美國十大創(chuàng)業(yè)新銳談管理（上）

隨從

凱姆：招聘是一輩子的事

他對員工承諾，“下一跳”不會解雇任何一個人。

下一跳紐約總部的墻上，貼滿了各種標(biāo)語、海報和充滿靈感的金句，但最棒、最有意義的那句莫過于“更好的我+更好的你=更好的集體”。這不是在賣弄文字，它確實是這個電商公司的文化奠基石。他們也是這樣做的，為員工準(zhǔn)備的公司內(nèi)部健身課、導(dǎo)師培訓(xùn)和員工自我認(rèn)知課程都是為了營造更健康、更令人滿意也更令員工投入的工作氛圍。

“我們打造的企業(yè)文化是致力于為他們提供長期可持續(xù)的幸福感?！毕乱惶鴦?chuàng)始人兼CEO凱姆說，“我們的增長不是因為運營多么出色，也不是董事會的功勞，而是我們有一支能全情奉獻(xiàn)的作戰(zhàn)團(tuán)隊?！?/p>

下一跳是1994年凱姆在塔夫茨大學(xué)宿舍里創(chuàng)立的，今天已經(jīng)成為電子商務(wù)領(lǐng)域最主要的力量，它的其中一部分功能是為全球范圍內(nèi)超過1萬個公司和機(jī)構(gòu)提供給員工的實物福利，并幫企業(yè)指定客戶回饋計劃。這家公司曾經(jīng)從100多個天使投資人手中融資4500萬美元，這些人都是被凱姆的“人力資源工程”精神吸引過來的，如繼續(xù)教育平臺NxJ大學(xué)、鼓勵網(wǎng)絡(luò)工程師每年抽出兩周時間進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)的免費慈善機(jī)構(gòu)Code for a Cause等。“之所以稱為‘人力資源工程，是因為我們在提升員工責(zé)任感與約束力方面的試驗一直走在前端，并不斷重復(fù)演練和加強(qiáng)這些試驗。”

他繼續(xù)提煉他的領(lǐng)導(dǎo)政策，包括一些“極端”的方法，比如他承諾員工永遠(yuǎn)不會被解雇，幸福感不夠或工作表現(xiàn)不好的員工可以主動參加自我提升項目。如果這樣還沒效果，他們的當(dāng)務(wù)之急必然是去找下一份工作，而下一跳在這期間會照常支付薪水，還會幫他們找下家。

“結(jié)束一個人的職業(yè)生涯對企業(yè)來說并不光彩。這是你對一個人的精神的最大摧殘?！彼f，“我作為領(lǐng)導(dǎo)者，希望在這里工作的人有安全感、有家庭感。我覺得招聘有時就像領(lǐng)養(yǎng)孩子，是一輩子的事。”

凱姆打造的企業(yè)文化使下一跳的人員流動降低至幾乎為零。《哈佛商業(yè)評論》授予他“2013年度麥肯錫管理大獎”。各個產(chǎn)業(yè)的老大來下一跳的辦公室參觀，希望從中挖掘這家公司的管理精髓?！拔覀儼颜麄€公司的企業(yè)文化變成了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目?！眲P姆說，“人們需要時間和空間，去實驗甚至去失敗。誰也不是生來就能當(dāng)領(lǐng)袖，就像運動員不可能剛出生就是世界冠軍，都需要不可忽視的訓(xùn)練。領(lǐng)導(dǎo)力不是天生，是一種像肌肉一樣鍛煉出來的技能，你得讓它不斷成長。”

史宗瑋：團(tuán)隊先于個人

她認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)大與否取決于身邊為其賣命的人。

傳聞公司的員工在踏進(jìn)公司大門前，要先自檢態(tài)度?！拔乙氖悄軋F(tuán)隊合作的人。”史宗瑋說。她創(chuàng)立了這間位于舊金山的社交直銷平臺，“初創(chuàng)企業(yè)資源有限，每天都那么緊張，唯一能快速成長并領(lǐng)先大公司幾步的辦法就是團(tuán)隊合作，沒地方讓你搞政治、營造帝國或自戀?！?/p>

史宗瑋為成立了5年的傳聞社會確立了3個原則。第一，顧客為先；第二，公司先于個人；第三，執(zhí)行要快?！邦I(lǐng)導(dǎo)力來自價值觀。你得為公司確定任務(wù)、樹立愿景，知道這個公司要在地球上做到什么位置以及怎么做到。”

史宗瑋認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)力取決于身邊為這個領(lǐng)袖賣命的人。她還認(rèn)為公司都應(yīng)該不顧一切地尋找有天分和創(chuàng)新精神的人，他們能帶來的好處遠(yuǎn)超專業(yè)知識豐富的人。傳聞的員工里包括前政府官員、前保險代理、醫(yī)學(xué)博士，甚至還有一名來自埃及巡洋艦的退伍老兵。

“這些人讓我們的企業(yè)充滿創(chuàng)新力?！彼f，“每個人都知道我們應(yīng)該怎樣齊心協(xié)力地建設(shè)公司，它就像常識一般扎根于心里。傳聞社會的員工是全硅谷最好的，甚至可能是全世界最好的，他們在哪兒都非常受歡迎?！?/p>

史宗瑋的管理哲學(xué)為傳聞社會成功融資5100萬美元，分別來自紅杉資本、NEA和Facebook、Twitter、Google、LinkedIn的老大?！白鳛閯?chuàng)業(yè)者你承受著要在錢花光前盈利的恐怖壓力。但你也不能因此就屈服，雇一些能力超強(qiáng)但可能會毀了整個企業(yè)文化的人?！彼?，“還有另一種極端，你做足了好人，公司卻不得章法。很多時候這兩種理想化存在沖突，但其實根本不必如此，你完全可以通過塑造企業(yè)文化和價值觀來建立一個商業(yè)上成功的企業(yè)。”

欣貝爾：給員工驚喜

不僅讓客戶滿意，還要讓員工滿意。

2012年拉薩爾網(wǎng)絡(luò)成立14周年慶時，創(chuàng)始人兼CEO欣貝爾給近100名員工帶來了一個大驚喜——公司請大家去拉斯維加斯過周末。自從欣貝爾在芝加哥創(chuàng)立了這個企業(yè)，他每年都會主持被戲稱為“Lasallemas”的活動，當(dāng)然，沒法年年都那么奢侈。欣貝爾說，第一年公司成立時，他為6個員工做不了太多事，就帶著他們坐上一輛豪華車，喝著香檳、吃著比薩游芝加哥。隨著公司收入增長，2013年辦party的預(yù)算也已經(jīng)漲到4000萬美元了，但好玩的宗旨從沒變過。

欣貝爾為員工的業(yè)績開慶功會，員工工作每滿一年都能得到額外獎金，辦公室里放著輕音樂，還有美甲空間。在一名員工入職10周年的慶功會上，欣貝爾聽說她是鄉(xiāng)村音樂迷，專門請了一名吉他手為她獻(xiàn)唱。

“你覺得每天、每周都用各種方法鼓勵人們做得更好有必要嗎？也許沒必要。”欣貝爾說，“但這會讓員工不想離開。我覺得這才是關(guān)鍵，作為一個領(lǐng)袖，你的任務(wù)不僅是要讓他們?yōu)榭蛻舭咽虑樽龊?，你還得讓你自己在他們心里有一席之地?！?/p>

LaSalle的員工忠誠度接近90%?！爱?dāng)他們充滿幸福感并享受工作，他們的團(tuán)隊合作能力會提高很多?！毙镭悹栒f，“員工入職一兩年以后，所在團(tuán)隊的力量就顯現(xiàn)出來，他們真的凝聚在一起，也就在這時候，公司的收入開始增長?！?/p>

克勞切克：領(lǐng)袖養(yǎng)成術(shù)

前任華爾街女強(qiáng)人如今致力于培養(yǎng)更多女領(lǐng)袖。

如果克勞切克能成功，華爾街由老男孩唱主角的局面可能會成為歷史。這位曾經(jīng)的華爾街CEO過去曾在Smith Barney、美林證券、桑福德伯恩斯坦擔(dān)任要職，她以善于逆轉(zhuǎn)落魄的大企業(yè)而著稱。現(xiàn)在，她就職于85 Broads，這是一個為全球女性打造的網(wǎng)絡(luò)平臺，通過舉辦網(wǎng)絡(luò)研討會、線上活動、發(fā)起工作小組來幫助職業(yè)女性打磨和拓展領(lǐng)導(dǎo)力，并助其相繼取得成功。

“美國的企業(yè)越做越大，金融服務(wù)方面卻節(jié)節(jié)倒退?！笨藙谇锌苏J(rèn)為，美國企業(yè)呈現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力多樣性缺失的狀態(tài)。在她看來，2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)更印證了她的觀點。“人們都說經(jīng)濟(jì)低迷是因貪婪所致，但問題不僅出在貪婪，它還是群體思維方式導(dǎo)致的結(jié)果。思維的多樣性來自背景的多樣性，比如性別、比如色彩，這些都能校正群體思維。所以當(dāng)女性也能擁有一些權(quán)力時，就發(fā)生不了太壞的事?！?/p>

85 Broads成立于1997年，總部在高盛證券前辦公地點。2013年5月，克勞切克接管了它?，F(xiàn)在，它在全球130個國家擁有超過3.2萬名會員。

85 Broads為會員準(zhǔn)備了各種各樣的教育課程，既有如何與媒體打交道的課程，也教授怎樣發(fā)起一只對沖基金，或如何出版和推廣一本書。交流方式既有低門檻的午餐會、歡樂下午茶時光，也有更正式的面向高層的線上、線下研討會?！霸诼殘觯行员扰陨瞄L更早地搭建自己的人際關(guān)系。一旦搭建起來，職業(yè)發(fā)展速度就會大不相同?！笨藙谇锌苏f。

為了持續(xù)拓展機(jī)構(gòu)擁有的資源，她也會定期讓會員貢獻(xiàn)更多人脈?？藙谇锌嗽欢缺幻枋鰹槿A爾街最具權(quán)力的女性。因此，由她來將更多人培養(yǎng)成美國大企業(yè)中的高層人員，真是再適合不過了。

勞森：放權(quán)之道

他希望員工對公司的滿意度像客戶對產(chǎn)品的滿意度一樣高。

舊金山的很多初創(chuàng)企業(yè)都會為員工提供極佳的福利，圖萬里也不例外：免費午餐、稅前通勤補助、免費Kindle和每月30美元的電子書補貼。不過，CEO勞森認(rèn)為，他能給予250多名員工最激勵人心的福利是“獨立性”。

勞森認(rèn)為，薪水和福利只能給在職員工帶來滿意度，但賦予員工自主權(quán)能讓他們更投入、更熱愛工作。因此，他讓員工分成各種工作小組，讓他們做自己喜歡的事。“他們自己圍繞著如何為客戶服務(wù)進(jìn)行討論，找到服務(wù)成功的標(biāo)準(zhǔn)。他們擁有很大的自由度，決定如何為客戶服務(wù)，而不是凡事都要向老板請示?！?/p>

最被激勵的就是對產(chǎn)品的熱情，勞森的親身經(jīng)歷證明了這一點。他的第三次創(chuàng)業(yè)做了一個運動裝備公司，但他其實對這個領(lǐng)域沒什么熱情，真正的熱情都在通訊領(lǐng)域，所以在2007年，他創(chuàng)立了圖萬里。圖萬里為互聯(lián)網(wǎng)公司構(gòu)建云端通訊平臺，為其向40多個國家的用戶發(fā)送短信、電話或多媒體資訊通知?？蛻舭ㄗ廛嚪?wù)公司Uber，當(dāng)用戶的座駕抵達(dá)租車點時，Uber通過圖萬里向用戶發(fā)送短信通知。

勞森認(rèn)為，圖萬里員工對企業(yè)的滿意度和工作效率應(yīng)該像用戶對圖萬里的滿意度和圖萬里自身的性能一樣出色。為了讓員工加強(qiáng)這種意識，他總結(jié)了“9項核心價值觀”?！啊诵膬r值觀是你要一再提煉的東西?！彼f，“它們不能僅僅作為標(biāo)語掛在墻上。”

“9項核心價值觀”之一的“不玩花樣”，指的是員工在和任何人交流時，都應(yīng)以誠實、直率、透明的方式進(jìn)行?！罢堉眮碇比?，別搞辦公室政治。”勞森解釋，“我也是這樣對客戶說的，有話當(dāng)面說，不要背后議論。”

“多問為什么”指的是員工應(yīng)該了解客戶的主要觀點和訴求。所有新員工都要在圖萬里的平臺上自建一個應(yīng)用程序——包括從未寫過代碼的員工——而且必須接20個客服電話。

完成這些任務(wù)的員工可以馬上得到一部Kindle電子書閱讀器，然后就得到了勞森賦予的在公司內(nèi)部自由工作的權(quán)利?！耙粋€成功的CEO會讓下屬自己決定他們應(yīng)該做什么以及如何言行自負(fù)。”他說，“如果他們遇到問題，就會來向我求助，我們一起解決它。其他時候我都對他們置身事外。你得信任員工。作為CEO，你一定要找到方法創(chuàng)造彼此信任的氛圍?！保ㄎ赐甏m(xù)）（編輯/張本科）