企業(yè)變革時(shí)代人力資源管理的角色

盛國紅

一、變革能力將成為企業(yè)競爭力的重要內(nèi)容

在風(fēng)起云涌的市場大潮中，快速的變化已經(jīng)成為企業(yè)的必修課。想要躲進(jìn)小樓成一統(tǒng)，不理會(huì)外界的紛紛擾擾，對(duì)于各行各業(yè)的企業(yè)來說，都已經(jīng)是不可能的。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊決不僅限于某一個(gè)行業(yè)，信息傳播的方式和速度也改變了企業(yè)內(nèi)部管理的各個(gè)方面。

主動(dòng)式的變革，是企業(yè)在環(huán)境變化真正給企業(yè)帶來影響之前就進(jìn)行的變革，這需要企業(yè)領(lǐng)袖極強(qiáng)的洞察力和預(yù)見性，以及企業(yè)勇敢放棄過往帶來榮耀的優(yōu)勢和競爭力，打破舊我塑造新我；而反應(yīng)式的變革，是在外界變化的影響已經(jīng)形成之后采取的亡羊補(bǔ)牢措施，但很多時(shí)候?yàn)闀r(shí)已晚，即使維持生存也難再創(chuàng)輝煌了。曾經(jīng)有那么優(yōu)秀的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量、內(nèi)部管理以及企業(yè)文化的手機(jī)霸主諾基亞，在主動(dòng)式與反應(yīng)式之間沒有做出及時(shí)的選擇，似乎一夜之間就被時(shí)代潮流拋棄和湮沒在歷史之中了，諾基亞現(xiàn)任CEO在記者招待會(huì)上公布同意微軟收購時(shí)說了一句話：我們并沒有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了……此話一出，他連同管理團(tuán)隊(duì)潸然淚下，全場唏噓，滿目悲涼。而與此同時(shí)，也有很多企業(yè)以壯士斷腕的勇氣 ，主動(dòng)擁抱變化，創(chuàng)造輝煌，不管是勇敢賣掉PC業(yè)務(wù)，華麗轉(zhuǎn)型的IBM，還是創(chuàng)造了粉絲經(jīng)濟(jì)的小米，都在變化中贏得了尊重。

可以說，在這個(gè)充滿變化又充滿機(jī)會(huì)的時(shí)代，要求一個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)的速度要比外界變化的速度快，顛覆自己又迅速重建的“自我刷新”能力變得無比重要。很多昨天的英雄今天已經(jīng)消逝在大家的視線，很多今天的英雄也不知道明天是否仍然是成功者的姿態(tài)。也有很多企業(yè)，有轉(zhuǎn)型和變革的決心和行動(dòng)，卻因?yàn)樽兏锕芾聿坏轿?，倒在了變革的路上。綜上所述，變革能力將成為企業(yè)生存的根本能力，變革狀態(tài)將成為企業(yè)的常態(tài)，變革管理將是企業(yè)變革成敗的分水嶺。

二、企業(yè)變革帶來人力資源管理的挑戰(zhàn)

企業(yè)變革之路注定是復(fù)雜的，因?yàn)榈卜Q得上變革，從企業(yè)的組織架構(gòu)、管控關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、考核體系、崗位職責(zé)到企業(yè)文化、用人標(biāo)準(zhǔn)、工作要求、人的理念等都會(huì)發(fā)生變化。變革必將同時(shí)作用于組織和個(gè)人，只作用于組織而沒有改變員工的變革只是空中樓閣，只作用于員工而沒有調(diào)整組織使之適用于新目標(biāo)的變革注定沒有成功的土壤。

同時(shí)，只有變革沒有變革管理，變革失敗的風(fēng)險(xiǎn)很大。變革可以被稱之為一個(gè)“動(dòng)蕩”的過程，變革過程中組織原有的各種平衡被打破，包括權(quán)力的、利益的、人際關(guān)系的、以及人們心理上各個(gè)方面的平衡，隨著變革推進(jìn)逐漸進(jìn)入“失衡”狀態(tài)，新的平衡需要逐步建立，在這個(gè)時(shí)間差里，會(huì)出現(xiàn)一段“失控”的狀態(tài)，如何將這個(gè)狀態(tài)持續(xù)的時(shí)間縮短，迅速進(jìn)入可控狀態(tài)，同時(shí)減少整個(gè)過程中的波動(dòng)，例如合理地管理整個(gè)過程中人們的高期望以及高期望可能帶來的大失望，就要依靠有效的變革管理。簡而言之，變革管理就是對(duì)變革過程和結(jié)果的可控性進(jìn)行的有效把握。

綜合以上兩個(gè)方面：組織和員工，恰是人力資源管理的兩個(gè)方面；而變革過程中對(duì)組織和員工的有效干預(yù)，恰恰是變革管理的主要內(nèi)容?？梢哉f，企業(yè)變革管理在很大程度上就是變革中的人力資源管理。

三、企業(yè)變革中人力資源管理的角色

企業(yè)變革的過程，無論是盧因的變革模型：解凍、變革、再凍結(jié)，還是科特的組織變革8步驟理論（①增強(qiáng)緊迫感②組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)③設(shè)計(jì)愿景和戰(zhàn)略④傳播變革愿景⑤授權(quán)行動(dòng)⑥創(chuàng)造短期成效⑦鞏固成果并進(jìn)一步推動(dòng)變革⑧將新方法融入企業(yè)文化），都解釋了變革過程的邏輯，即：改變?nèi)藗兊睦砟?，打破沉寂，改變現(xiàn)狀，建立新的秩序。

在變革的各個(gè)階段，人力資源管理都扮演很重要的角色，具體是什么呢？筆者認(rèn)為，可以歸納為四個(gè)方面的角色：變革先鋒、文化引領(lǐng)、行政專家、發(fā)展員工。

1.變革先鋒

如果說變革是靠企業(yè)領(lǐng)袖對(duì)未來的準(zhǔn)確預(yù)期、敏銳的洞察力和魄力來發(fā)動(dòng)的，那么變革從想法成為現(xiàn)實(shí)，需要企業(yè)內(nèi)部的一群人，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，做變革過程的發(fā)動(dòng)機(jī)。人力資源部以及人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)該是這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的重要組成部分，應(yīng)該是變革的先鋒部隊(duì)。首先，人力資源管理者要準(zhǔn)確理解企業(yè)變革原因以及方向，為什么企業(yè)要變革？環(huán)境發(fā)生了什么變化？變革的目標(biāo)是什么？并且需要將這些梳理出來，通過培訓(xùn)、研討、宣講，成為多數(shù)人知道、理解和認(rèn)同的東西。這是在變革“解凍”時(shí)期需要做的。只有這種變革的愿景被接受，成為員工的個(gè)人認(rèn)知，才會(huì)影響到員工在日常工作中的行為，進(jìn)而產(chǎn)生組織績效，并成就員工的個(gè)人發(fā)展。其次，人力資源管理者去搞清楚，變革的目標(biāo)確定之后，我們?nèi)绾稳ミ_(dá)成這個(gè)目標(biāo)？在這個(gè)過程中，組織如何調(diào)整？個(gè)人如何調(diào)整？組織架構(gòu)沒有對(duì)與錯(cuò)，但是在一定階段肯定有服務(wù)于這個(gè)階段或者這個(gè)目標(biāo)最適合的一種架構(gòu)；組織文化也沒有對(duì)與錯(cuò)，只有在某一階段最適合或者最先進(jìn)的一種文化；這些戰(zhàn)略性的選擇需要非常清晰，人力資源部作為變革發(fā)動(dòng)機(jī)的一部分，這時(shí)候應(yīng)該是企業(yè)的內(nèi)部咨詢機(jī)構(gòu)，或者企業(yè)與外部咨詢結(jié)構(gòu)的橋梁。在這一時(shí)期，人力資源部需要對(duì)內(nèi)部、外部做大量的調(diào)研，從海量的信息中剝絲抽繭，發(fā)現(xiàn)問題的實(shí)質(zhì)，并提出合理化方案；第三，人力資源部需要在變革伊始就建立起變革過程中的工作機(jī)制，包括信息發(fā)布機(jī)制、溝通機(jī)制、過渡期人力資源日常工作機(jī)制等，確?！笆Э亍睍r(shí)期盡量縮短和有序過渡。

總而言之，變革先鋒是人力資源管理在企業(yè)變革早期的重要角色，是企業(yè)領(lǐng)袖發(fā)動(dòng)變革的重要中堅(jiān)力量、參謀、規(guī)劃設(shè)計(jì)的重要力量、保駕護(hù)航者。

2.行政專家

企業(yè)變革的一個(gè)重要內(nèi)容是建立管理的新秩序，管理體系的再設(shè)計(jì)是組織變革的重要內(nèi)容，其中涉及到誰來掌控資源、承擔(dān)損益？誰承擔(dān)核心的業(yè)務(wù)責(zé)任？部門的層級(jí)和位置如何設(shè)置？匯報(bào)層級(jí)和關(guān)系是怎樣的？管控的深度如何把握？各部門的核心職責(zé)、目標(biāo)是怎樣的？崗位如何設(shè)置？崗位職責(zé)是什么？以上問題要回答清楚，人力資源管理體系需要更新和再設(shè)計(jì)。除了以上組織體系的設(shè)計(jì)，人力資源管理體系的再設(shè)計(jì)還包括：變革所帶來的變化對(duì)企業(yè)選人用人評(píng)價(jià)人的標(biāo)準(zhǔn)有什么影響？企業(yè)對(duì)員工的能力要求有什么變化？著名的公司IBM，在發(fā)展歷程中幾次大的轉(zhuǎn)型，都伴隨著其領(lǐng)導(dǎo)力模型的重新梳理和定義，而其領(lǐng)導(dǎo)力模型一方面反映了企業(yè)對(duì)人的要求和人才觀，同時(shí)也作為人力資源管理體系的核心標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)帶來這一體系的根本變化。

3.文化引領(lǐng)

企業(yè)文化是變革成敗的關(guān)鍵之一。在企業(yè)變革的各個(gè)階段，文化引領(lǐng)都非常重要。而一般來說，企業(yè)文化是人力資源管理的重要內(nèi)容和抓手。在變革初期---解凍階段，需要提出和發(fā)現(xiàn)問題，增強(qiáng)危機(jī)感，通過討論、啟發(fā)，讓大家緊張起來，逐漸認(rèn)識(shí)到必須離開目前的舒適區(qū)，去探索改變；在變革中期，需要宣傳明確的變革愿景和目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)，同時(shí)將變革的步驟與員工充分溝通，并建立員工與管理者、與公司的溝通渠道，建立信息發(fā)布途徑，消除員工的疑問和顧慮；在變革后期---凍結(jié)階段，需要提煉和梳理新的文化體系，通過行為強(qiáng)化和固化使新的文化轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的日常行為。眾所周知，在變革中，會(huì)有來自各種原因的質(zhì)疑和阻力，包括與變革本身無關(guān)的一些抗拒，比如惰性、驚訝、來自同事的壓力，以及與變革相關(guān)的阻力，例如自我利益以及觀點(diǎn)不同等。這些又需要企業(yè)文化來分別對(duì)待，例如對(duì)于員工不知道的，要溝通；對(duì)于員工不會(huì)做的，要提供培訓(xùn)和支持；對(duì)于員工不愿意做的，要通過啟發(fā)使之愿意或者通過談判使之面對(duì)。通過企業(yè)文化的一系列工作，使得員工從不接受到接受的時(shí)間更短一些，使員工從失望到希望的時(shí)間更短一些。培訓(xùn)是推進(jìn)變革的重要工作方法，包括團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是培訓(xùn)的一種重要形式，通過統(tǒng)一的邏輯結(jié)構(gòu)和框架，激發(fā)所有人的智慧，不斷質(zhì)疑反思，直至達(dá)成共識(shí)，在這個(gè)過程中，解決問題與融合團(tuán)隊(duì)相輔相成。

4.發(fā)展員工

可能多數(shù)人會(huì)認(rèn)為，變革階段企業(yè)面臨的變數(shù)增加，組織與員工都在調(diào)整中，人才發(fā)展不那么重要，或者是可以放一放的工作。筆者認(rèn)為，可能恰恰相反，變化的過程正好可以作為人才發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)和體系重建的過程，在變革過程中的選拔任用本身是企業(yè)人才發(fā)展的重要契機(jī)，體現(xiàn)企業(yè)的人才觀，樹立標(biāo)桿，讓員工看到榜樣；同時(shí)，組織架構(gòu)的調(diào)整帶來部門與崗位的重新設(shè)置，是從根本上建立人才發(fā)展體系的最好時(shí)機(jī)，明確崗位任職資格，并在此基礎(chǔ)上建立以任職資格為中心的人才招聘、考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)及發(fā)展的管理體系，隨著變革階段的后期---凍結(jié)，人才發(fā)展體系也隨之穩(wěn)定下來，成為人力資源管理體系的核心。同時(shí)在這個(gè)過程中，員工感覺到被關(guān)注而且有明確的發(fā)展通道和平臺(tái)，有明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，在很大程度上起到穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)、保留骨干的作用，對(duì)于組織和員工個(gè)人，都是一件好事；對(duì)于人力資源部來說，也是提升管理水平的重要體現(xiàn)。

四、企業(yè)變革時(shí)代對(duì)人力資源管理者提出新的要求

當(dāng)前，企業(yè)面對(duì)的是前所未有的快速變化的市場環(huán)境，只有善于學(xué)習(xí)、敏銳判斷、勇敢顛覆自己，快速自我刷新的企業(yè)才能占得先機(jī)。對(duì)于人力資源管理而言，面對(duì)階段性的狀態(tài)、不穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境，將成為工作的常態(tài)。這對(duì)人力資源從業(yè)者提出了更高的要求，不能只做人力資源日常業(yè)務(wù)，不能只做守江山的后勤部門，要積極參與到打江山的過程中去。

無疑，這對(duì)人力資源管理者的能力提出了更高的要求，需要具備咨詢與訪談能力、引導(dǎo)催化能力、組織診斷能力、溝通輔導(dǎo)能力、組織發(fā)展與變革管理能力、跨部門協(xié)同能力，成為企業(yè)內(nèi)部的咨詢誰、學(xué)習(xí)專家和變革先鋒，在企業(yè)自我更新的路上，成為變革的發(fā)動(dòng)機(jī)和的變革管理的生力軍，助力企業(yè)發(fā)展、提高、不斷進(jìn)步、永葆青春。