以L公司為例淺析制造類企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理的問題與對(duì)策

欒慶國 LUAN Qing-guo

（泰州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，泰州 225300）

（Taizhou Polytechnic College，Taizhou 225300，China）

0 引言

六西格瑪管理作為一套系統(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進(jìn)體系，通過對(duì)現(xiàn)有過程進(jìn)行界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制（簡稱DMAIC流程），消除過程缺陷和無價(jià)值作業(yè)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，降低生產(chǎn)成本，從而達(dá)到客戶完全滿意，增強(qiáng)企業(yè)競爭力[1]。六西格瑪管理由摩托羅拉公司創(chuàng)建于20世紀(jì)80年代中期，經(jīng)通用電氣等跨國公司繼承發(fā)揚(yáng)，并演繹成為提升企業(yè)核心競爭力的經(jīng)營戰(zhàn)略。時(shí)至今日，六西格瑪管理熱潮依舊不減，特別是國內(nèi)的制造類企業(yè)對(duì)其趨之若鶩，但從實(shí)施情況來看，效果并不理想，六西格瑪管理還僅限于管理工具應(yīng)用層面，能與企業(yè)戰(zhàn)略、管理體系形成融合的少之又少。本文以國內(nèi)知名冰箱制造企業(yè)L公司為例，分析其在實(shí)施六西格瑪過程中遇到的問題，希望以此為樣本為更多的企業(yè)提供參考，做好應(yīng)對(duì)，少走彎路。

1 L公司實(shí)施六西格瑪管理現(xiàn)狀及取得的成效

L公司自2008年實(shí)施六西格瑪管理后，產(chǎn)值和效益明顯提升，2011年銷售額達(dá)8億美元，年生產(chǎn)冰箱400萬臺(tái)，壓縮機(jī)產(chǎn)能為1000萬臺(tái)，冰箱實(shí)現(xiàn)了15秒生產(chǎn)線，壓縮機(jī)實(shí)現(xiàn)了4秒生產(chǎn)線，對(duì)開門和多門冰箱等高端產(chǎn)品已成為L公司的主打產(chǎn)品，2011年在對(duì)開門冰箱市場，其產(chǎn)品以32.67%的占有率位列國內(nèi)全行業(yè)第一，初步實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

在六西格瑪實(shí)施過程中，L公司共開展了近200個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目，大多數(shù)項(xiàng)目主要圍繞提升產(chǎn)品質(zhì)量和提高產(chǎn)能展開，項(xiàng)目范圍主要集中在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)控制領(lǐng)域，其中有這幾個(gè)典型項(xiàng)目：

冰箱噪音改善項(xiàng)目。冰箱噪音屬于冰箱的關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)之一，在項(xiàng)目改進(jìn)前，客戶對(duì)冰箱噪音的投訴比較多，維修難度和維修成本大。六西格瑪實(shí)施后，公司組織精干力量成立了項(xiàng)目改進(jìn)團(tuán)隊(duì)，通過大量試驗(yàn)，最終確定冷凝器為影響噪音的關(guān)鍵因子。項(xiàng)目改進(jìn)后，對(duì)冷凝部件進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，對(duì)裝配環(huán)節(jié)進(jìn)行了調(diào)整，加強(qiáng)了作業(yè)管理，使得冰箱噪音降低了8.6分貝，達(dá)到了超靜音標(biāo)準(zhǔn)。

冰箱能耗降低15%項(xiàng)目。對(duì)于高端冰箱而言，較低的能耗也是重要指標(biāo)之一，為此公司提出了將冰箱能耗在現(xiàn)行基礎(chǔ)上降低15%。這個(gè)項(xiàng)目迄今為止，是公司最為重要的項(xiàng)目，項(xiàng)目涵括了制冷、保溫等多個(gè)方面，共開展了15個(gè)子項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最終對(duì)壓縮機(jī)、冷凝器、制冷劑容量、泡沫進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和選材，使冰箱達(dá)到了一級(jí)能耗標(biāo)準(zhǔn)，確保了在同類產(chǎn)品中的領(lǐng)先地位。

生產(chǎn)作業(yè)改進(jìn)項(xiàng)目。這類項(xiàng)目超過公司開展項(xiàng)目的半數(shù)以上，主要圍繞生產(chǎn)流程改進(jìn)、生產(chǎn)設(shè)備和裝配工藝的改進(jìn)，消除生產(chǎn)中的無價(jià)值環(huán)節(jié)和裝配中的多余動(dòng)作，重新修訂作業(yè)管理書和操作標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目改進(jìn)后，生產(chǎn)效率大大提升?？傮w來說，公司實(shí)施六西格瑪?shù)母纳浦饕w現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.1 產(chǎn)能和產(chǎn)品質(zhì)量大幅提高 在大量六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施改進(jìn)之后，公司產(chǎn)能和產(chǎn)品質(zhì)量大幅提高，壓縮機(jī)產(chǎn)能達(dá)到了1000萬臺(tái)，成為國內(nèi)壓縮機(jī)產(chǎn)能最大的制造企業(yè)之一，產(chǎn)品的質(zhì)量在L集團(tuán)內(nèi)的五個(gè)冰箱生產(chǎn)基地中處于前列，大多數(shù)產(chǎn)品主要銷往歐美等地。

1.2 效益大幅提升 通過改進(jìn)和優(yōu)化，將生產(chǎn)中隱性不良成本大大降低，大量改進(jìn)項(xiàng)目關(guān)注生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)，生產(chǎn)中廢次品率降低，冗余環(huán)節(jié)和動(dòng)作精簡，同時(shí)質(zhì)量的提高也使得售后維修成本支出減少。所以從2010年起，L公司產(chǎn)值和利潤連年攀高，而六西格瑪項(xiàng)目本身所帶來的直接效益，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)則達(dá)到了800萬元。

1.3 研發(fā)能力得到加強(qiáng) 實(shí)施六西格瑪管理后，公司研發(fā)部門經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉，熟練掌握了六西格瑪改進(jìn)方法和工具，自主研發(fā)能力大大加強(qiáng)?，F(xiàn)在研發(fā)部門能夠根據(jù)客戶要求，快速地進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)，能夠有效地指導(dǎo)生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)工藝改進(jìn)。目前，公司研發(fā)實(shí)力在國內(nèi)同類企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

1.4 質(zhì)量理念深入人心 在L公司每個(gè)月的高層會(huì)議上，六西格瑪實(shí)施項(xiàng)目的進(jìn)展匯報(bào)是必備議程，每年的六西格瑪競技大賽是公司最重要的活動(dòng)之一，公司新進(jìn)員工培訓(xùn)六西格瑪是重點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容，在公司內(nèi)隨處可見有關(guān)六西格瑪管理理念的口號(hào)和標(biāo)語，每當(dāng)公司在生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售遇到難題時(shí)，第一反應(yīng)就是建立項(xiàng)目小組，經(jīng)過不斷的強(qiáng)化，六西格瑪管理理念已深入人心。

1.5 部門合作大大增強(qiáng) 六西格瑪強(qiáng)調(diào)無邊界合作，在L公司中，一般大型改進(jìn)項(xiàng)目需要4個(gè)以上部門參與，在實(shí)施過程中，明確的目標(biāo)和高效的團(tuán)隊(duì)管理，有效地促進(jìn)了溝通，消除了部門間的壁壘，使公司資源得到有效整合和充分利用。

1.6 推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 公司在2010年提出了占領(lǐng)高端市場的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)和管理有很高的要求。通過3年堅(jiān)定不移地實(shí)施六西格瑪，公司建立了更加關(guān)注流程改進(jìn)和優(yōu)化的高效管理，提高了公司運(yùn)營效率，使“更高的質(zhì)量、更低的成本、更短的開發(fā)與生產(chǎn)周期、更好地滿足客戶要求”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

2 L公司實(shí)施六西格瑪管理中存在的問題

從總體來看，L公司六西格瑪?shù)膶?shí)施還是比較成功的，但在實(shí)際過程中仍存在一些突出問題，且與國內(nèi)其他制造類企業(yè)實(shí)施中所遇到的問題有很多共通之處。

2.1 六西格瑪還僅僅是一種管理手段 目前L公司的六西格瑪基本圍繞提高產(chǎn)品質(zhì)量來開展，很多項(xiàng)目是因問題而產(chǎn)生，圍繞消除缺陷采取改進(jìn)措施。但這種改進(jìn)會(huì)遇到瓶頸，即便發(fā)揮DMAIC改進(jìn)法的最大潛力，產(chǎn)品質(zhì)量也不會(huì)超過設(shè)計(jì)的固有質(zhì)量，所以六西格瑪只有從改進(jìn)層面提升到業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方面，才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的六西格瑪質(zhì)量。事實(shí)上，公司在整體流程設(shè)計(jì)和改進(jìn)方面，六西格瑪涉及很少，這一定程度上影響了六西格瑪管理的深入。

2.2 財(cái)務(wù)部門介入項(xiàng)目程度不高 經(jīng)筆者觀察發(fā)現(xiàn)，公司開展的很多六西格瑪項(xiàng)目并沒有財(cái)務(wù)人員的介入，在項(xiàng)目結(jié)束后的評(píng)估，對(duì)項(xiàng)目改善所帶來的效益這一內(nèi)容，基本上項(xiàng)目組自身估算，其實(shí)際收益難以從公司財(cái)務(wù)賬目上得以體現(xiàn)，所以對(duì)具體項(xiàng)目結(jié)果評(píng)價(jià)的客觀程度就大打折扣。

2.3 推動(dòng)六西格瑪實(shí)施的激勵(lì)措施不夠 客觀來講，公司對(duì)六西格瑪管理還是非常重視的，但是對(duì)六西格瑪實(shí)施的制度保障上相對(duì)缺乏，重點(diǎn)體現(xiàn)在激勵(lì)措施上不到位。公司僅僅對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于晉升、加薪等重要方面，并沒有提出和六西格瑪有關(guān)的硬性標(biāo)準(zhǔn)，所以有時(shí)候員工對(duì)實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目熱情和重視程度不是很高。

2.4 實(shí)施六西格瑪管理的基礎(chǔ)還比較薄弱 數(shù)據(jù)是六西格瑪管理的基礎(chǔ)，在L公司，要對(duì)生產(chǎn)的全過程進(jìn)行數(shù)據(jù)測(cè)量和采集還比較困難，在公司生產(chǎn)的某些環(huán)節(jié)，其輸出值難以測(cè)量，一方面是沒有相關(guān)測(cè)量設(shè)備，另一方面是找不到合適的測(cè)量方法，所以有些項(xiàng)目因?yàn)殡y以界定和測(cè)量變量而被迫終止。

2.5 六西格瑪管理人才資源短缺 目前，公司僅有黑帶16名，大多數(shù)項(xiàng)目成員僅僅經(jīng)過短期培訓(xùn)，無論是理論還是實(shí)際應(yīng)用，經(jīng)驗(yàn)都明顯不足，這在一定程度影響了項(xiàng)目質(zhì)量。由于缺乏專業(yè)技術(shù)支持，有些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在界定和分析階段就陷入誤區(qū)，最后所提出的解決方案并不是最佳解決方案，所以六西格瑪管理人才的短缺，已成為公司深入實(shí)施六西格瑪管理的瓶頸。

以上問題，在其他企業(yè)中也普遍存在，如果不重視這些問題的解決，可能會(huì)出現(xiàn)六西格瑪管理“斷流”的趨勢(shì)，六西格瑪所發(fā)揮的影響力將會(huì)逐漸降低。

3 制造類企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理的對(duì)策

從L公司實(shí)施六西格瑪管理的過程及存在的問題來看，推行六西格瑪管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要有一定的基礎(chǔ)和實(shí)力，企業(yè)在實(shí)施中要根據(jù)自身實(shí)際，做好規(guī)劃，精心組織，切不能“跟風(fēng)走”、“搞運(yùn)動(dòng)”。

3.1 推行六西格瑪需謹(jǐn)慎 企業(yè)在推行六西格瑪之前，需對(duì)自身實(shí)際做好充分評(píng)估，根據(jù)企業(yè)不同條件，選擇在不同層面和范圍內(nèi)進(jìn)行實(shí)施。一般來說，推行六西格瑪可以從業(yè)務(wù)變革、戰(zhàn)略改進(jìn)、問題解決三個(gè)層次進(jìn)行[2]。業(yè)務(wù)變革是指企業(yè)全面推行六西格瑪，它涉及整個(gè)企業(yè)運(yùn)作方式的重大變動(dòng)，即“企業(yè)文化變革”。這要求企業(yè)已有非常好管理基礎(chǔ)，ISO9000質(zhì)量管理體系運(yùn)行完善和有效，企業(yè)數(shù)據(jù)記錄達(dá)到一定高度，組織文化也接受這種變革。第二個(gè)層次“戰(zhàn)略改進(jìn)”是指企業(yè)集中在有限幾個(gè)業(yè)務(wù)部門或職能領(lǐng)域?qū)嵤┝鞲瘳?。如?lián)想公司與摩托羅拉公司合作，在聯(lián)想的制造系統(tǒng)、行政后勤職能管理系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)等局部范圍推行六西格瑪。第三個(gè)層次“問題解決”是實(shí)施六西格瑪最快捷的方法。即企業(yè)內(nèi)部接受六西格瑪培訓(xùn)的員工，使用六西格瑪工具來解決困擾企業(yè)的某些問題。這種方法涉及的范圍小，不會(huì)對(duì)企業(yè)造成較大的沖擊。所以企業(yè)實(shí)施六西格瑪完全需根據(jù)自身實(shí)際而定，有時(shí)不切實(shí)際地對(duì)六西格瑪寄予太高希望，往往會(huì)適得其反。

3.2 需要高層的全力支持 六西格瑪管理一般是從外引進(jìn)，自上而下推進(jìn)實(shí)施，需面對(duì)來自企業(yè)內(nèi)部的各種阻力，這就需要從最高層開始，自上而下地改變成員的思想和觀念，否則連高層都不接受六西格瑪并投身其中的話，那么誰也無法期望其他員工會(huì)這樣做。以通用電氣公司為例，前任首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇在開始推行六西格瑪時(shí)，也曾遭到經(jīng)理們抵觸。韋爾奇于是告知他們：能否晉升高級(jí)管理職位，將取決于能否通過綠帶和黑帶的培訓(xùn)。經(jīng)理們迅速意識(shí)到韋爾奇沒有開玩笑，而六西格瑪也并非一時(shí)興起的策略。如果韋爾奇當(dāng)時(shí)沒有對(duì)下屬做出“我意已決”的回應(yīng)，可以想象，六西格瑪在通用電氣的實(shí)施將會(huì)是另一番完全不同的景象[3]。

3.3 做好實(shí)施規(guī)劃 企業(yè)在實(shí)施之前需對(duì)實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題做好充分評(píng)估和預(yù)案，并制訂好詳細(xì)規(guī)劃，比如要按哪些步驟，各階段的主要內(nèi)容，各項(xiàng)工作的分工和責(zé)任部門，重點(diǎn)職能部門在實(shí)施過程中的權(quán)力分配，需要哪些資源，怎么開展，會(huì)面臨什么挑戰(zhàn)，如何解決等[4]。任何一項(xiàng)忽略，都會(huì)導(dǎo)致后續(xù)工作中出現(xiàn)措手不及地混亂。

3.4 推進(jìn)部門無邊界合作 部門壁壘和財(cái)務(wù)的“缺席”是導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施失敗的兩個(gè)重要因素，所以企業(yè)在實(shí)施六西格瑪之前需解決好這兩個(gè)方面的問題，消除部門的壁壘需要企業(yè)最高層對(duì)六西格瑪推行的強(qiáng)力支持，賦予實(shí)施部門絕對(duì)的權(quán)威，在面對(duì)責(zé)難和抱怨時(shí)，堅(jiān)定支持，讓部門看到企業(yè)高層的決心；財(cái)務(wù)部門及早參與項(xiàng)目，可以讓企業(yè)即時(shí)看到六西格瑪項(xiàng)目改善所帶來的經(jīng)濟(jì)效益，讓企業(yè)內(nèi)觀望和持懷疑態(tài)度的員工、部門改變態(tài)度，加入到支持者和參與者行列。

3.5 選擇見效快的改進(jìn)項(xiàng)目 有些企業(yè)在實(shí)施初期選擇了一些難度較大、實(shí)施周期過長的項(xiàng)目，最后因?qū)嵤┑臅r(shí)間過長，遲遲不見效益，讓很多對(duì)變革持觀望態(tài)度的員工甚至企業(yè)高層失去信心。所以在實(shí)施初期，選擇一些難度小、時(shí)間短的項(xiàng)目，可以很快獲得成果，在擴(kuò)大影響同時(shí)，也增強(qiáng)高層推進(jìn)六西格瑪?shù)臎Q心。更重要的是，一定數(shù)量的改進(jìn)項(xiàng)目可以讓企業(yè)員工共同分享成功經(jīng)驗(yàn)，以便企業(yè)開展更大規(guī)模的六西格瑪改進(jìn)活動(dòng)[5]。

3.6 建立配套的激勵(lì)機(jī)制 在領(lǐng)導(dǎo)層高度重視的前提下，建立一個(gè)激勵(lì)機(jī)制來推進(jìn)六西格瑪非常有必要，因?yàn)榱鞲瘳數(shù)膶?shí)施是個(gè)長期過程，如果沒有一個(gè)激勵(lì)機(jī)制的話，企業(yè)員工就難以持續(xù)投入。激勵(lì)機(jī)制除了必要的物質(zhì)激勵(lì)之外，還需要與員工的績效考評(píng)和職位升遷相掛鉤，這種制度保障可以使企業(yè)推進(jìn)六西格瑪更持久，更能激發(fā)員工的積極性。

3.7 注重骨干人員的培訓(xùn) 培訓(xùn)是實(shí)施六西格瑪不可或缺的一部分，其中黑帶的培訓(xùn)是培訓(xùn)工作中的重中之重。成功的黑帶培訓(xùn)不僅可以使企業(yè)擁有眾多杰出的黑帶，還是推廣和應(yīng)用六西格瑪?shù)挠行侄?。一般來說，挑選黑帶應(yīng)該選擇企業(yè)內(nèi)有著較強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，善于接受新事物的年輕業(yè)務(wù)骨干，他們有一定的學(xué)歷基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)，是企業(yè)未來發(fā)展的中堅(jiān)力量。

4 結(jié)語

六西格瑪?shù)膶?shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)而又艱巨的工程，如果運(yùn)用不當(dāng)反而給企業(yè)帶來混亂，我國制造類企業(yè)的管理現(xiàn)狀決定了要比西方跨國企業(yè)更難推進(jìn)這項(xiàng)工作。所以需要企業(yè)高層堅(jiān)定不移地支持和卓越地領(lǐng)導(dǎo)，做好充分地準(zhǔn)備，審慎地決策，通過強(qiáng)化培訓(xùn)建立一支骨干隊(duì)伍，以強(qiáng)有力的制度保障，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，只有這樣才能有效逐層推進(jìn)，最終使六西格瑪在企業(yè)落地生根，提升企業(yè)的核心競爭力。

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