又說再見，美國蘭番斯

黃琦

2014年1月17日，美國消防車領(lǐng)導(dǎo)品牌蘭番斯公司所有者徹底關(guān)閉了設(shè)在紐約Patriarch Partners這個飽受資金困擾的企業(yè)，并宣告了蘭番斯的最終結(jié)局。一年前，這家規(guī)模大為縮水的公司將主生產(chǎn)線搬到了位于Moncks Corner的工廠，當(dāng)聽到工廠關(guān)閉的消息時，150多名員工不知所措，而此時，尚有五輛卡車還在生產(chǎn)線上等待著不同程度的組裝……

據(jù)Patriarch Partners官方聲明顯示，與此同時關(guān)閉了位于賓夕法尼亞州的Ephrata及洛杉磯兩家美國蘭番斯工廠。聲明中最后一句話這樣寫道：“不幸的是，公司出乎意料的財政困境迫使我們不得不中斷位于上述地區(qū)的汽車生產(chǎn)線，這些設(shè)施不可能重新開放?！泵绹嚲揞^破產(chǎn)的陰影在經(jīng)濟(jì)回暖中尚未見到春光，這次又再次受到打擊，牽涉到有著千絲萬縷關(guān)系的消防工業(yè)。而實(shí)際上，蘭番斯的衰弱和最終破產(chǎn)完全是一起自上而下的悲劇。

自上而下的悲劇

蘭番斯是福萊納集團(tuán)旗下的卡車子品牌，作為一家具有擴(kuò)張野心的卡車公司，福萊納屬于汽車巨頭戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)。蘭番斯最初以北卡羅萊納為基地，2002年雄心勃勃地將基地遷到了北查爾斯頓。當(dāng)時的州長Jim Hodges敲響了一個合金消防車警鈴，來慶祝這家廠房的重啟，一位公司行政人員將州長這一象征性的行為稱為是對競爭對手的一個警告。

野心勃勃的福萊納要求美國蘭番斯在兩年內(nèi)雇傭800名工人，年產(chǎn)4500輛消防車、救護(hù)車及垃圾搬運(yùn)車。實(shí)際上，查爾斯頓縣有史以來還沒有哪家企業(yè)一次性招聘數(shù)目如此龐大的員工。然而，蘭番斯的這家工廠員工人數(shù)從來就沒有超過這個數(shù)字。蘭番斯的成長計劃建立在從競爭對手手里搶奪客源的基礎(chǔ)之上，所以從一開始就先天不足。而且這家內(nèi)部像巨穴一般的工廠里生產(chǎn)出的蘭番斯汽車，其數(shù)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠支付日常管理等各項(xiàng)雜費(fèi)。

福萊納就此低下高昂的頭，并于2005年將蘭番斯所有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手給了Partiarch Partners，掌舵人是Lynn Tilton。睿智果敢的Lynn Tilton以前是一位投資銀行家，她衣著大膽前衛(wèi)，被稱之為“美國中小企業(yè)的救星”。當(dāng)她回想起那天站在紐約辦公室窗臺邊看著勇敢的消防隊(duì)員沖進(jìn)世貿(mào)大廈和其他建筑時，這個經(jīng)歷使她對那些和軍隊(duì)和緊急事件處理人員有關(guān)聯(lián)的企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的好感。

可是從福萊納公司接手蘭番斯，對于Lynn Tilton來說是一個略顯倉促的決定。這一決定使Partiarch Partners元?dú)獯髠?，至今未能恢?fù)過來。接手蘭番斯后，Lynn Tilton一度打算在南查爾斯頓大學(xué)校園內(nèi)新建一家工廠和總部大樓，并將蘭番斯基地遷往該處。后來因?yàn)榉N種原因，該計劃并沒有得以實(shí)施。公司后來在Jedburg地區(qū)新修了一家工廠和總部大樓，車間的設(shè)計看上去就像一個消防站，吻合了蘭番斯核心產(chǎn)品消防車的品牌定位。

在新大樓光鮮的外表之下，公司的財政問題越陷越深。僅2006年和2007年，美國蘭番斯的損失高達(dá)1億美元。2008年上半年蘭番斯尋求破產(chǎn)保護(hù)，重組兩億多美元的債務(wù)，包括欠前母公司的1.54億美元。

在此之后，位于公司總部側(cè)翼的那間辦公室成了一個旋轉(zhuǎn)門，至少有六位蘭番斯CEO從這扇門進(jìn)來又出去。Lynn Tilton不止一次在公共場合暗示，她當(dāng)初購買蘭番斯的決定實(shí)在是一個錯誤，沖動是魔鬼：“那次收購與其說是我的腦袋作出的決定，莫如說是我的沖動作出的決定?！盠ynn Tilton表示。

警醒下一個蘭番斯

盡管美國蘭番斯陷入財政危機(jī)不可自拔，但由于其在美國消防車領(lǐng)域數(shù)十年的領(lǐng)袖地位依然成為業(yè)界關(guān)注焦點(diǎn)。蘭番斯的破產(chǎn)也給中國汽車工業(yè)的發(fā)展留下了諸多思考，雖然短期內(nèi)很難厘清破產(chǎn)的原因，但以下三個方面是必須關(guān)注和反思的。

如今，正值中國汽車產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)整合和優(yōu)化的關(guān)鍵時期，不是所有的汽車廠商都能成為市場的領(lǐng)袖品牌，而所有的汽車廠商都不希望成為下一個蘭番斯。

究竟怎樣做好企業(yè)筆者有如下思考。第一，戰(zhàn)略的清晰性。據(jù)相關(guān)資料顯示，自從福萊納將蘭番斯賣給了Patriarch Partners后，在是否讓蘭番斯繼續(xù)參與行業(yè)競爭這一點(diǎn)上，公司決策層似乎從來就沒有達(dá)成過一致的意見。曾經(jīng)效力于美國蘭番斯管理層、現(xiàn)在是一家銷售二手消防器材公司老板的Usdin對此表明了自己的觀點(diǎn)，“美國蘭番斯決策層以及他們的母公司違反了消防行業(yè)的重要行規(guī)——在警鐘響起的時候，他們沒能拿出快速的應(yīng)對措施?！?/p>

第二，產(chǎn)品是基礎(chǔ)和核心。作為政府采購的特種車輛，產(chǎn)品質(zhì)量是最基礎(chǔ)的，蘭番斯部分汽車出廠時有這樣或那樣的一些瑕疵，雖然這已是一個不爭的事實(shí)，但客戶似乎在大多數(shù)時候都睜一只眼，閉一只眼，他們普遍認(rèn)為消防車極其復(fù)雜，而且有很多可移動部件，這些部件導(dǎo)致了一些潛在問題的發(fā)生。產(chǎn)品質(zhì)量問題無疑暴露出一個更大的缺陷和惡性循環(huán)：產(chǎn)品質(zhì)量→客戶抱怨→維修和備件服務(wù)跟不上→客戶流失……在火災(zāi)面前，蘭番斯表現(xiàn)出的拖拉，喪失的不僅是市場和客戶，還有對品牌的信心。

第三，品牌的重塑和延續(xù)。美國蘭番斯定位在一個非常專業(yè)的細(xì)分市場，該細(xì)分市場不僅規(guī)模不大，而且內(nèi)部聯(lián)系緊密。在這樣一個細(xì)分市場里，好事不出門，壞事傳千里，一個企業(yè)的品牌美譽(yù)度可以在短時間內(nèi)一點(diǎn)一點(diǎn)地土崩瓦解。品牌重塑和延續(xù)是一個對歷史悠久品牌的經(jīng)典課題和挑戰(zhàn)，新的品牌價值需要產(chǎn)品和服務(wù)的支撐，需要與時俱進(jìn)的創(chuàng)新，不僅是投資關(guān)系的更新，更主要的是該品牌本身核心價值的創(chuàng)新。