銀行人力資源管理問題的對(duì)策研究

作者簡(jiǎn)介：劉琳（1970-）女，漢族，籍貫：河南洛陽(yáng)，中國(guó)銀行股份有限公司洛陽(yáng)分行國(guó)際結(jié)算部主任，西安建筑科技大學(xué)2011級(jí)工商管理碩士，研究方向：國(guó)際結(jié)算條線的人力資源規(guī)劃。

摘要：本文總結(jié)了目前銀行中常見的人力資源管理問題：薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱、績(jī)效考核體系不完善、內(nèi)部不公平問題突出以及培訓(xùn)機(jī)制不完善等。并研究了上述問題的相關(guān)對(duì)策：創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制；銀行在人力資源管理上應(yīng)以經(jīng)濟(jì)利益為驅(qū)動(dòng)，建立合理的分配制度；建立有效的績(jī)效考核制度及適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的培訓(xùn)機(jī)制；加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)建共同愿景。

關(guān)鍵詞：銀行；人力資源；對(duì)策十八屆三中全會(huì)以來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)期，銀行業(yè)也面臨著越來(lái)越多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)[1]。為了適應(yīng)市場(chǎng)的要求，銀行做出了一系列的改革。銀行從經(jīng)營(yíng)體制到管理機(jī)制都有了比較良性快速的發(fā)展，但是在人力資源管理方面還存在著一些不適應(yīng)市場(chǎng)要求的問題。拓展業(yè)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理是經(jīng)營(yíng)的命脈，而人力資源始成了業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵點(diǎn)。

1.銀行目前的人力資源管理存在問題

1.1薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱

如表1所示，五大行的人均創(chuàng)利和人均薪酬部分國(guó)有銀行低于非國(guó)有控股的銀行，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)比較，工商銀行總盈利是最高的，但員工平均薪酬卻不是最高的。雖然低工資水平有利于改善銀行的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是不利于維系優(yōu)質(zhì)的人力資源。

1.2績(jī)效考核體系不完善

目前來(lái)看，平衡記分卡體系是我國(guó)銀行的績(jī)效考核體系大多采用的體系。從客戶、財(cái)務(wù)、員工持續(xù)改進(jìn)和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)等角度對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合考評(píng)。雖然來(lái)說(shuō)，目前的銀行的績(jī)效考核指標(biāo)放棄了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)，但是沒有將銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)融入到考核指標(biāo)中，且沒有綜合考核員工的貢獻(xiàn)度[3]。

1.3內(nèi)部不公平問題突出

銀行內(nèi)部不公平問題主要體現(xiàn)在同工不同酬。例如，目前銀行存在的三種用工制度：柜員合同工、勞務(wù)派遣工和正式工，他們?cè)诠べY收入上卻存在較大差距，雖然從事的是同一崗位工作。另一方面，銀行某分行還存在崗位不同，但是用工形式相同的問題。相不同的崗位責(zé)任和工資技能要求、工作難度也不同，而二者的薪酬差異卻不大，因而出現(xiàn)員工能力強(qiáng)和能力差無(wú)法區(qū)分，干多干少差別不大，從而會(huì)導(dǎo)致員工積極性不高的問題[4]。

1.4培訓(xùn)機(jī)制不完善

銀行培訓(xùn)的重點(diǎn)仍在于對(duì)操作技能的培訓(xùn)及崗位知識(shí)的層面上，只是讓學(xué)員知道怎樣去做，卻忽略了企業(yè)文化的傳播在培訓(xùn)中的巨大作用；受訓(xùn)員工不能通過(guò)培訓(xùn)了解銀行的企業(yè)文化和價(jià)值取向。

2.解決銀行人力資源管理問題的對(duì)策

2.1創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制

創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制，要對(duì)人力資源的流向進(jìn)行改變，并設(shè)計(jì)科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)。一是要根據(jù)體制的內(nèi)在要求，對(duì)管理層次壓縮，對(duì)管理體制進(jìn)行改革，對(duì)組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)，從而建立起適應(yīng)現(xiàn)行管理體制要求一致的管理體制[5]。二是要對(duì)銀行團(tuán)隊(duì)實(shí)行專業(yè)化的管理，建立一整套有效的人力資源運(yùn)行方式和管理制度，從而在內(nèi)部人力資源流動(dòng)、勞動(dòng)力引進(jìn)、人力資源培訓(xùn)、人才聘用等方面進(jìn)行創(chuàng)新，提高人力資源配置效益。本著“提高效率、有利創(chuàng)利、強(qiáng)化服務(wù)、壓縮機(jī)構(gòu)”等原則，細(xì)化管理的職責(zé)，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。

2.2以經(jīng)濟(jì)利益為驅(qū)動(dòng)，建立合理的分配制度

銀行可以根據(jù)推進(jìn)勞動(dòng)用工制度等配套改革，結(jié)合本行特點(diǎn)建立科學(xué)、規(guī)范、合理的薪酬分配制度，合理制定員工的收入水平，拉大各類人員工資收入分配的差距，建立以業(yè)績(jī)、崗位為主導(dǎo)，工效掛鉤的合理收入分配機(jī)制。根據(jù)組織、部門的目標(biāo)以及工作職責(zé)，在合理分解的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化。根據(jù)銀行的發(fā)展規(guī)劃和部門職責(zé)，結(jié)合工作負(fù)荷，測(cè)量每個(gè)部門的負(fù)荷，測(cè)算出各部門的勞動(dòng)用工人數(shù)和技能等級(jí)層次。根據(jù)工作崗位所需的技能、責(zé)任、知識(shí)系數(shù)，制定清晰的工作崗位效率指數(shù)和工作規(guī)范，作為考核與激勵(lì)員工的根據(jù)，并進(jìn)行績(jī)效工資分配。

2.3健全員工績(jī)效管理制度

健全的績(jī)效管理制度是績(jī)效管理有效性實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)?？?jī)效管理提高員工個(gè)人素質(zhì)以提高員工的職業(yè)化行為，使其按照職業(yè)化程序去做正確的事情，以達(dá)到個(gè)人的工作目標(biāo)[6]。因此必須實(shí)施更加有效的績(jī)效考核，運(yùn)用到銀行員工的晉升、獎(jiǎng)懲等各個(gè)方面。但是從目前來(lái)看，國(guó)內(nèi)很多銀行都將績(jī)效考核定位極為片面僅僅用于獎(jiǎng)懲方面。另一方面，績(jī)效管理的具體實(shí)施方法行之有效，施行績(jī)效考核責(zé)任制，必須全面落實(shí)，不斷完善績(jī)效管理制度，特殊時(shí)候可以對(duì)于不按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的管理人員進(jìn)行一定的懲罰。

2.4加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)建共同愿景

近年來(lái)銀行的人才流失現(xiàn)象不斷加劇，過(guò)各種形式的培訓(xùn)，讓員工深入了解本行的價(jià)值觀、服務(wù)理念等，使團(tuán)隊(duì)意識(shí)深入到每位員工之中，從而使個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)和銀行的發(fā)展目標(biāo)相吻合，有利于增強(qiáng)員工的歸屬感和自豪感，從而留住員工，留住人才。另一方面，注重塑造銀行形象。銀行形象是銀行無(wú)形的潛在資源。良好的銀行形象，有助于提高銀行知名度、市場(chǎng)占有率和增強(qiáng)職工的榮譽(yù)感、自豪感和責(zé)任感。

3.總結(jié)

面對(duì)越來(lái)越激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于銀行的人力資源管理應(yīng)該提升到銀行的戰(zhàn)略議程上來(lái)。面對(duì)人力資源管理中的種種問題，銀行要認(rèn)清形勢(shì)以及自身存在的不足之處，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在銀行內(nèi)部，創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制。銀行只有及時(shí)轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的人力資源管理理念，充分發(fā)揮員工的凝聚力和潛能，構(gòu)建先進(jìn)、合理、科學(xué)的人力資源開發(fā)與管理體系，才能在現(xiàn)今激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，贏得持久不衰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（作者單位：西安建筑科技大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]崔然紅.國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理問題與對(duì)策研究——以中國(guó)工商銀行為例[J].對(duì)外經(jīng)貿(mào)，2013，（11）：105-106.DOI：10.3969/j.issn.2095-3283.2013.11.041.

[2]王曉真，丁寧寧，孫銳等.高績(jī)效人力資源實(shí)踐研究的發(fā)展困境與突破：一個(gè)文獻(xiàn)回顧[J].山東大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2013，（5）：106-114.

[3]聶會(huì)平.人力資源柔性及其對(duì)組織績(jī)效的作用研究[D].武漢理工大學(xué)，2009.DOI：10.7666/d.y1653109.

[4]袁雪雅.我國(guó)中部六省人力資源發(fā)展研究[D].中國(guó)石油大學(xué)（華東），2012.DOI：10.7666/d.y2071508.

[5]杜兵.ERP系統(tǒng)（SAP）在招商銀行人力資源領(lǐng)域的實(shí)施及應(yīng)用[D].復(fù)旦大學(xué)，2008.DOI：10.7666/d.y1971610.

[6]雷偉.四大商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力探析[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007.DOI：10.7666/d.y1232569.

[7]蘭天.商業(yè)銀行培育與留住核心員工途徑的研究[D].貴州大學(xué)，2006.DOI：10.7666/d.y1188362.

作者簡(jiǎn)介：劉琳（1970-）女，漢族，籍貫：河南洛陽(yáng)，中國(guó)銀行股份有限公司洛陽(yáng)分行國(guó)際結(jié)算部主任，西安建筑科技大學(xué)2011級(jí)工商管理碩士，研究方向：國(guó)際結(jié)算條線的人力資源規(guī)劃。

摘要：本文總結(jié)了目前銀行中常見的人力資源管理問題：薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱、績(jī)效考核體系不完善、內(nèi)部不公平問題突出以及培訓(xùn)機(jī)制不完善等。并研究了上述問題的相關(guān)對(duì)策：創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制；銀行在人力資源管理上應(yīng)以經(jīng)濟(jì)利益為驅(qū)動(dòng)，建立合理的分配制度；建立有效的績(jī)效考核制度及適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的培訓(xùn)機(jī)制；加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)建共同愿景。

關(guān)鍵詞：銀行；人力資源；對(duì)策十八屆三中全會(huì)以來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)期，銀行業(yè)也面臨著越來(lái)越多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)[1]。為了適應(yīng)市場(chǎng)的要求，銀行做出了一系列的改革。銀行從經(jīng)營(yíng)體制到管理機(jī)制都有了比較良性快速的發(fā)展，但是在人力資源管理方面還存在著一些不適應(yīng)市場(chǎng)要求的問題。拓展業(yè)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理是經(jīng)營(yíng)的命脈，而人力資源始成了業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵點(diǎn)。

1.銀行目前的人力資源管理存在問題

1.1薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱

如表1所示，五大行的人均創(chuàng)利和人均薪酬部分國(guó)有銀行低于非國(guó)有控股的銀行，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)比較，工商銀行總盈利是最高的，但員工平均薪酬卻不是最高的。雖然低工資水平有利于改善銀行的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是不利于維系優(yōu)質(zhì)的人力資源。

1.2績(jī)效考核體系不完善

目前來(lái)看，平衡記分卡體系是我國(guó)銀行的績(jī)效考核體系大多采用的體系。從客戶、財(cái)務(wù)、員工持續(xù)改進(jìn)和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)等角度對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合考評(píng)。雖然來(lái)說(shuō)，目前的銀行的績(jī)效考核指標(biāo)放棄了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)，但是沒有將銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)融入到考核指標(biāo)中，且沒有綜合考核員工的貢獻(xiàn)度[3]。

1.3內(nèi)部不公平問題突出

銀行內(nèi)部不公平問題主要體現(xiàn)在同工不同酬。例如，目前銀行存在的三種用工制度：柜員合同工、勞務(wù)派遣工和正式工，他們?cè)诠べY收入上卻存在較大差距，雖然從事的是同一崗位工作。另一方面，銀行某分行還存在崗位不同，但是用工形式相同的問題。相不同的崗位責(zé)任和工資技能要求、工作難度也不同，而二者的薪酬差異卻不大，因而出現(xiàn)員工能力強(qiáng)和能力差無(wú)法區(qū)分，干多干少差別不大，從而會(huì)導(dǎo)致員工積極性不高的問題[4]。

1.4培訓(xùn)機(jī)制不完善

銀行培訓(xùn)的重點(diǎn)仍在于對(duì)操作技能的培訓(xùn)及崗位知識(shí)的層面上，只是讓學(xué)員知道怎樣去做，卻忽略了企業(yè)文化的傳播在培訓(xùn)中的巨大作用；受訓(xùn)員工不能通過(guò)培訓(xùn)了解銀行的企業(yè)文化和價(jià)值取向。

2.解決銀行人力資源管理問題的對(duì)策

2.1創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制

創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制，要對(duì)人力資源的流向進(jìn)行改變，并設(shè)計(jì)科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)。一是要根據(jù)體制的內(nèi)在要求，對(duì)管理層次壓縮，對(duì)管理體制進(jìn)行改革，對(duì)組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)，從而建立起適應(yīng)現(xiàn)行管理體制要求一致的管理體制[5]。二是要對(duì)銀行團(tuán)隊(duì)實(shí)行專業(yè)化的管理，建立一整套有效的人力資源運(yùn)行方式和管理制度，從而在內(nèi)部人力資源流動(dòng)、勞動(dòng)力引進(jìn)、人力資源培訓(xùn)、人才聘用等方面進(jìn)行創(chuàng)新，提高人力資源配置效益。本著“提高效率、有利創(chuàng)利、強(qiáng)化服務(wù)、壓縮機(jī)構(gòu)”等原則，細(xì)化管理的職責(zé)，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。

2.2以經(jīng)濟(jì)利益為驅(qū)動(dòng)，建立合理的分配制度

銀行可以根據(jù)推進(jìn)勞動(dòng)用工制度等配套改革，結(jié)合本行特點(diǎn)建立科學(xué)、規(guī)范、合理的薪酬分配制度，合理制定員工的收入水平，拉大各類人員工資收入分配的差距，建立以業(yè)績(jī)、崗位為主導(dǎo)，工效掛鉤的合理收入分配機(jī)制。根據(jù)組織、部門的目標(biāo)以及工作職責(zé)，在合理分解的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化。根據(jù)銀行的發(fā)展規(guī)劃和部門職責(zé)，結(jié)合工作負(fù)荷，測(cè)量每個(gè)部門的負(fù)荷，測(cè)算出各部門的勞動(dòng)用工人數(shù)和技能等級(jí)層次。根據(jù)工作崗位所需的技能、責(zé)任、知識(shí)系數(shù)，制定清晰的工作崗位效率指數(shù)和工作規(guī)范，作為考核與激勵(lì)員工的根據(jù)，并進(jìn)行績(jī)效工資分配。

2.3健全員工績(jī)效管理制度

健全的績(jī)效管理制度是績(jī)效管理有效性實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)?？?jī)效管理提高員工個(gè)人素質(zhì)以提高員工的職業(yè)化行為，使其按照職業(yè)化程序去做正確的事情，以達(dá)到個(gè)人的工作目標(biāo)[6]。因此必須實(shí)施更加有效的績(jī)效考核，運(yùn)用到銀行員工的晉升、獎(jiǎng)懲等各個(gè)方面。但是從目前來(lái)看，國(guó)內(nèi)很多銀行都將績(jī)效考核定位極為片面僅僅用于獎(jiǎng)懲方面。另一方面，績(jī)效管理的具體實(shí)施方法行之有效，施行績(jī)效考核責(zé)任制，必須全面落實(shí)，不斷完善績(jī)效管理制度，特殊時(shí)候可以對(duì)于不按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的管理人員進(jìn)行一定的懲罰。

2.4加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)建共同愿景

近年來(lái)銀行的人才流失現(xiàn)象不斷加劇，過(guò)各種形式的培訓(xùn)，讓員工深入了解本行的價(jià)值觀、服務(wù)理念等，使團(tuán)隊(duì)意識(shí)深入到每位員工之中，從而使個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)和銀行的發(fā)展目標(biāo)相吻合，有利于增強(qiáng)員工的歸屬感和自豪感，從而留住員工，留住人才。另一方面，注重塑造銀行形象。銀行形象是銀行無(wú)形的潛在資源。良好的銀行形象，有助于提高銀行知名度、市場(chǎng)占有率和增強(qiáng)職工的榮譽(yù)感、自豪感和責(zé)任感。

3.總結(jié)

面對(duì)越來(lái)越激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于銀行的人力資源管理應(yīng)該提升到銀行的戰(zhàn)略議程上來(lái)。面對(duì)人力資源管理中的種種問題，銀行要認(rèn)清形勢(shì)以及自身存在的不足之處，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在銀行內(nèi)部，創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制。銀行只有及時(shí)轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的人力資源管理理念，充分發(fā)揮員工的凝聚力和潛能，構(gòu)建先進(jìn)、合理、科學(xué)的人力資源開發(fā)與管理體系，才能在現(xiàn)今激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，贏得持久不衰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（作者單位：西安建筑科技大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]崔然紅.國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理問題與對(duì)策研究——以中國(guó)工商銀行為例[J].對(duì)外經(jīng)貿(mào)，2013，（11）：105-106.DOI：10.3969/j.issn.2095-3283.2013.11.041.

[2]王曉真，丁寧寧，孫銳等.高績(jī)效人力資源實(shí)踐研究的發(fā)展困境與突破：一個(gè)文獻(xiàn)回顧[J].山東大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2013，（5）：106-114.

[3]聶會(huì)平.人力資源柔性及其對(duì)組織績(jī)效的作用研究[D].武漢理工大學(xué)，2009.DOI：10.7666/d.y1653109.

[4]袁雪雅.我國(guó)中部六省人力資源發(fā)展研究[D].中國(guó)石油大學(xué)（華東），2012.DOI：10.7666/d.y2071508.

[5]杜兵.ERP系統(tǒng)（SAP）在招商銀行人力資源領(lǐng)域的實(shí)施及應(yīng)用[D].復(fù)旦大學(xué)，2008.DOI：10.7666/d.y1971610.

[6]雷偉.四大商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力探析[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007.DOI：10.7666/d.y1232569.

[7]蘭天.商業(yè)銀行培育與留住核心員工途徑的研究[D].貴州大學(xué)，2006.DOI：10.7666/d.y1188362.

作者簡(jiǎn)介：劉琳（1970-）女，漢族，籍貫：河南洛陽(yáng)，中國(guó)銀行股份有限公司洛陽(yáng)分行國(guó)際結(jié)算部主任，西安建筑科技大學(xué)2011級(jí)工商管理碩士，研究方向：國(guó)際結(jié)算條線的人力資源規(guī)劃。

摘要：本文總結(jié)了目前銀行中常見的人力資源管理問題：薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱、績(jī)效考核體系不完善、內(nèi)部不公平問題突出以及培訓(xùn)機(jī)制不完善等。并研究了上述問題的相關(guān)對(duì)策：創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制；銀行在人力資源管理上應(yīng)以經(jīng)濟(jì)利益為驅(qū)動(dòng)，建立合理的分配制度；建立有效的績(jī)效考核制度及適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的培訓(xùn)機(jī)制；加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)建共同愿景。

關(guān)鍵詞：銀行；人力資源；對(duì)策十八屆三中全會(huì)以來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)期，銀行業(yè)也面臨著越來(lái)越多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)[1]。為了適應(yīng)市場(chǎng)的要求，銀行做出了一系列的改革。銀行從經(jīng)營(yíng)體制到管理機(jī)制都有了比較良性快速的發(fā)展，但是在人力資源管理方面還存在著一些不適應(yīng)市場(chǎng)要求的問題。拓展業(yè)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理是經(jīng)營(yíng)的命脈，而人力資源始成了業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵點(diǎn)。

1.銀行目前的人力資源管理存在問題

1.1薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱

如表1所示，五大行的人均創(chuàng)利和人均薪酬部分國(guó)有銀行低于非國(guó)有控股的銀行，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)比較，工商銀行總盈利是最高的，但員工平均薪酬卻不是最高的。雖然低工資水平有利于改善銀行的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是不利于維系優(yōu)質(zhì)的人力資源。

1.2績(jī)效考核體系不完善

目前來(lái)看，平衡記分卡體系是我國(guó)銀行的績(jī)效考核體系大多采用的體系。從客戶、財(cái)務(wù)、員工持續(xù)改進(jìn)和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)等角度對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合考評(píng)。雖然來(lái)說(shuō)，目前的銀行的績(jī)效考核指標(biāo)放棄了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)，但是沒有將銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)融入到考核指標(biāo)中，且沒有綜合考核員工的貢獻(xiàn)度[3]。

1.3內(nèi)部不公平問題突出

銀行內(nèi)部不公平問題主要體現(xiàn)在同工不同酬。例如，目前銀行存在的三種用工制度：柜員合同工、勞務(wù)派遣工和正式工，他們?cè)诠べY收入上卻存在較大差距，雖然從事的是同一崗位工作。另一方面，銀行某分行還存在崗位不同，但是用工形式相同的問題。相不同的崗位責(zé)任和工資技能要求、工作難度也不同，而二者的薪酬差異卻不大，因而出現(xiàn)員工能力強(qiáng)和能力差無(wú)法區(qū)分，干多干少差別不大，從而會(huì)導(dǎo)致員工積極性不高的問題[4]。

1.4培訓(xùn)機(jī)制不完善

銀行培訓(xùn)的重點(diǎn)仍在于對(duì)操作技能的培訓(xùn)及崗位知識(shí)的層面上，只是讓學(xué)員知道怎樣去做，卻忽略了企業(yè)文化的傳播在培訓(xùn)中的巨大作用；受訓(xùn)員工不能通過(guò)培訓(xùn)了解銀行的企業(yè)文化和價(jià)值取向。

2.解決銀行人力資源管理問題的對(duì)策

2.1創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制

創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制，要對(duì)人力資源的流向進(jìn)行改變，并設(shè)計(jì)科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)。一是要根據(jù)體制的內(nèi)在要求，對(duì)管理層次壓縮，對(duì)管理體制進(jìn)行改革，對(duì)組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)，從而建立起適應(yīng)現(xiàn)行管理體制要求一致的管理體制[5]。二是要對(duì)銀行團(tuán)隊(duì)實(shí)行專業(yè)化的管理，建立一整套有效的人力資源運(yùn)行方式和管理制度，從而在內(nèi)部人力資源流動(dòng)、勞動(dòng)力引進(jìn)、人力資源培訓(xùn)、人才聘用等方面進(jìn)行創(chuàng)新，提高人力資源配置效益。本著“提高效率、有利創(chuàng)利、強(qiáng)化服務(wù)、壓縮機(jī)構(gòu)”等原則，細(xì)化管理的職責(zé)，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。

2.2以經(jīng)濟(jì)利益為驅(qū)動(dòng)，建立合理的分配制度

銀行可以根據(jù)推進(jìn)勞動(dòng)用工制度等配套改革，結(jié)合本行特點(diǎn)建立科學(xué)、規(guī)范、合理的薪酬分配制度，合理制定員工的收入水平，拉大各類人員工資收入分配的差距，建立以業(yè)績(jī)、崗位為主導(dǎo)，工效掛鉤的合理收入分配機(jī)制。根據(jù)組織、部門的目標(biāo)以及工作職責(zé)，在合理分解的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化。根據(jù)銀行的發(fā)展規(guī)劃和部門職責(zé)，結(jié)合工作負(fù)荷，測(cè)量每個(gè)部門的負(fù)荷，測(cè)算出各部門的勞動(dòng)用工人數(shù)和技能等級(jí)層次。根據(jù)工作崗位所需的技能、責(zé)任、知識(shí)系數(shù)，制定清晰的工作崗位效率指數(shù)和工作規(guī)范，作為考核與激勵(lì)員工的根據(jù)，并進(jìn)行績(jī)效工資分配。

2.3健全員工績(jī)效管理制度

健全的績(jī)效管理制度是績(jī)效管理有效性實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。績(jī)效管理提高員工個(gè)人素質(zhì)以提高員工的職業(yè)化行為，使其按照職業(yè)化程序去做正確的事情，以達(dá)到個(gè)人的工作目標(biāo)[6]。因此必須實(shí)施更加有效的績(jī)效考核，運(yùn)用到銀行員工的晉升、獎(jiǎng)懲等各個(gè)方面。但是從目前來(lái)看，國(guó)內(nèi)很多銀行都將績(jī)效考核定位極為片面僅僅用于獎(jiǎng)懲方面。另一方面，績(jī)效管理的具體實(shí)施方法行之有效，施行績(jī)效考核責(zé)任制，必須全面落實(shí)，不斷完善績(jī)效管理制度，特殊時(shí)候可以對(duì)于不按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的管理人員進(jìn)行一定的懲罰。

2.4加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)建共同愿景

近年來(lái)銀行的人才流失現(xiàn)象不斷加劇，過(guò)各種形式的培訓(xùn)，讓員工深入了解本行的價(jià)值觀、服務(wù)理念等，使團(tuán)隊(duì)意識(shí)深入到每位員工之中，從而使個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)和銀行的發(fā)展目標(biāo)相吻合，有利于增強(qiáng)員工的歸屬感和自豪感，從而留住員工，留住人才。另一方面，注重塑造銀行形象。銀行形象是銀行無(wú)形的潛在資源。良好的銀行形象，有助于提高銀行知名度、市場(chǎng)占有率和增強(qiáng)職工的榮譽(yù)感、自豪感和責(zé)任感。

3.總結(jié)

面對(duì)越來(lái)越激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于銀行的人力資源管理應(yīng)該提升到銀行的戰(zhàn)略議程上來(lái)。面對(duì)人力資源管理中的種種問題，銀行要認(rèn)清形勢(shì)以及自身存在的不足之處，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在銀行內(nèi)部，創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制。銀行只有及時(shí)轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的人力資源管理理念，充分發(fā)揮員工的凝聚力和潛能，構(gòu)建先進(jìn)、合理、科學(xué)的人力資源開發(fā)與管理體系，才能在現(xiàn)今激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，贏得持久不衰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（作者單位：西安建筑科技大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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