平衡計(jì)分卡應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的困境及對(duì)策研究

李 焱, 劉曉燕

(1.華北水利水電大學(xué) 招投標(biāo)管理辦公室，河南 鄭州 450011； 2.中船重工 第713研究所,河南 鄭州 450052)

平衡計(jì)分卡應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的困境及對(duì)策研究

李 焱1, 劉曉燕2

(1.華北水利水電大學(xué) 招投標(biāo)管理辦公室，河南 鄭州 450011； 2.中船重工 第713研究所,河南 鄭州 450052)

平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用程度不高，在實(shí)施過(guò)程中遇到諸多阻礙因素，將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程。分析平衡計(jì)分卡應(yīng)用于我國(guó)企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡的困境進(jìn)行剖析，提出在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡的相關(guān)政策建議。

平衡計(jì)分卡；人力資源管理；對(duì)策

平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略人力資源管理存在著有機(jī)聯(lián)系，借助平衡計(jì)分卡理論進(jìn)行人力資源管理活動(dòng)，將有助于提升企業(yè)人力資源管理的層次。鑒于此，筆者擬結(jié)合平衡計(jì)分卡的理論探討人力資源管理。

一、平衡計(jì)分卡應(yīng)用于戰(zhàn)略人力資源管理的優(yōu)勢(shì)

平衡計(jì)分卡應(yīng)用于戰(zhàn)略人力資源管理的主要優(yōu)勢(shì)在于：它是以組織戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，在對(duì)人力資源進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)平衡了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)、企業(yè)組織內(nèi)外不同群體利益之間的關(guān)系，從而有利于人力資源管理輔助企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

(一)有利于在人力資源績(jī)效考核中平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起著至關(guān)重要的作用，但并不能因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中扮演角色的作用而忽視了其自身的缺陷。財(cái)務(wù)指標(biāo)所代表的是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成果，不能充分、有效地指導(dǎo)與評(píng)價(jià)無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造的未來(lái)價(jià)值。而通過(guò)平衡計(jì)分卡規(guī)避了這一缺陷，它在強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)告過(guò)程的同時(shí)，加入了一些未來(lái)的績(jī)效考核指標(biāo)以克服傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)存在的局限性。在一定的情況下，非財(cái)務(wù)指標(biāo)比財(cái)務(wù)指標(biāo)更能直接、迅速地評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)告中，人力資源并未進(jìn)入收益表和資產(chǎn)負(fù)債表，通過(guò)傳統(tǒng)的績(jī)效考核，并不能準(zhǔn)確地衡量人力資源所做的貢獻(xiàn)，而平衡計(jì)分卡能夠克服這方面的缺陷。

(二)有利于在人力資源績(jī)效考核中平衡前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)

滯后指標(biāo)一般代表過(guò)去已經(jīng)取得的成績(jī)，而前置指標(biāo)是指產(chǎn)生滯后指標(biāo)結(jié)果的績(jī)效動(dòng)因。沒(méi)有前置指標(biāo)，滯后指標(biāo)無(wú)法反映目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的，反之，如果沒(méi)有滯后指標(biāo)，前置指標(biāo)雖反映了短期改進(jìn)，但不能說(shuō)明對(duì)企業(yè)的益處。平衡計(jì)分卡提醒我們，不能忘記財(cái)務(wù)指標(biāo)中的滯后指標(biāo)，在人力資源管理過(guò)程中，也存在著這樣的問(wèn)題，如果人力資源管理部門僅僅關(guān)注短期利益，則其將注重前置指標(biāo)，而忽視后置指標(biāo)，不利于培育具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才隊(duì)伍。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施通常是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，如果在人力資源管理過(guò)程中人力資源管理部門僅僅關(guān)注前置指標(biāo)，將不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

(三)有利于將戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)化為行動(dòng)

只有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行語(yǔ)言，戰(zhàn)略的執(zhí)行才能真正變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。企業(yè)員工通常將戰(zhàn)略看成是企業(yè)組織高層領(lǐng)導(dǎo)的“特殊專利”，其實(shí)，戰(zhàn)略的有效實(shí)施單靠企業(yè)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)少數(shù)人的努力是難以實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)組織戰(zhàn)略的有效實(shí)施要依靠企業(yè)每個(gè)員工的共同努力。因此，如何改變這種現(xiàn)狀，將企業(yè)組織的戰(zhàn)略深入到每個(gè)企業(yè)員工的“心田”成為至關(guān)重要的任務(wù)。只有這樣，才能使企業(yè)組織的所有員工理解戰(zhàn)略，并且以有利戰(zhàn)略實(shí)施的方式從事其日常工作。在實(shí)際工作中企業(yè)要通過(guò)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，讓每個(gè)企業(yè)組織的員工真正理解戰(zhàn)略，最終讓戰(zhàn)略成為企業(yè)員工的日常工作，發(fā)揮企業(yè)員工的潛能。

二、平衡計(jì)分卡應(yīng)用于戰(zhàn)略人力資源管理的困境

自羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)和大衛(wèi)·諾頓(David P. Norton)提出平衡計(jì)分卡以來(lái)，平衡計(jì)分卡在企業(yè)的運(yùn)用已經(jīng)有二十年的時(shí)間，平衡計(jì)分卡不僅要求平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，而且要求平衡企業(yè)的短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)、內(nèi)部因素與外部因素之間的關(guān)系，其實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的工程，在實(shí)施過(guò)程中也遇到諸多阻礙因素[1](P31-33，132-150)。

(一)我國(guó)企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡的程度不高

伴隨著我國(guó)自傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代向自動(dòng)化信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的轉(zhuǎn)變，面對(duì)激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者管理企業(yè)的難度越來(lái)越大[2](P20-32)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者紛紛采用國(guó)外的先進(jìn)管理模式與管理工具，但到目前為止，我國(guó)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的應(yīng)用程度不高。根據(jù)對(duì)河南省35家注冊(cè)資本在2000萬(wàn)以上的企業(yè)進(jìn)行訪談得知，基本上沒(méi)有一家企業(yè)真正運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)組織員工進(jìn)行績(jī)效考核和人力資源管理，績(jī)效考核方式仍然是傳統(tǒng)的考核方式，缺乏績(jī)效考核的反饋與指導(dǎo)。我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況并不容樂(lè)觀(如圖1所示)，缺乏必要的戰(zhàn)略執(zhí)行工具。

圖1 博意門咨詢公司對(duì)我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀調(diào)查

(二)我國(guó)絕大部分企業(yè)管理基礎(chǔ)較差

我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)并行和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)等幾個(gè)階段，由于這些歷史原因?qū)е挛覈?guó)企業(yè)的市場(chǎng)化程度相對(duì)于英、美等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)化程度而言比較薄弱，尤其是在戰(zhàn)略管理的實(shí)施方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)相對(duì)較晚。到目前為止，許多企業(yè)意識(shí)到了進(jìn)行戰(zhàn)略管理的重要性，但并沒(méi)有真正實(shí)施戰(zhàn)略管理。與此同時(shí)，我國(guó)的績(jī)效管理經(jīng)歷了“平均主義思想”下的賞罰調(diào)劑、主觀評(píng)價(jià)、德能勤績(jī)、量化考核與目標(biāo)考核四個(gè)階段，大部分企業(yè)對(duì)于運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行績(jī)效考核的認(rèn)知度還不夠。此外，運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)進(jìn)行人力資源管理，將涉及諸多績(jī)效考核指標(biāo)，在數(shù)據(jù)的獲取方面必須依賴于信息系統(tǒng)。通過(guò)調(diào)查顯示，絕大多數(shù)的企業(yè)存在著“信息孤島”問(wèn)題，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間不存在直接聯(lián)系，這給人力資源管理部門的數(shù)據(jù)獲取造成了障礙。由此可見(jiàn)，企業(yè)將平衡計(jì)分卡運(yùn)用于人力資源管理面臨著相當(dāng)大的困難。

(三)人力資源績(jī)效考核指標(biāo)的創(chuàng)建與量化存在一定的難度

運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行人力資源的規(guī)劃、薪酬管理和招聘與培訓(xùn)的前提條件是基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核。一般來(lái)講，運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核通常從四個(gè)維度創(chuàng)建和衡量指標(biāo)。相比較而言，財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)進(jìn)行創(chuàng)建和量化比較容易，其他三個(gè)維度的指標(biāo)進(jìn)行創(chuàng)建和量化存在一定的難度，這需要企業(yè)人力資源管理部門和職能部門共同協(xié)商和討論，對(duì)每個(gè)維度指標(biāo)數(shù)據(jù)的獲取以及實(shí)施難度進(jìn)行綜合衡量，在平衡各方面影響的基礎(chǔ)上選擇和運(yùn)用其他三個(gè)維度的指標(biāo)。

三、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略人力資源管理中的應(yīng)用對(duì)策

(一)提升企業(yè)人力資源管理理念

在傳統(tǒng)人力資源管理理論的影響下，企業(yè)組織將人力資源管理等同于人事管理，人力資源管理部門的職責(zé)在于對(duì)組織成員的人事檔案等進(jìn)行管理，沒(méi)有很好發(fā)揮人力資源管理部門應(yīng)有的作用。人力資源管理部門工作的開(kāi)展首先必須明確人力資源管理部門的職責(zé)，要從事務(wù)性部門轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性部門。人力資源部門不僅要主動(dòng)做好服務(wù)性工作，而且還要綜合企業(yè)內(nèi)外的實(shí)際情況，前瞻性地做好戰(zhàn)略性工作。即要以自身良好的服務(wù)、強(qiáng)大的實(shí)力、超凡的遠(yuǎn)見(jiàn)等，贏得企業(yè)員工的支持，贏得企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)層的支持，從而更深層次地參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行過(guò)程中。為達(dá)到上述目標(biāo)，人力資源管理部門需要準(zhǔn)確地對(duì)企業(yè)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，提前做好企業(yè)組織的人力資源規(guī)劃，抓好人力資源工作的相關(guān)制度建設(shè)，選拔好戰(zhàn)略性人才，為企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施夯實(shí)基礎(chǔ)。

(二)明確企業(yè)的愿景、使命與戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡的運(yùn)用基于企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理部門進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理的終極目標(biāo)是通過(guò)有效的人力資源管理幫助企業(yè)保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力，其直接目標(biāo)是保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施或執(zhí)行，這一切都建立在企業(yè)有明確愿景與使命的基礎(chǔ)上。與此同時(shí)，企業(yè)要做好戰(zhàn)略的選擇，有針對(duì)性地選擇出有利于其愿景與使命實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)明確了自身的愿景與使命，人力資源管理部門才能在此基礎(chǔ)上更有針對(duì)性地選拔和儲(chǔ)備人才，以確保企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。

(三)完善企業(yè)基礎(chǔ)管理工作

國(guó)外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)過(guò)了很長(zhǎng)的歷史，企業(yè)的管理水平已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)相當(dāng)高的層次，基礎(chǔ)管理工作也做得非常好。我國(guó)的現(xiàn)代企業(yè)制度始于20世紀(jì)90年代，至今僅有20年的時(shí)間，許多企業(yè)前身是國(guó)有企業(yè)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的氛圍較濃，經(jīng)過(guò)多年的努力，雖然管理水平得到了一定的提高，但仍需要進(jìn)一步提高。因此，我國(guó)企業(yè)在人力資源管理中實(shí)施平衡計(jì)分卡，應(yīng)當(dāng)做好基礎(chǔ)工作，完善企業(yè)的ERP系統(tǒng)，使平衡計(jì)分卡所需信息能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞到人力資源部門，防止“信息孤島”阻礙平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。

(四)轉(zhuǎn)換人力資源管理的角色

由上述分析可知，傳統(tǒng)觀念將人力資源管理部門的角色定位于“人事管理”，其職責(zé)主要是處理細(xì)節(jié)問(wèn)題，管理招聘、培訓(xùn)等事情，在這種理念之下，將企業(yè)的戰(zhàn)略與人力資源管理有效地整合起來(lái)是一件困難的事情。因此，為保證平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的運(yùn)用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理部門的角色，讓其工作重心由傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤肆Y源的增值服務(wù)，由被動(dòng)狀態(tài)向主動(dòng)狀態(tài)轉(zhuǎn)變，積極為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行選拔和儲(chǔ)備人才。

(五)借助咨詢公司的力量幫助企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡作為一種新的人力資源管理工具，其正確實(shí)施涉及企業(yè)的各個(gè)方面，如企業(yè)文化的凝聚、基礎(chǔ)管理的提高、業(yè)務(wù)流程的重組、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、薪酬體系的改革等，任何一項(xiàng)工作不僅要投入一定的人力、物力和財(cái)力，而且需要具有一定眼界和創(chuàng)新思維[3]。同時(shí)，平衡計(jì)分卡的實(shí)施周期相對(duì)較長(zhǎng)，在保持企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的情況下，要求人力資源管理部門抽出大量的時(shí)間來(lái)實(shí)施平衡計(jì)分卡具有一定的難度。一些企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，經(jīng)營(yíng)管理層迫切需要引入先進(jìn)的管理理論，但自身?xiàng)l件并不能達(dá)到要求，因此，借助于管理咨詢機(jī)構(gòu)可以起到事半功倍的作用。從平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)的推廣實(shí)施來(lái)看，專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)在這個(gè)過(guò)程中扮演著十分重要的角色。

[1] [美]羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓.平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)[M]．劉俊勇，孫薇，譯．廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2009.

[2] 賈曉輝．人力資源：人力資源管理理論與實(shí)務(wù)[M]．北京：中國(guó)國(guó)際廣播出版社，2004.

[3] 李麗麗．平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略理念與應(yīng)用研究[D]．沈陽(yáng)：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2005.

(責(zé)任編輯：王蘭鋒)

StudyontheDilemmaandCountermeasuresoftheApplicationofBSCinEnterpriseStrategicHumanResourceManagement

LI Yan1, LIU Xiao-yan2

(1.BiddingManagementOffice,NorthChinaUniversityofWaterResourcesandElectricPower，Zhengzhou450045,China; 2.CSICNo. 713ResearchInstitute，Zhengzhou450052,China)

The application of balanced scorecard in enterprise human resources management in China is low, and has encountered a lot of obstacles in practice. Therefore, the application of balanced scorecard in enterprise strategic human resources management is a systematic project, which is unlikely to come true overnight. The paper analyzes the advantages of the application of balanced scorecard in enterprise human resources management in China, explores the application dilemma and puts forward relative countermeasures about how to promote the application of balanced scorecard in enterprise human resources management.

balanced scorecard; human resource management; countermeasures

2014-02-10

李 焱(1972—)，女，河南輝縣人，華北水利水電大學(xué)招投標(biāo)管理辦公室助理工程師，研究方向?yàn)楣芾砜茖W(xué)與工程。

F272.92

： A

： 1008—4444(2014)04—0027—03