂高也并非一事無成，星球大戰(zhàn)系列、哈利波特系列、在線社區(qū)lugnet、個(gè)性化小批量的長(zhǎng)尾產(chǎn)品在線“樂高工廠”、在一些失敗嘗試基礎(chǔ)上繼續(xù)前行的樂高教育等都給樂高帶來一些亮點(diǎn)，不過最終還是靠代理《星球大戰(zhàn)》等電影產(chǎn)品才起死回生，后來給樂高帶來十年穩(wěn)定現(xiàn)金流的“生化戰(zhàn)士”系列也是在這個(gè)時(shí)期開發(fā)出來的，但總的看來，這些暢銷的產(chǎn)品都沒有能挽回樂高一瀉千里的頹勢(shì)。

1998年樂高歷史上第一次出現(xiàn)虧損，2004年的樂高已行走在破產(chǎn)邊緣。在樂高集團(tuán)偏離最初的核心價(jià)值近半個(gè)世紀(jì)后，這家玩具制造企業(yè)發(fā)覺自己應(yīng)該扭轉(zhuǎn)之前的轉(zhuǎn)型了。

大家的世界—樂高的涅槃與崛起（2004年至今）

2004年10月，凱爾向樂高補(bǔ)充了1億美元的個(gè)人資金后，從擔(dān)任長(zhǎng)達(dá)25年的CEO一職卸任，向管理層力薦克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）接替他擔(dān)任CEO，沒想到這位前麥肯錫的年輕咨詢顧問力挽狂瀾，帶樂高一路狂奔，走上崛起之路。

雖然克努德斯托普并不是出生于克里斯蒂安森家族，但管理風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)理念卻承襲了創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)之道，他一上臺(tái)即提出回歸公司的核心理念—?jiǎng)?chuàng)造力（Creativity）、樂趣（Fun）和品質(zhì)（Quality），專注公司優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)—拼搭玩具制造，堅(jiān)定執(zhí)行公司的“環(huán)球瘦身計(jì)劃”（World Wide Fitness Programme），并打出了削減成本、更新觀念、專注核心、返璞歸真的組合拳，控制業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，明確核心業(yè)務(wù)，開發(fā)更大的受眾群。

更新觀念

樂高在過去十年中的失敗并不是觀念不夠新，而是選擇了過多的新觀念，卻沒有集中精力對(duì)自己最有價(jià)值的新觀念去接受與踐行。雖然外在的各種動(dòng)作都?jí)蛐?，但事?shí)上老樂高人的理念并未隨時(shí)代的變化而發(fā)展，而新觀念都是以引進(jìn)人才或者輸出品牌的形式體現(xiàn)出來的，這樣實(shí)質(zhì)上形成了新老觀念的沖突，在樂高內(nèi)外協(xié)同、內(nèi)部不同價(jià)值環(huán)節(jié)的協(xié)同、不同管理層級(jí)的協(xié)同上都出現(xiàn)了問題。

目前，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)大多為靜態(tài)系統(tǒng)，關(guān)注重點(diǎn)是在一定數(shù)量的參與者之間就一批固定的資源進(jìn)行協(xié)調(diào)。但企業(yè)可以把它們轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。通過動(dòng)態(tài)生態(tài)系統(tǒng)可以創(chuàng)造更多價(jià)值，但建立這樣的系統(tǒng)需要全新的態(tài)度。在解決這個(gè)問題的過程中，樂高機(jī)器人“頭腦風(fēng)暴”系列給樂高體系帶來的沖擊最大，但這個(gè)沖擊帶來的影響也最為積極，無意間讓樂高的觀念被動(dòng)提升到一個(gè)高級(jí)階段。

“頭腦風(fēng)暴”本來是為兒童設(shè)計(jì)的，但卻吸引了全球成千上萬的成年怪才，尤其是一些黑客對(duì)這個(gè)“頭腦風(fēng)暴”項(xiàng)目產(chǎn)生了濃厚的興趣，黑客開始把樂高的程序源代碼向全球展示，樂高的頭腦風(fēng)暴機(jī)器人研發(fā)成果已徹底被扒光，樂高擔(dān)心自己被抄襲但并沒有起訴，而是決定任由黑客自由行動(dòng)。結(jié)果非常具有戲劇性，樂高頭腦風(fēng)暴網(wǎng)站和lugnet網(wǎng)站以及粉絲建立的幾十個(gè)頭腦風(fēng)暴網(wǎng)站火爆異常，用戶還發(fā)了很多關(guān)于樂高機(jī)器人的帖子。來自世界各地的粉絲建立了幾百個(gè)網(wǎng)頁詳細(xì)指導(dǎo)如何復(fù)制他們的發(fā)明，并附帶了其頭腦風(fēng)暴作品的照片和視頻。他們對(duì)“頭腦風(fēng)暴”的熱情引發(fā)了一個(gè)指導(dǎo)如何變成和搭建樂高機(jī)器人的書籍市場(chǎng)，也催生了很多初創(chuàng)公司去銷售第三方的“頭腦風(fēng)暴”傳感器和硬件。一夜之間，一個(gè)完整的生態(tài)系統(tǒng)似乎就圍繞頭腦風(fēng)暴形成了，包括客戶組建的網(wǎng)絡(luò)論壇、書籍、微企業(yè)，以及FIRST樂高聯(lián)盟機(jī)器人競(jìng)賽。消費(fèi)者在使用和改變樂高公司的產(chǎn)品時(shí)，盡管會(huì)侵犯公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，但是會(huì)給品牌帶來新的含義。用戶和開發(fā)者幫樂高開拓了其無法服務(wù)的縫隙市場(chǎng)，這標(biāo)志著樂高從一個(gè)高度封閉的組織變成了一個(gè)開放的創(chuàng)新機(jī)構(gòu)。相應(yīng)的，樂高在RCX機(jī)器人發(fā)行當(dāng)年的前五個(gè)月就賣出了8萬套頭腦風(fēng)暴套裝。玩具界和游戲界第一個(gè)開發(fā)者社區(qū)形成了，樂高無心插柳打造出了第一個(gè)基于開源平臺(tái)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，無意間進(jìn)入了商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中迄今為止最高的階段—生態(tài)圈競(jìng)爭(zhēng)。

有了這樣的成功經(jīng)歷，樂高開始主動(dòng)接受外部的生態(tài)圈并嘗試駕馭使之為己所用。樂高也在此過程中積累了深厚的經(jīng)驗(yàn)：對(duì)外部開發(fā)者的能力邊界和對(duì)項(xiàng)目的影響范圍要有非?，F(xiàn)實(shí)的估計(jì)，主要設(shè)計(jì)特征還是應(yīng)該由內(nèi)部研發(fā)決定；認(rèn)真審慎挑選外部團(tuán)隊(duì)，保密工作要做到位；堅(jiān)持共同創(chuàng)造者的地方與內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)并不對(duì)等；最重要的就是，利用群體智慧要能夠做到群體控制。而想做到上述這些，首先要說服內(nèi)部證明群體智慧對(duì)公司有利并且可控，所幸，樂高的管理層接受了這些理念。

專注核心

公司的核心在于它的核心資產(chǎn)，克努德斯托普?qǐng)F(tuán)隊(duì)將其定義為樂高的積木和游戲系統(tǒng)、品牌、公司與其利益相關(guān)者（包括股東、零售商、合作伙伴和客戶）之間獨(dú)特的關(guān)系。公司的核心能力由幾部分組成：利用樂高體系來創(chuàng)造新產(chǎn)品的能力、塑模和生產(chǎn)專業(yè)技能、與客戶的直接對(duì)話，還包括在積木盛宴等粉絲活動(dòng)上與客戶對(duì)話，與孩子們共同創(chuàng)新，招募樂高愛好者來改進(jìn)樂高工廠等機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品等。

克努德斯托普設(shè)立了等級(jí)森嚴(yán)的創(chuàng)新管理辦法，這與自由創(chuàng)新理論相悖，但自由是有代價(jià)的，樂高過去已為此付出了太高的代價(jià)。設(shè)計(jì)師們?cè)僖膊荒軕{自己的喜好隨意設(shè)計(jì)產(chǎn)品，必須集中精力為一個(gè)明確的市場(chǎng)開發(fā)一個(gè)特定的玩具，比如為5-9歲喜歡樂高并要求更多的德國(guó)兒童設(shè)計(jì)一款樂高城市垃圾車?？蛻粢庖姺答伃h(huán)節(jié)和更新的開發(fā)程序極大地增加了玩具概念的成功率，之前一個(gè)設(shè)計(jì)師想出10個(gè)點(diǎn)子最后只有一兩個(gè)可以上市，因?yàn)楫?dāng)時(shí)樂高探索和試驗(yàn)的新東西太多了，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字會(huì)增加到9個(gè)。設(shè)計(jì)師雖然受到了更多限制，但獲得成就感的概率也大幅提高。

專注核心的另一個(gè)好處就是提高了開發(fā)效率。2004年以前樂高玩具的平均開發(fā)周期長(zhǎng)達(dá)3年，但從“生化戰(zhàn)士”開始，交付期只有6個(gè)月，所以他們改變了產(chǎn)品的范圍和復(fù)雜性來適應(yīng)這個(gè)時(shí)間安排。這種“限時(shí)”的玩具開發(fā)模式是一常見的業(yè)內(nèi)做法：管理人員設(shè)定嚴(yán)格的最后期限，并調(diào)整項(xiàng)目的范圍來配合這個(gè)最后期限。但這對(duì)于當(dāng)時(shí)的樂高來說比較新穎，后來成為修訂版樂高開發(fā)程序的一個(gè)重要特征—新產(chǎn)品項(xiàng)目被規(guī)定每3個(gè)月為一個(gè)階段。“生化戰(zhàn)士”團(tuán)隊(duì)通過6個(gè)月推出一個(gè)新的故事和一套新人物證明，樂高能夠大幅縮減開發(fā)時(shí)間來研發(fā)新產(chǎn)品?？伺滤雇衅毡惶嵘秊镃EO之后不久就推出了“高速項(xiàng)目”，旨在將樂高改造為一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，可以靈活應(yīng)對(duì)新興市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

返璞歸真

樂高在經(jīng)歷挫折反思并向渠道和市場(chǎng)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，自己被市場(chǎng)拋棄不是因?yàn)椴粔騽?chuàng)新，而是因?yàn)閬G失了傳統(tǒng)。樂高的幾大渠道合作伙伴如沃爾瑪、反斗城等開始向樂高提出建議，認(rèn)為其對(duì)消費(fèi)者缺乏了解，需要找回自己的本原，并遵循客戶真實(shí)的訴求回歸市場(chǎng)。樂高最重要的“拼砌體驗(yàn)”才是樂高賴以生存的法寶。

克努德斯托普重新挖掘樂高的幾個(gè)原則：1、價(jià)值觀無價(jià)，只有最好的才算好；2、不斷試驗(yàn)才能突破創(chuàng)新；3、樂高積木不是單件產(chǎn)品，而是一個(gè)系統(tǒng)；4、專注產(chǎn)生更多創(chuàng)意；5、仿真度高、制作逼真；6、先商店，后小孩。逐一審視之后開始帶著這些原則回歸市場(chǎng)。

其實(shí)回顧這么多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，最珍貴的客戶能夠告訴你一個(gè)品牌應(yīng)該怎么發(fā)展。例如，為了設(shè)計(jì)消防車和城市系列，樂高設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)接受消防員的訓(xùn)練，搭上警車，被關(guān)在監(jiān)獄里，并把這些體驗(yàn)中獲得的靈感融入城市系列的玩具中，2005年版的城市系列中的建筑和警察套裝，因?yàn)橛辛撕⒆觽儏⑴c開發(fā)，收益是原來的三倍多，達(dá)到3.5億丹麥克朗（6000萬美元）。再比如，德寶團(tuán)隊(duì)在重新設(shè)計(jì)2002年探索系列出現(xiàn)的動(dòng)力火車套裝時(shí)發(fā)現(xiàn)，原來的火車標(biāo)價(jià)99.99美元，里面填滿了電子元件，但人們根本不知道他們拿在手里的是什么，因?yàn)檫@個(gè)套裝樂高之前根本沒有在客戶中測(cè)試過，上市不久就遭遇困境，損失了樂高火車系列核心市場(chǎng)13%的份額。2005年，探索系列火車檢查小組在孩子中進(jìn)行測(cè)試時(shí)發(fā)現(xiàn)很多問題，比如，沒有必要為了火車掉頭加一個(gè)齒輪結(jié)構(gòu)，因?yàn)槿绻∨笥褌兿胱尰疖嚨纛^，只要拿起來轉(zhuǎn)一下就可以了?！斑@才是3歲小孩的邏輯！”這些重要的發(fā)現(xiàn)為新版火車節(jié)約了一半的生產(chǎn)成本，并且在推出后連續(xù)7年成為德寶的中流砥柱。

樂高所相信的是，消費(fèi)者體驗(yàn)是所有公司都能做、都能改進(jìn)的事，但這種常規(guī)的活動(dòng)是很多公司想做但沒有做的事。它做了！

樂高的誠(chéng)意回歸也帶來了用戶的回歸，加之生態(tài)圈的構(gòu)建及有影響力的授權(quán)系列， 樂高在2008-2012年，后金融危機(jī)的5年間，營(yíng)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張了2.45倍，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)4.15倍，期間全球玩具市場(chǎng)的整體規(guī)模增長(zhǎng)率僅不過9%。2013年樂高繼續(xù)增長(zhǎng)11%。

樂高帶給文化產(chǎn)業(yè)的啟示

樂高的興衰過程其實(shí)能夠給國(guó)內(nèi)的文化產(chǎn)業(yè)尤其是希望依靠文化創(chuàng)意提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力并帶來高附加值或重構(gòu)商業(yè)模式的企業(yè)帶來許多有價(jià)值的啟示。

創(chuàng)新需要專注，戰(zhàn)略選擇與擴(kuò)張同樣需要專注，不要超越能力邊界做事。過多選擇反而不利于創(chuàng)造新的文化體驗(yàn)，少即是多。只有將公司有限的資源都用在某個(gè)領(lǐng)域，不再讓創(chuàng)意人才分心研究過多產(chǎn)品，才能夠生產(chǎn)出更多賺錢的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，這樣的思考邏輯非常符合多年來企業(yè)戰(zhàn)略界的主流思想。持續(xù)的盈利增長(zhǎng)來源于公司面向清晰的客戶群只專注于相對(duì)較少的產(chǎn)品。研究發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)企業(yè)有強(qiáng)大的核心事業(yè)，每五年它就能發(fā)展一個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)，而樂高是一年發(fā)展5個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)。企業(yè)在擴(kuò)張到一個(gè)相關(guān)或相近的領(lǐng)域時(shí)，必須實(shí)施仔細(xì)而謹(jǐn)慎的計(jì)劃，比如在擴(kuò)張新的渠道、價(jià)值鏈、技術(shù)或產(chǎn)品系列時(shí)應(yīng)尤為注意，樂高突然多出許多自己根本不了解的業(yè)務(wù)，其團(tuán)隊(duì)能力與歷史經(jīng)驗(yàn)根本不具備。

創(chuàng)新要有自己的節(jié)奏，要尊重客觀規(guī)律。創(chuàng)新是一系列有序事件的結(jié)果，是一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)間段，創(chuàng)新不能一蹴而就，必須先把 A，B，C 都做好，才有可能再做好 D，媒體只會(huì)渲染最終的產(chǎn)品，而不是這些產(chǎn)品是如何一步步成型的。另外，創(chuàng)新也需要按照市場(chǎng)規(guī)則來。如果樂高電影工作室最初的版本能夠有更多的時(shí)間去成長(zhǎng)，而不是迫切地推出各種補(bǔ)充產(chǎn)品，那么它很有可能會(huì)成功，可惜樂高一直無法掌握正確的節(jié)奏，揠苗助長(zhǎng)不僅擾亂了市場(chǎng)，而且也讓這個(gè)系列的價(jià)值大打折扣。同樣的，防衛(wèi)者系列如果幾年后再推出也許會(huì)好一點(diǎn)，但最愚蠢的就是樂高讓自己的“生化戰(zhàn)士”和“防衛(wèi)者”兩個(gè)同類型系列同時(shí)出現(xiàn)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)結(jié)果還算好的，起碼“生化戰(zhàn)士”賣得很好，如果運(yùn)氣不好，說不定會(huì)兩敗俱傷。

創(chuàng)新要有自己的價(jià)值主張。2001年，樂高推出“足球系列”套裝，最基礎(chǔ)足球套裝售價(jià)499元，超級(jí)版為799元。樂高的想法同樣非常美妙，“拼好足球場(chǎng)，中間有操作桿，兩個(gè)小朋友可以對(duì)戰(zhàn)。”但是產(chǎn)品可變性小，只能拼搭成足球場(chǎng)，樂高創(chuàng)意變化的核心理念沒有被體現(xiàn)。一年之后，該款產(chǎn)品同樣偃旗息鼓。布拉格曼準(zhǔn)確地衡量出孩子和家長(zhǎng)對(duì)樂高期待的底線，但公司明顯跨過了這條線。創(chuàng)新過程中企業(yè)必須隨時(shí)審視文化產(chǎn)品是否與自身的價(jià)值主張所吻合，當(dāng)然，假設(shè)企業(yè)僅僅希望做一兩單生意，那么這方面不考慮也可。雖然樂高以創(chuàng)新生存，以創(chuàng)新發(fā)展，但創(chuàng)新只是一個(gè)工具，也是一種精神，卻不能作為目的，更不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，那樣就失去了最本原的東西，樂高興衰皆由此起。

創(chuàng)新需要被管理。企業(yè)需要的不僅是創(chuàng)新，更要開展有效的創(chuàng)新管理。創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在推出一件新的產(chǎn)品上，也體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)的任何一個(gè)小環(huán)節(jié)中，比如如何評(píng)估消費(fèi)者的消費(fèi)態(tài)度。對(duì)創(chuàng)新的管理不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品環(huán)節(jié)，還可以出現(xiàn)在銷售環(huán)節(jié)，也可以出現(xiàn)在如何與消費(fèi)者保持緊密的聯(lián)系上。同樣的，戰(zhàn)略上的創(chuàng)新更需要嚴(yán)格的管理與審視，人才的選用育留與組織管控模式的創(chuàng)新更是對(duì)企業(yè)發(fā)展起到重大作用。導(dǎo)致樂高失去十年最根本的原因其實(shí)不在產(chǎn)品層面，而是在戰(zhàn)略層面。

結(jié)語

樂高在西方社會(huì)深入人心，極大地促進(jìn)了幾代人的創(chuàng)新。盡管對(duì)單個(gè)人的心智提升效果需要經(jīng)過許多年才能體現(xiàn)，但是我們必須感謝樂高讓這個(gè)世界更加美好，如果不是樂高在人們童年時(shí)種下的想象力和好奇心，這個(gè)世界會(huì)缺少很多創(chuàng)新，1999年樂高被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為對(duì)人類生活具有決定性意義的“世紀(jì)玩具”可謂實(shí)至名歸。深層次來看，樂高最大的隱性社會(huì)價(jià)值在于教會(huì)人們?nèi)绾蝿?chuàng)新，讓創(chuàng)新成為人們生活的一部分，成為大家的習(xí)慣。以流行和娛樂的形態(tài)使創(chuàng)造成為社會(huì)風(fēng)氣，并將這種思考方式融入到整個(gè)工作與社會(huì)運(yùn)行中，結(jié)果間接影響了硅谷那些創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造出的各種傳奇項(xiàng)目與公司。

縱觀樂高的創(chuàng)新興衰史我們可以發(fā)現(xiàn)，在如今這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)沖擊實(shí)體經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，體驗(yàn)化、社交化、開源性、系統(tǒng)性、滿足人性，以及具有社會(huì)責(zé)任感的核心理念和價(jià)值主張，依然能夠使文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)以一種不同的形態(tài)傲立于洶涌的產(chǎn)業(yè)大潮中并穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)自己的一席之地，競(jìng)爭(zhēng)的核心依然是企業(yè)家、戰(zhàn)略選擇、組織形態(tài)、企業(yè)文化等經(jīng)營(yíng)管理要素，文化產(chǎn)業(yè)的邊界上永遠(yuǎn)沒有真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)。這才是文化產(chǎn)業(yè)最大的市場(chǎng)空間所在。

（作者系和君咨詢投資總監(jiān)）