國內(nèi)外銀行投行業(yè)務(wù)發(fā)展模式的比較

劉濤

近年來，在金融脫媒、利率市場化及同業(yè)競爭加劇等多重外部壓力的倒逼下，我國商業(yè)銀行正積極拓展投資銀行、私人銀行和財(cái)富管理等新興中間業(yè)務(wù)，試圖以此提升競爭力和非利息收入比重，進(jìn)而推動銀行的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其中，圍繞投行業(yè)務(wù)發(fā)展，國內(nèi)外不少先進(jìn)銀行已形成或正在摸索各具特色的發(fā)展模式。本文擬從戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)經(jīng)營模式、風(fēng)險(xiǎn)管理模式三個層面對此進(jìn)行比較分析。

戰(zhàn)略定位比較

國內(nèi)商業(yè)銀行多數(shù)是在2005年之后才正式成立投行部，投行業(yè)務(wù)尚處于起步和摸索階段。盡管各家銀行都對這一輕資本、綜合貢獻(xiàn)度較高的新興業(yè)務(wù)較為重視，但對于未來究竟要將其發(fā)展到何種程度并沒有十分清晰的目標(biāo)和規(guī)劃。從國際經(jīng)驗(yàn)來看，不同銀行對投行業(yè)務(wù)的定位也有很大差別，導(dǎo)致投行收入在集團(tuán)經(jīng)營收入中所占的比重相去甚遠(yuǎn)。對于一些銀行而言，投行業(yè)務(wù)是其戰(zhàn)略發(fā)展的重要支撐點(diǎn)，可以稱得上是“三分天下有其一”，甚至占據(jù)了“半壁江山”；而另一些銀行自始至終都將傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)作為支柱業(yè)務(wù)，將投行業(yè)務(wù)視為有益補(bǔ)充，其發(fā)展也被局限于適度范圍之內(nèi)。

高比重模式的代表：瑞信集團(tuán)

自1856年成立以來，瑞信集團(tuán)已成為全球第五大財(cái)團(tuán)，成為了一家經(jīng)營個人金融、對公金融、退休金、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)的綜合金融服務(wù)提供商。近年來，瑞信不遺余力地推動“聚焦客戶”（client-focused）和“資本效率型”（capital efficient）的發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)“專注于具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，以及在新的監(jiān)管環(huán)境下能夠獲得可觀資本回報(bào)的領(lǐng)域”，將業(yè)務(wù)重心逐步聚焦于“投資銀行”和“私人銀行及財(cái)富管理”領(lǐng)域。其結(jié)果是，投行業(yè)務(wù)收入占整個集團(tuán)收入比重日益提升。

2006?2011年期間，瑞信集團(tuán)將旗下所有業(yè)務(wù)整合到三大業(yè)務(wù)部門，分別為私人銀行部、資產(chǎn)管理部和投資銀行部。其中，投資銀行部在整個集團(tuán)中所處的地位極為突出。2009年之前，投行、私人銀行和資產(chǎn)管理三個部門對集團(tuán)收入的貢獻(xiàn)比通常為40∶40∶20；而到了2009年，三個部門的貢獻(xiàn)比變?yōu)?0∶40∶10。

2012年10月，為強(qiáng)化業(yè)務(wù)聚焦，瑞信將原有的三個主要業(yè)務(wù)部門（“私人銀行部”、“資產(chǎn)管理部”和“投資銀行部”）進(jìn)一步合并為兩大業(yè)務(wù)部門（“私人銀行與財(cái)富管理部”和“投資銀行部”），投行部的重要性和架構(gòu)基本上未受影響。2012年，投行部對集團(tuán)收入的貢獻(xiàn)比進(jìn)一步升至53.2%。2013年，受歐美金融市場波動影響，瑞信投行業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)比有所下滑，但仍保持在49.8%的較高水平。

有限比重模式的代表：富國銀行

2013年7月，富國銀行一躍成為全球市值最大的商業(yè)銀行。不僅如此，富國銀行的贏利能力也長期處于美國行業(yè)領(lǐng)先水平。根據(jù)瑞銀證券的統(tǒng)計(jì)，除金融危機(jī)和兼并收購時期，富國銀行歷年ROA（總資產(chǎn)收益率）和ROE（凈資產(chǎn)收益率）均保持在1%和15%以上，而5年、10年和20年均值更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)平均水平。

富國銀行業(yè)績表現(xiàn)穩(wěn)健的重要原因在于，與瑞信、摩根大通、花旗銀行等銀行紛紛將投行業(yè)務(wù)作為發(fā)展重點(diǎn)，大力拓展證券經(jīng)紀(jì)和并購業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略不同，富國銀行選擇了一條獨(dú)特的發(fā)展道路，即堅(jiān)守傳統(tǒng)商業(yè)銀行核心陣地不動搖，堅(jiān)持以“社區(qū)銀行+小微貸款+交叉銷售”作為最根本的業(yè)務(wù)和盈利模式。2000年以來，通過渠道下沉和成本控制，主營零售業(yè)務(wù)的社區(qū)銀行收入在整個集團(tuán)的占比一直保持在50%以上，部分年份甚至高達(dá)70%。

這樣，在“零售銀行”為主體的戰(zhàn)略定位下，富國銀行的投行業(yè)務(wù)所占比重較為有限。2013年，在富國銀行的三大業(yè)務(wù)條線中，社區(qū)銀行凈收入為127億美元，對集團(tuán)貢獻(xiàn)比2012年提高了2.4個百分點(diǎn)；批發(fā)銀行業(yè)務(wù)凈收入為81億美元（其中，投行凈收入為17.5億美元，對集團(tuán)收入的貢獻(xiàn)占比為8.0%）；財(cái)富管理業(yè)務(wù)凈收入為17億美元（見圖1）。

由此充分體現(xiàn)出富國銀行對投行業(yè)務(wù)的基本態(tài)度：不以投行而投行，投行的目標(biāo)是服務(wù)現(xiàn)有客戶。目前，富國銀行是全美六大銀行中對交易收入依賴度最低的銀行，其投行收入主要來自債券和股票承銷、銀團(tuán)貸款、財(cái)務(wù)顧問等相對傳統(tǒng)和穩(wěn)健的投行業(yè)務(wù)，盡量避免提供高杠桿金融衍生業(yè)務(wù)，不參與CDO（擔(dān)保債務(wù)憑證）市場，不參與處于表外的SIVs（結(jié)構(gòu)性投資工具）市場，保持了較為謹(jǐn)慎的風(fēng)險(xiǎn)控制意識。

業(yè)務(wù)經(jīng)營模式比較

目前，國內(nèi)多數(shù)銀行相對重視單個投行業(yè)務(wù)的發(fā)展和創(chuàng)新，產(chǎn)品和服務(wù)零散化、碎片化的現(xiàn)象較為突出。從國內(nèi)外先進(jìn)銀行發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，以客戶為中心，深入分析客戶對象的個性化需求，或?qū)ν缎袠I(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)分層，或重點(diǎn)打造品牌業(yè)務(wù)，或?yàn)榭蛻袅可矶ㄖ埔徽臼?、一攬子的綜合解決方案，不僅可為客戶提供更有針對性的增值服務(wù)，同時還可借此整合銀行的業(yè)務(wù)資源，全方位開拓增收渠道。

業(yè)務(wù)分層模式的代表：瑞信集團(tuán)

次貸危機(jī)爆發(fā)后，隨著市場環(huán)境和監(jiān)管環(huán)境的變化，瑞信不斷地對投行業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定位（Repositioning）（見表1），將其區(qū)分為若干個層次：一部分業(yè)務(wù)的重要性不斷上升，被視為“關(guān)鍵業(yè)務(wù)”；而另一些業(yè)務(wù)則被瑞信歸為“退出業(yè)務(wù)”；處于兩者中間的屬于有待于進(jìn)一步觀察和定位的業(yè)務(wù)?；镜亩ㄎ辉瓌t包括：（1）降低風(fēng)險(xiǎn)資本的使用頻率；（2）減少波動，提高資本效率；（3）強(qiáng)調(diào)客戶和流量，如現(xiàn)金股票、電子交易、大宗經(jīng)紀(jì)服務(wù)等都屬于現(xiàn)金流、指令流密集型的業(yè)務(wù)。

2011年，為應(yīng)對“巴塞爾資本協(xié)議III”資本監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)帶來的挑戰(zhàn)，瑞信集團(tuán)再次提煉了其投行業(yè)務(wù)組合策略，引入了兩個新的原則：一是約束風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)（RWA），瑞信選擇從部分資產(chǎn)證券化產(chǎn)品、遠(yuǎn)期無擔(dān)保交易等風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重較高的業(yè)務(wù)中退出，預(yù)計(jì)到2014年年底，瑞信固定收益類業(yè)務(wù)的RWA可從55%降至39%；二是控制經(jīng)營成本，瑞信希望通過鼓勵發(fā)展成本效率型業(yè)務(wù)（如大宗經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)），到2013年年底節(jié)約8億瑞士法郎（見表2）。

品牌業(yè)務(wù)模式的代表：中國工商銀行

與國內(nèi)外許多銀行類似，工行一度也追求大而全的投行業(yè)務(wù)體系。2002年設(shè)立投行部之初，工行為其設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是“由商業(yè)銀行業(yè)務(wù)為主的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，向商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與投資銀行業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，盡快使投行業(yè)務(wù)成為競爭優(yōu)質(zhì)客戶的重要手段和新的利潤增長點(diǎn)”。為此，工行不斷拓展投行業(yè)務(wù)邊界，建立了由并購重組、股權(quán)融資、債券承銷、顧問咨詢四大類、十幾項(xiàng)產(chǎn)品組成的投行產(chǎn)品體系，并成為了國內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)的參照系。

但自2012年開始，工行轉(zhuǎn)換思路，提出“打造與工行全球地位與影響力相匹配的投行業(yè)務(wù)”這一著眼于未來的新戰(zhàn)略目標(biāo)，推動投行經(jīng)營體系改革，全面轉(zhuǎn)向“投行利潤中心+品牌類投行業(yè)務(wù)”的新發(fā)展模式。具體而言，將投行業(yè)務(wù)體系區(qū)分為基礎(chǔ)類和品牌類?；A(chǔ)類業(yè)務(wù)包括投融資顧問、常年財(cái)務(wù)顧問、企業(yè)信息服務(wù)；而品牌類業(yè)務(wù)包括并購重組、股權(quán)融資、高端財(cái)務(wù)顧問、資產(chǎn)交易與資產(chǎn)證券化、銀團(tuán)安排承銷與管理、債務(wù)融資工具承銷發(fā)行、資產(chǎn)管理等。其中，工行總行投行部主要開展重組并購、股權(quán)融資、高端財(cái)務(wù)顧問三項(xiàng)品牌類業(yè)務(wù)。

解決方案模式的代表：民生銀行

對于國內(nèi)投行業(yè)務(wù)未來的發(fā)展趨勢，民生銀行的一個基本判斷是：當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整將帶來前所未有的并購、重組、整合商機(jī)。為此，民生銀行不應(yīng)滿足于僅提供并購貸款等傳統(tǒng)被動式投行服務(wù)，而應(yīng)積極實(shí)施“民企戰(zhàn)略”，以區(qū)域龍頭企業(yè)、細(xì)分行業(yè)龍頭企業(yè)、地方品牌企業(yè)、擁有資源優(yōu)勢的特色企業(yè)，以及特定產(chǎn)業(yè)集群所在區(qū)域地方政府等為目標(biāo)客戶，主動介入甚至推動企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和區(qū)域整合，優(yōu)化提升企業(yè)、行業(yè)和區(qū)域的資源配置，培育更具競爭力的優(yōu)勢企業(yè)或產(chǎn)業(yè)集群。

在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，民生銀行將投行業(yè)務(wù)的功能定位于“帶動公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，打造“企業(yè)綜合金融服務(wù)集成商”地位。通過提供包括戰(zhàn)略規(guī)劃、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、綜合融資安排和協(xié)助實(shí)施在內(nèi)的綜合金融解決方案，以“金融管家”模式服務(wù)于戰(zhàn)略客戶，進(jìn)而創(chuàng)造新的利潤增長極。

在戰(zhàn)略執(zhí)行方面，2013年以來，民生銀行圍繞并購、基金管理、上市、結(jié)構(gòu)金融、機(jī)構(gòu)財(cái)富管理等五大投行產(chǎn)品線，根據(jù)客戶的不同需求，主推 “上市直通車”、“并購翼”、“保騰金融超市”三大投行金融解決方案。

“大綜拓”平臺模式的代表：平安銀行

傳統(tǒng)上，國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)通常以對公、零售和同業(yè)三大條線為核心。2013年初，平安銀行效仿瑞信等國外先進(jìn)銀行，在國內(nèi)同業(yè)間率先將投行業(yè)務(wù)線提升至與三大業(yè)務(wù)條線并駕齊驅(qū)的“第四極”地位，將其定位為“戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)條線”。

從平安銀行的視角來看，解決方案模式盡管較好地動員了整個集團(tuán)的金融資源，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部投行業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)的交叉銷售和業(yè)務(wù)協(xié)同，但本質(zhì)上只能算是“小綜拓”，其服務(wù)客戶的能力較為有限；要想真正為客戶提供全方位、一站式的綜合金融服務(wù)，真正做大投行業(yè)務(wù)，就必須引入“大綜拓”理念，即資源動員、業(yè)務(wù)協(xié)同不再局限于銀行內(nèi)部，而是拓展到集團(tuán)之外，將各類外部金融機(jī)構(gòu)也納入到這一綜合服務(wù)體系中來。

“金橙俱樂部”的搭建即為平安銀行投行業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了這樣一個“大綜拓”平臺。其目的是突破原有的“團(tuán)E通”小綜拓平臺格局，在投行業(yè)務(wù)、資管業(yè)務(wù)、基金業(yè)務(wù)、期貨業(yè)務(wù)、資金結(jié)算與融通業(yè)務(wù)、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)等方面與銀行、券商、基金、信托、保險(xiǎn)等外部金融機(jī)構(gòu)開展銀銀、銀證、銀基、銀信、銀保等全方位的金融合作，共同為客戶提供更廣泛的綜合（混業(yè)）服務(wù)，并使之成為高凈值投資人、優(yōu)質(zhì)融資人、投行業(yè)務(wù)中間人和投行人的高端交流平臺。

以俱樂部旗下的“行E通”銀銀平臺為例，除平安銀行自身可借此向平臺上的城商行、農(nóng)商行等其他中小銀行推送投行產(chǎn)品和項(xiàng)目外，平臺上的所有會員銀行也均可向上推送產(chǎn)品和項(xiàng)目，彼此間實(shí)現(xiàn)撮合交易。這樣，平安銀行與其他會員銀行在債券承銷、資產(chǎn)管理等投行業(yè)務(wù)上將不斷拓展合作空間。與以往商業(yè)銀行同業(yè)業(yè)務(wù)條線側(cè)重于銀行間資金往來和通過標(biāo)準(zhǔn)化工具實(shí)現(xiàn)不同，投行條線下的銀銀平臺更側(cè)重于對非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，為不同的客戶度身定制專屬融資方案，其難度和技巧性更高，但收益和風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)更高。

截至2013年11月，“金橙俱樂部”會員已包括了11家券商、26家大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、50多家中小銀行、33家基金公司、39家信托公司及一些第三方基金銷售機(jī)構(gòu)，今后還將進(jìn)一步吸納保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)。

風(fēng)險(xiǎn)管理模式

我國銀行在投行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面大多采用“總行集中管理”與“分行全面參與”的“雙線匯報(bào)”模式，即分行投行部在向分行領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)業(yè)務(wù)情況的同時，也要向總行投行部進(jìn)行上報(bào)。這種集中管理模式的好處在于自下而上設(shè)置了較多的風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié)。但弊端在于不夠精細(xì)化，責(zé)任分工不明確，特別是總行事實(shí)上無法充分有效地監(jiān)控并發(fā)現(xiàn)投行業(yè)務(wù)中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)。這樣一來，風(fēng)險(xiǎn)管理更多地要依靠分行投行部自身把關(guān)。在當(dāng)前的銀行績效考核體系下，很有可能助長分行投行團(tuán)隊(duì)為追求業(yè)績而故意忽視風(fēng)險(xiǎn)、隱瞞風(fēng)險(xiǎn)的道德風(fēng)險(xiǎn)。從歐美先進(jìn)銀行的經(jīng)驗(yàn)來看，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)主動嵌入投行產(chǎn)品和投行業(yè)務(wù)基層。

風(fēng)險(xiǎn)官主導(dǎo)模式的代表：花旗銀行和德意志銀行

在國際銀行界，花旗銀行一直是風(fēng)險(xiǎn)管理的典范。花旗銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)由集團(tuán)首席風(fēng)險(xiǎn)官（CRO）領(lǐng)銜，并由業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主管（BCRO）、區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)主管（RCRO）和產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)官（PCRO）等構(gòu)成。其中，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主管對相應(yīng)業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)決策負(fù)責(zé)，其權(quán)限包括設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)上限、核準(zhǔn)業(yè)務(wù)交易等；區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)主管對轄區(qū)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)問題負(fù)責(zé)。處于基層的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)官則對具體產(chǎn)品領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)問題負(fù)直接責(zé)任，這些產(chǎn)品主要是對集團(tuán)有著特殊重要性的產(chǎn)品，如與房地產(chǎn)、結(jié)構(gòu)市場相關(guān)的金融產(chǎn)品，以及基礎(chǔ)信貸產(chǎn)品等。對于首席風(fēng)險(xiǎn)官、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主管和區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)主管而言，產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)官提供了風(fēng)險(xiǎn)信息的來源，尤其是對業(yè)務(wù)和區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)主管的日常風(fēng)險(xiǎn)及業(yè)務(wù)流程管理起到了重要輔助作用。這樣，通過風(fēng)險(xiǎn)官有序分工、相互分離，花旗風(fēng)險(xiǎn)管理流程的各個環(huán)節(jié)既相互聯(lián)系又各自獨(dú)立，特別是產(chǎn)品首席風(fēng)險(xiǎn)官深入到業(yè)務(wù)一線，保證了整個風(fēng)險(xiǎn)管理流程有序、高效運(yùn)行。

與花旗銀行類似，德意志銀行也是“風(fēng)險(xiǎn)官主導(dǎo)”模式的積極推動者，但形式上略有不同。一是德意志銀行沒有針對具體的投行產(chǎn)品設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)官，只包含了總行和區(qū)域（部門）兩級風(fēng)險(xiǎn)官體系；二是德意志銀行在總行首席風(fēng)險(xiǎn)官（CRO）和副首席風(fēng)險(xiǎn)官（DCRO）之下還設(shè)有首席信用風(fēng)險(xiǎn)官、首席市場風(fēng)險(xiǎn)官和首席操作風(fēng)險(xiǎn)官，同時，在各區(qū)域和各業(yè)務(wù)部門也分別設(shè)置了相應(yīng)的信用風(fēng)險(xiǎn)官、市場風(fēng)險(xiǎn)官和操作風(fēng)險(xiǎn)官。

對于投行業(yè)務(wù)而言，這種專業(yè)化設(shè)置是很有必要性的。以信貸資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)為例。在信用風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，包括了債務(wù)人信用風(fēng)險(xiǎn)（違約風(fēng)險(xiǎn)、早償風(fēng)險(xiǎn)等）、發(fā)起人信用風(fēng)險(xiǎn)（欺詐風(fēng)險(xiǎn)等）和第三方信用風(fēng)險(xiǎn)（受托代理人風(fēng)險(xiǎn)、服務(wù)商風(fēng)險(xiǎn)和信用增級機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)等）；在市場風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，包括了證券化產(chǎn)品流動性不足的風(fēng)險(xiǎn)、利率變動的風(fēng)險(xiǎn)；在操作風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，則包括了資產(chǎn)重組風(fēng)險(xiǎn)、破產(chǎn)隔離風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)等。此外，信貸資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)還可能涉及經(jīng)濟(jì)和政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。面對如此復(fù)雜多變的風(fēng)險(xiǎn)隱患，風(fēng)險(xiǎn)官在配置上顯然也應(yīng)更專業(yè)化。

全員參與模式的代表：高盛集團(tuán)

次貸危機(jī)結(jié)束后，為更好地適應(yīng)美國新的金融監(jiān)管環(huán)境，高盛、摩根士丹利等國際知名投行宣布轉(zhuǎn)型為商業(yè)銀行，吸納儲蓄存款，涉足零售業(yè)務(wù)，并接受美聯(lián)儲的監(jiān)管和美國聯(lián)邦存款保險(xiǎn)公司的保護(hù)。作為曾經(jīng)的國際五大投行之一，高盛集團(tuán)不僅在證券交易、并購重組等投行業(yè)務(wù)上仍然保留了強(qiáng)大實(shí)力，而且在風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域也久負(fù)盛名。

盡管與許多銀行類似，高盛也自上而下設(shè)立了不少風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，并在全球主要業(yè)務(wù)中心配備了超過1000名風(fēng)險(xiǎn)管理官。不過，風(fēng)險(xiǎn)管理官人數(shù)再多也不可能面面俱到，關(guān)注到每一個業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。高盛在風(fēng)險(xiǎn)管理方面最具特色的做法是“讓每一名員工都成為風(fēng)險(xiǎn)管理官”，這才是其真正核心競爭力所在。

建立全覆蓋、交叉制衡的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。高盛的風(fēng)險(xiǎn)管理制度涉及業(yè)務(wù)運(yùn)營及管理的方方面面，并隨業(yè)務(wù)發(fā)展而不斷充實(shí)和完善。高盛根據(jù)不同投行業(yè)務(wù)的交易及風(fēng)險(xiǎn)特征構(gòu)建了跨部門、交叉制衡的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，這樣，任何一個部門的風(fēng)險(xiǎn)問題都很容易被本部門或其他部門的員工及時發(fā)現(xiàn)。以證券交易業(yè)務(wù)為例，各部門的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)分別為：（1）全球證券交易部采用統(tǒng)一的交易系統(tǒng)進(jìn)行交易簿記、定價(jià)分析等，每個交易員都可以通過該平臺實(shí)時掌握其交易倉位及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。（2）市場風(fēng)險(xiǎn)部和信用風(fēng)險(xiǎn)部的風(fēng)控系統(tǒng)與上述交易系統(tǒng)相連接，每日抓取有關(guān)數(shù)據(jù)并獨(dú)立計(jì)算各種風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。（3）財(cái)務(wù)部金融產(chǎn)品控制組利用該交易系統(tǒng)的相關(guān)數(shù)據(jù)獨(dú)立計(jì)算當(dāng)日交易損益。（4）市場風(fēng)險(xiǎn)部獨(dú)立評估并認(rèn)可該交易系統(tǒng)中的所有定價(jià)模型。（5）操作風(fēng)險(xiǎn)部采用獨(dú)立的系統(tǒng)采集和匯總風(fēng)險(xiǎn)事件并適當(dāng)利用該交易系統(tǒng)進(jìn)行有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)資本的匡算。（6）資金部利用該交易系統(tǒng)記錄有關(guān)融資產(chǎn)品并抓取相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行獨(dú)立的流動性風(fēng)險(xiǎn)分析。

全面推廣風(fēng)險(xiǎn)管理文化，從員工的思想源頭上抓好風(fēng)險(xiǎn)管理。高盛將打造一支優(yōu)秀、守法的人才隊(duì)伍視為業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)和企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的根本保證。具體做法包括：第一，在招聘環(huán)節(jié)就將應(yīng)聘者是否具有誠信守法、團(tuán)隊(duì)精神和風(fēng)險(xiǎn)防范意識等品質(zhì)納入考察指標(biāo)。第二，高盛高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理制度，通過對員工進(jìn)行合規(guī)教育、培訓(xùn)并反復(fù)宣傳，是各項(xiàng)制度有效實(shí)施的重要保證，有助于強(qiáng)化員工在日常業(yè)務(wù)中的合法合規(guī)意識，任何級別的員工都有權(quán)利并且被鼓勵隨時質(zhì)疑有關(guān)做法是否符合風(fēng)險(xiǎn)管理政策。第三，將風(fēng)險(xiǎn)控制的意識和能力作為員工年度360度評估的重要內(nèi)容，并直接與薪酬及職業(yè)發(fā)展掛鉤。

啟示

上述投行模式不盡相同，甚至有的看似截然相反。但對于商業(yè)銀行而言，不同的投行業(yè)務(wù)發(fā)展模式本身并無優(yōu)劣之分。因此，我國銀行應(yīng)善于審時度勢，從戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、市場規(guī)模等內(nèi)外約束出發(fā)，規(guī)劃符合自身實(shí)際的投行業(yè)務(wù)路徑，并根據(jù)形勢變化靈活調(diào)整。

投行業(yè)務(wù)的發(fā)展定位應(yīng)與銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。目前，我國銀行業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)也開始分化。例如，一些國有銀行堅(jiān)持以服務(wù)大型企業(yè)的對公業(yè)務(wù)為重心，但也有一些股份制銀行選擇以“零售銀行”、“社區(qū)銀行”作為轉(zhuǎn)型目標(biāo)。從投行業(yè)務(wù)的發(fā)展定位來看，前者可采取瑞信的高比重模式，后者則可效仿富國銀行的有限比重模式。

投行業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式應(yīng)以客戶為中心，并充分考慮可支配資源。無論是瑞信的分層模式，還是工行的品牌業(yè)務(wù)模式，或民生銀行、平安銀行的綜合解決模式，本質(zhì)上都是圍繞能更好地為客戶提供服務(wù)這一核心目標(biāo)，最大限度地整合內(nèi)外投行業(yè)務(wù)資源。對于國內(nèi)大型銀行而言，由于綜合化經(jīng)營牌照較為齊全，可在集團(tuán)內(nèi)部對投行資源進(jìn)行優(yōu)化；而對于國內(nèi)中小銀行，受綜合化程度不高的制約，更現(xiàn)實(shí)的做法是，引入各種外部資源來豐富投行產(chǎn)品和服務(wù)，延長投行業(yè)務(wù)鏈。

完善風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)夯實(shí)基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行文化高度重視風(fēng)險(xiǎn)防控，從流程和制度上保證了前、中、后臺分離及全流程覆蓋。而在投行條線中，風(fēng)險(xiǎn)防范整體上還相對薄弱。當(dāng)前，國內(nèi)銀行不僅需要在自上而下地設(shè)置專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)官，更需要自下而上地推動全員風(fēng)險(xiǎn)管理。