關(guān)于加強(qiáng)和提高EPC工程總承包運(yùn)行效率的思考

付 鐘

吉林油田建設(shè)公司路橋工程項(xiàng)目管理部，吉林松原 138000

隨著改革開(kāi)放事業(yè)在我國(guó)開(kāi)展，在各大工程的建設(shè)中，科學(xué)化、規(guī)范化的工程項(xiàng)目管理已經(jīng)得到了發(fā)展迅速，并得到了廣泛的應(yīng)用。其中，EPC（Engineering Procurement Construction）這種代表著國(guó)際先進(jìn)管理的運(yùn)行模式正日益受人們關(guān)注。在國(guó)內(nèi)的幾項(xiàng)工程實(shí)踐中證明，EPC工程總承包模式的應(yīng)用不但推進(jìn)了項(xiàng)目的執(zhí)行，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了建管分開(kāi)，為生產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)行提供了可行的減負(fù)方案。

1 國(guó)際工程公司EPC總承包給管理的發(fā)展與實(shí)施

EPC的概念引自國(guó)外，因此準(zhǔn)確掌握和了解國(guó)外EPC總承包的管理模式和做法無(wú)疑對(duì)提高國(guó)內(nèi)工程公司EPC能力有著非常重要的意義。國(guó)外工程公司EPC管理運(yùn)行體系課劃分為兩大類(lèi)，即以JGC公司和TPL公司為代表的日式體系和歐美體系，其主要特點(diǎn)如下：

1）合理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和明確的責(zé)任分工構(gòu)成了其管理體系的核心。

在一個(gè)完整的EPC總承包項(xiàng)目中，JGC和TPL均實(shí)行的是項(xiàng)目主任直接領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理和現(xiàn)成經(jīng)理分別負(fù)責(zé)制。其中項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任為總部階段的設(shè)計(jì)和大宗材料采購(gòu)的訂貨工作，當(dāng)在總部的主要工作完成后，項(xiàng)目經(jīng)理即被安排至其他項(xiàng)目任職，充分發(fā)揮其專(zhuān)長(zhǎng)，剩余的工作則馬上統(tǒng)一移交現(xiàn)場(chǎng)，由現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理繼續(xù)執(zhí)行。項(xiàng)目主任一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)出任，因此在資源的協(xié)調(diào)和政策的制定上都有比較強(qiáng)的力度，項(xiàng)目主任可以同時(shí)監(jiān)管幾個(gè)大型工程，這樣既提高了公司高層次人員的使用效率，同時(shí)也加強(qiáng)了項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)力度。

2）深度細(xì)化的全過(guò)程掌控性管理模式是國(guó)際工程公司EPC的主流運(yùn)作方式。

以JGC為代表的日式體系采取的是完全掌控模式，其合同標(biāo)段往往劃分得細(xì)且專(zhuān)業(yè)，提供的設(shè)計(jì)文件詳細(xì)深化到施工加施工圖階段。因此，在其下工作的分承包方一般只需按照總承包要求配備資源、組織施工，其全部施工活動(dòng)和施工過(guò)程均在總承包計(jì)劃和控制之下。

以TPL為代表的歐美模式則采取的是部分掌控模式，其合同標(biāo)段一般劃分得比較大且綜合性強(qiáng)，其設(shè)計(jì)文件一般為施工圖深度，計(jì)劃到三級(jí)，施工組織和過(guò)程管理則以施工工程師為主體，包括施工協(xié)調(diào)、質(zhì)量檢查、工程量統(tǒng)計(jì)等。該種模式需要分承包商有較強(qiáng)的自主管理能力和技術(shù)實(shí)力，相對(duì)JGC模式而言，總包控制外的風(fēng)險(xiǎn)加大，但管理人員數(shù)量和管理成本較低。

3）完善統(tǒng)一的文件體系是國(guó)際工程公司EPC運(yùn)行高效地法寶。

經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和不斷的持續(xù)完善，無(wú)論JGC還是TPL均建立起了一套以工程量清單為核心和聯(lián)系紐帶的一體化文件體系，其工程量清單子目與最底層的WBS工作包相對(duì)應(yīng)，從而使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的組織安排有了共同的基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)一致的標(biāo)準(zhǔn)。

4）長(zhǎng)期積累的工程經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和模板文件為其EPC的高效運(yùn)行奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

國(guó)際工程公司都十分重視歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的積累，并以此建立新工程的計(jì)劃執(zhí)行基準(zhǔn)。TPL公司幾乎每個(gè)專(zhuān)業(yè)都建立了自己的歷史數(shù)據(jù)庫(kù)和模板文件，這使得公司在項(xiàng)目定義階段的工作變得非常輕松和快捷，同時(shí)制定的方案、計(jì)劃也更為準(zhǔn)確。而這一點(diǎn)卻恰恰是國(guó)內(nèi)公司最為欠缺的部分。

5）以信譽(yù)為紐帶、以長(zhǎng)期共贏為目標(biāo)形成的數(shù)量龐大、長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)商、分包商資源，成為國(guó)際工程公司EPC取得輝煌成績(jī)的保證。

國(guó)際工程公司都十分重視合格采購(gòu)供應(yīng)商和施工分承包方的發(fā)展和建設(shè)，并全球范圍內(nèi)形成了其獨(dú)特的聯(lián)合伙伴關(guān)系。其非常重視供應(yīng)商和分別承包方的體系建設(shè)，并最大程度地將總包的管理體系、方法、標(biāo)準(zhǔn)和要求傳輸給其合格的潛在合作伙伴，與之成為實(shí)際意義上的工程承包合作聯(lián)合體。

在某種意義上，國(guó)際工程公司的這種做法把項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)擴(kuò)大到一定時(shí)間范圍內(nèi)的多項(xiàng)目聯(lián)合管理和運(yùn)作的一次性，從而大大減少了來(lái)自合同第三方不確定風(fēng)險(xiǎn)。

6）雄厚的管理和技術(shù)人才優(yōu)勢(shì)和人才競(jìng)爭(zhēng)策略成為國(guó)際工程公司制勝的有力武器。

國(guó)際工程公司均無(wú)比重視高端管理和技術(shù)人才培養(yǎng)，其對(duì)關(guān)鍵人員的聘用和晉升有著非常嚴(yán)格的條件和限制，在體系文件、內(nèi)部管理制度的培訓(xùn)工作上扎實(shí)到位。筆者曾接觸到外方技術(shù)專(zhuān)家，雖然在技術(shù)方案的制定、知識(shí)面擴(kuò)展方面可能與中國(guó)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師無(wú)法比擬，但無(wú)不對(duì)其公司內(nèi)部的體系要求、技術(shù)規(guī)定爛熟于胸。同時(shí)長(zhǎng)期的工作習(xí)慣培養(yǎng)使其做任何一項(xiàng)事情均循規(guī)蹈矩、一絲不茍，極大地提高了體系文件的貫徹力度和執(zhí)行效果。

7）項(xiàng)目信息化軟件的廣泛和深化應(yīng)用為其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和高效運(yùn)行管理提供了良好的平臺(tái)和手段。

國(guó)際工程公司在信息化技術(shù)方面都有著國(guó)內(nèi)工程公司無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。不僅如PDS、MARIAN、P3等大型項(xiàng)目管理軟件的應(yīng)用到了爐火純青的地步，且其各個(gè)專(zhuān)業(yè)人員對(duì)EXCEL、ACCESS的掌握也讓人嘆為觀止，數(shù)據(jù)化管理方式已滲透到其管理的各個(gè)層面，量化讓項(xiàng)目的進(jìn)程脈絡(luò)清晰。

8）不斷的總結(jié)完善和持續(xù)改進(jìn)成為其主流管理文化

無(wú)論是JGC還是TPL，擁有著無(wú)比深厚的管理文化底蘊(yùn)和工程經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)幾代人的傳承和不斷完善，并吸取了當(dāng)今項(xiàng)目管理理論研究的最新成果而成的。其內(nèi)容以深入人心、規(guī)定已成習(xí)慣，整個(gè)管理架構(gòu)的運(yùn)行猶如一臺(tái)無(wú)數(shù)零件組裝而成的龐大復(fù)雜機(jī)器，協(xié)調(diào)而有序。

沉淀和總結(jié)并不不斷持續(xù)改進(jìn)是兩家公司締造當(dāng)今體系的法寶。而這恰恰是國(guó)內(nèi)公司管理發(fā)展的誤區(qū)，過(guò)去許多好的方法、經(jīng)驗(yàn)要么沒(méi)有認(rèn)真總結(jié)，要么被以后的某些所謂創(chuàng)新所取代，結(jié)果往往是雖有“百年歷史”、但永遠(yuǎn)是“新開(kāi)小店”。

2 國(guó)內(nèi)EPC工程總承包的發(fā)展和存在問(wèn)題分析

EPC工程總承包管理模式也在近幾年得到非常廣泛的應(yīng)用。但由于發(fā)展時(shí)間較短，相對(duì)于國(guó)際一線公司，轉(zhuǎn)型過(guò)后的EPC工程公司還存有較大差距，主要在以下幾個(gè)方面體現(xiàn)：

1）目前我國(guó)工程行業(yè)現(xiàn)有格局因歷史問(wèn)題與國(guó)外的差異比較大。國(guó)內(nèi)并不能完全照搬國(guó)外已經(jīng)發(fā)展成熟的EPC管理經(jīng)驗(yàn)；因此對(duì)EPC管理模式中理解和應(yīng)用中差異很大，具體操作方法的指定和使用上也還停留在理論和理念的探討。在執(zhí)行總承包項(xiàng)目中，國(guó)內(nèi)的EPC工程公司也難以形成自己的體系或者貫徹自己的模式；

2）EPC模式的使用晚于工程監(jiān)理。現(xiàn)今EPC的工程公司多數(shù)是從監(jiān)理發(fā)展而成，絕大多數(shù)施工單位中都具有施工總承包能力和自主管理體系，使目前的EPC工程總承包的運(yùn)行模式更偏向于監(jiān)理公司；

3）由于轉(zhuǎn)型的EPC模式以設(shè)計(jì)為主，在遇到設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工中產(chǎn)生的有序銜接問(wèn)題，并未能在操作的層面上有效地解決，也缺乏將問(wèn)題有效連接。推進(jìn)模式距離“施工驅(qū)動(dòng)型”或“時(shí)間驅(qū)動(dòng)型”的差距比較大。公司內(nèi)部也存在著內(nèi)部設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工脫節(jié)的嚴(yán)重問(wèn)題；

4）高端管理綜合人才嚴(yán)重缺乏。員工對(duì)全面掌控設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工甚至是開(kāi)車(chē)服務(wù)都缺乏經(jīng)驗(yàn)，這也已成為了制約公司發(fā)展的瓶頸；

5）雖然各公司均大致?lián)碛辛俗约汉细竦墓?yīng)商和分承包方，但在管理體系、制造標(biāo)準(zhǔn)等方面，還遠(yuǎn)未能深化整合。因此難以保證施工中各部門(mén)協(xié)作的一致和聯(lián)動(dòng)；

6）經(jīng)驗(yàn)主義占具主導(dǎo)地位。目前，信息化技術(shù)落后于國(guó)外主流，而技術(shù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的積累也剛起步。尤其是大型高端項(xiàng)目中，P3（Primavera Project Planner)等還無(wú)法在管理中合理使用。由于經(jīng)驗(yàn)尚淺，定義新項(xiàng)目沒(méi)有一個(gè)現(xiàn)行基準(zhǔn)，導(dǎo)致多數(shù)工程盲目執(zhí)行。

3 如何對(duì)EPC工程總承包運(yùn)行效率進(jìn)行加快和提升。

在高速發(fā)展的社會(huì)環(huán)境下，在我國(guó)大型工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，推行和實(shí)施EPC管理意義重大。我們應(yīng)對(duì)EPC工程總承包的運(yùn)行效率應(yīng)進(jìn)行進(jìn)一步的加快與提升。

1）工程實(shí)施的體系規(guī)范需要加快制定和推出，深入規(guī)范各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的行為，使公司實(shí)施項(xiàng)目工程總承包具有優(yōu)秀的運(yùn)行環(huán)境。

在新實(shí)施的《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》中，推行EPC項(xiàng)目的工作獲得了有力的支持。在此基礎(chǔ)上，制定并推出標(biāo)準(zhǔn)合同樣本是下一步的重點(diǎn)，各EPC工程公司都應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的定額制度進(jìn)行重或完善；

2）EPC工程公司應(yīng)盡快建立和完善總承包的內(nèi)部管理模式和運(yùn)行體制。由于面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境和管理對(duì)象不一，建議可以考慮兩個(gè)方面：一是采用半掌控型（以TPL為代表）的管理模式，二是全掌控型（日揮JGC為代表）管理體系模式；

3）加強(qiáng)企業(yè)設(shè)計(jì)，重建與完善過(guò)往由施工為控制主線的體系文件，利用WBS工作結(jié)構(gòu)，充分分解至最小工作包的聯(lián)系紐帶作用，既可突出解決分離和脫節(jié)的問(wèn)題，也從程序上改進(jìn)了EPC的內(nèi)部融合和運(yùn)行速度；

4）加大管理人才培養(yǎng)力度，注重對(duì)操作程序的培訓(xùn)工作，培養(yǎng)出一群即懂得設(shè)計(jì)管理和采購(gòu)管理又對(duì)施工組織有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理。對(duì)提高內(nèi)部體系的執(zhí)行力度以及執(zhí)行效果有極大提升；

5）全方位應(yīng)用P3項(xiàng)目管理軟件，建立核心進(jìn)度、費(fèi)用執(zhí)行的P3體系。建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，重視原始數(shù)據(jù)的積累，積極推進(jìn)工程的量化管理；

6）參照國(guó)外主流的做法，對(duì)供應(yīng)商和分承包方進(jìn)行積極的培訓(xùn)和提高選擇標(biāo)準(zhǔn)，努力達(dá)到雙贏。

總之，大力加強(qiáng)和提高EPC總承包模式在國(guó)內(nèi)的建設(shè)，使其不斷完善，加大對(duì)企業(yè)的綜合性管理體制的運(yùn)行效率，強(qiáng)化人才培養(yǎng)和信息化建設(shè)的有力開(kāi)展，使其盡快步入良性管理模式當(dāng)中去。