石藥集團:人力資源信息化管理創(chuàng)新

全振湘

始建于1938年的石藥集團有限責任公司（以下簡稱石藥集團）是國家特大型制藥企業(yè)，擁有30多家子公司，分布在河北、山西、內蒙、吉林、山東等地，也在美國和加納擁有子公司。銷售總額已發(fā)展到現(xiàn)有的200億元，員工2萬人，產(chǎn)品銷售覆蓋到五大洲60多個國家和地區(qū)。在實現(xiàn)跨越式的發(fā)展的同時，這也給人力資源管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

專業(yè)靈活選型應對管理挑戰(zhàn)

據(jù)石藥集團有限公司e-HR項目負責人達蘭花介紹，新系統(tǒng)的選型上線，主要是適應企業(yè)戰(zhàn)略需要，應對挑戰(zhàn)，提升集團人力資源管理以下五個方面：

提升整體人力資源水平。集團30多家子公司由于發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段不一致，導致了人力資源管理水平不一致，石藥集團最年輕的公司成立不到四年，員工也趨于年輕化，經(jīng)驗少，失誤多。

提升人力資源管理效率。原有HR系統(tǒng)建于2005年，已處于超負荷運行狀態(tài)，當時的設計沒有和人力業(yè)務對接，使得員工信息維護更新成為一項額外的工作，于是隨著集團員工數(shù)量的激增，員工信息維護不僅未能提供準確信息，反而影響了人力資源工作效率的提升。

提升人力資源系統(tǒng)管控。石藥集團管理相較嚴格，HR系統(tǒng)為直管模式，也就是集團人力資源部是整個集團的人力管理中心，對各子公司人力資源管理承擔著進行專業(yè)指導、監(jiān)督與管控的職能，如何實現(xiàn)人力資源效能最大化，成為對人力資源管理的新挑戰(zhàn)。

解決領導決策的數(shù)據(jù)報表需求。石藥集團有幾十張報表，且格式、內容要根據(jù)領導決策的需求隨時調整。原來的舊系統(tǒng)經(jīng)常跟不上需求，出一套報表，需要收集數(shù)據(jù)、核對數(shù)據(jù)準確性，要花費半個月以上時間，等到提交數(shù)據(jù)的時候，數(shù)據(jù)已過時。所以，靈活設置報表，快速準確地出報表，也是企業(yè)急需解決的問題。

解決知識管理的共享需求。企業(yè)文化傳播、知識的傳遞都需要建立可共享的知識管理培訓平臺，尤其是隨著子公司的建立，如何進行企業(yè)文化傳播，進行各種技能培訓，實現(xiàn)知識共享，同樣是企業(yè)要對面的課題。

“人力資源管理要順應時代潮流，如果沒有創(chuàng)新、沒有與時俱進的精神，最終會被拍在沙灘上?！边_蘭花總結。為了保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，石藥集團從人力資源管理入手，借助信息化管理工具，為企業(yè)更換“新鮮血液”，全面梳理人力資源管理體系，優(yōu)化人力資源管理流程，以適應集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要。

2011年下半年，經(jīng)過細致地考察論證，石藥集團決定與宏景軟件合作：一是考慮到宏景軟件的靈活應用可以適應公司快速發(fā)展的需求；二是看中了其在人力資源管理領域的專業(yè)性。e-HR系統(tǒng)正式實施，模塊應用涉及組織管理、員工管理、薪酬管理、培訓和知識共享管理、項目式培訓管理、報表管理、經(jīng)理自助和員工自助管理。其中，知識共享涉及線下的資料管理以及線上的E-learning網(wǎng)絡管理。2012年，新的e-HR系統(tǒng)正式上線。

人力資源管理實現(xiàn)“四化”

借助該系統(tǒng)，石藥集團建立了基于崗位為核心的人力資源管理體系；達蘭花認為實現(xiàn)了“四化”，即管理標準化、管理系統(tǒng)化、管理決策化、管理便捷化。

管理標準化 是指企業(yè)以崗位為核心，讓組織管理的各方面達到了一致的標準。集團有七千多個崗位，員工的薪資福利、培訓培養(yǎng)、績效管理、招聘調配均以此為基礎。為此，石藥集團定義了各級崗位分類標準，首先通過建立職位類別、所屬專業(yè)、工資等級、機構所屬、說明書等屬性，對所有崗位進行了有效梳理，形成了集團、事業(yè)部、下屬子公司、部門、班組到崗位的組織機構體系樹，并使崗位信息與人員管理、薪酬管理、培訓管理建立了有效勾稽。同時，集團通過組織機構調整、崗位調整流程的監(jiān)控，實現(xiàn)了組織機構體系樹的時時更新，使集團能夠跟蹤各子公司的業(yè)務變化、人員變化情況，實現(xiàn)以崗位為核心的人力資源管理體系。

基于規(guī)范的崗位體系，集團進一步實施了員工信息管理，將兩萬多名員工的全部信息納入e-HR系統(tǒng)，從而實現(xiàn)了集團總部對人力資源信息的全面掌控。同時建立起了統(tǒng)一的工資等級和標準體系。集團總部將所有崗位對應的工資等級及其對應標準全面管控起來，下屬企業(yè)無權更改薪酬標準。總部可查看某一崗位在不同公司的實發(fā)薪酬，避免了集團內不同公司同崗不同酬的問題，強化了薪酬公平性和規(guī)范性。同時集團總部可以在線實現(xiàn)對各公司薪酬總額月度使用情況的動態(tài)監(jiān)控，對異常情況發(fā)出預警，避免失控風險。

集團還將培訓課程的課件、視頻以及其他學習資料與崗位所屬專業(yè)、具體崗位建立起對應關系，構建起崗位培訓課程體系，實現(xiàn)了培訓資源的共享，避免了重復建設，提高了資源利用率、降低了成本。

管理系統(tǒng)化 是以業(yè)務流程為核心，實現(xiàn)系統(tǒng)全程管理，減少了失誤率。集團人力資源基礎業(yè)務流程的設置以人為主線，制定了從人員的入職、合同簽訂、轉正、調崗、調薪直至離職的全生命周期業(yè)務流程，所有流程活動與表單關聯(lián)，流程節(jié)點與審批聯(lián)動，從而建立起全面覆蓋的基礎業(yè)務流程信息化平臺?；A業(yè)務流程的系統(tǒng)規(guī)范，縮短了管理周期，減少了重復操作，提高了事務性工作服務的效率。

通過業(yè)務平臺為子公司的業(yè)務負責人進行任務流程提醒，使工作處理變被動為主動，減少人為錯誤，并且在流程結束后實現(xiàn)異動數(shù)據(jù)的自動歸檔，自動更新與業(yè)務有關的數(shù)據(jù)，保證了數(shù)據(jù)的及時性、準確性。一個流程結束后，系統(tǒng)會根據(jù)信息，自動通知相關的業(yè)務流程及業(yè)務人員，使業(yè)務之間形成無縫銜接，大大提升工作效率。

管理決策化 是指“總裁桌面”為領導提供了很多決策依據(jù)，改變了以前報表數(shù)據(jù)不準確、人頭數(shù)不清的問題，系統(tǒng)可以實時更新數(shù)據(jù)，也可以實時查找。為更有效地支撐高層人力資源決策，集團部署了總裁桌面。通過它集團高層利用綜合報表、歷史數(shù)據(jù)趨勢分析、圖表數(shù)據(jù)，能夠實時掌握集團以及各下屬公司人力資源管理關鍵信息，為支撐人力資源決策提供保障。系統(tǒng)將人力資源數(shù)據(jù)自動推送到集團高層的電腦桌面，集團高層由于更便捷地獲取到?jīng)Q策數(shù)據(jù)而更深入地參與到人力資源管理之中。

管理便捷化 是指系統(tǒng)讓企業(yè)管理變得更加簡單。系統(tǒng)的應用，縮短了管理周期，減少了HR工作流程的重復操作，使工作流程自動化，減少了不必要的人為干擾因素，加速提高了事務性工作和日常服務的效率。此外系統(tǒng)也成為員工、直線經(jīng)理與人力資源部門共享的信息化平臺。員工通過自助平臺，可查詢個人基本信息、薪資、社保、考勤、個稅等信息，還可完成在線培訓、請假等基本業(yè)務；直線經(jīng)理則可完成各項業(yè)務審批。這使員工和直線經(jīng)理更深入地參與到人力資源管理之中。

新系統(tǒng)上線后，“我們董事長也每天泡在系統(tǒng)里，每天都會瀏覽一些人員數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)?！?石藥集團董事長蔡東晨對e-HR系統(tǒng)給以了充分的肯定和認可。石藥集團人力資源管理的創(chuàng)新實踐告訴我們，信息化是支撐人力資源管理升級落地、提升管理水平的有效手段。信息化與管理體系建設是一個循序漸進、相輔相成的過程，需要企業(yè)長期持續(xù)關注與投入。

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“以崗位為核心”

“人力資源管理都強調以人為核心，但實際上，管理信息項目是一個標準化建設的過程，在實施過程當中，我更大的感觸不是以人為核心，而是以崗位為核心?！?達蘭花總結項目實施的關鍵點。石藥集團對崗位進行了屬性界定，按屬性進行了分級分類與標準界定，目的首先是對管理指數(shù)的監(jiān)控，從集團當前的系統(tǒng)界面，可以一目了然的看到所有管理人員的數(shù)量；其次是對核心崗位的監(jiān)控，核心崗位需要監(jiān)控人員進出和人員調整，所以設定崗位體系后，可以清楚地看到人員信息，還可通過崗位分類進行各類員工的薪酬分析。“通過組織管理的影響，崗位就是我們的根，組織機構就是我們的樹，員工就是樹上的每一個細胞。每一位員工都會在這棵樹上長出自己的根，有員就有崗，有崗就有責，有責就有績效，有績效就會有薪酬?！?達蘭花強調以崗位為核心設置信息系統(tǒng)的重要性。