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      對(duì)校長非個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)力的解讀

      2014-08-07 12:11:53王國平北大附中河南分校外國語小學(xué)雙語幼兒園總校長
      未來教育家 2014年1期
      關(guān)鍵詞:園長領(lǐng)導(dǎo)力校長

      王國平/北大附中河南分校外國語小學(xué)、雙語幼兒園總校長

      對(duì)校長非個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)力的解讀

      王國平/北大附中河南分校外國語小學(xué)、雙語幼兒園總校長

      學(xué)前組

      什么是“非個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)力”?通常我們研究校長的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí),多是從校長的個(gè)人和內(nèi)在元素出發(fā),把校長的組織能力、號(hào)召能力、策劃能力、講演能力,平衡能力、科研能力,甚至個(gè)人魅力等,以及校長的做事風(fēng)格、工作藝術(shù)、管理技術(shù)諸方面的表現(xiàn),集中勾勒出一個(gè)“神話”般的校長。但世上沒有這樣的校長,他純屬一種理想化思維產(chǎn)物。對(duì)此,我找到了另一個(gè)角度和空間,把校長對(duì)老師的領(lǐng)導(dǎo)力,以“亞制度”的板塊形式表達(dá)出來,并闡明一點(diǎn),校長管理學(xué)校的前提首先必須“管對(duì)了”?;蛘哒f,校長自己工作的線路必須清晰,必須做屬于自己而別人不可代替的事情。

      下面,我在“校長管什么”的題目下,以案例分析的方式,講述校長工作的五項(xiàng)管理內(nèi)涵。

      管目標(biāo)

      目標(biāo)是有兩個(gè)維度的解釋。一個(gè)是立足于時(shí)間維度的管理,包括學(xué)校一年工作目標(biāo),也包括三年工作規(guī)劃。這是兩個(gè)不同層級(jí)的時(shí)間推進(jìn)目標(biāo),必須是校長與老師們討論后的,并深入人心的、循序漸進(jìn)的發(fā)展路線。這件事作為有經(jīng)驗(yàn)?zāi)堋肮軐?duì)了”的校長來說,絕不能閉門造車,必須走群眾路線,甚至這點(diǎn)比結(jié)果還重要。

      另一個(gè)維度當(dāng)屬平面空間,也就是各個(gè)工作板塊的分層分級(jí)目標(biāo)。比如,學(xué)校教育大目標(biāo),課堂教學(xué)改革目標(biāo),課程建設(shè)目標(biāo),教師隊(duì)伍發(fā)展目標(biāo),等等。這些目標(biāo)構(gòu)成的體系應(yīng)該體現(xiàn)出三點(diǎn):一是長期性,二是有高度,三是發(fā)展性。這是對(duì)全體教師的一種目標(biāo)引領(lǐng),也是一種精神的集結(jié),使隊(duì)伍前行有序,方向準(zhǔn)確。

      最后,用我簡化的思維,把這段講解表達(dá)為兩個(gè)字——去哪?

      管動(dòng)力

      “火車跑得快全靠車頭帶”。現(xiàn)在這話不對(duì)了。我們已經(jīng)到了動(dòng)車組時(shí)代,高速時(shí)代。這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)是,大家一起動(dòng)起來!所以,校長的“工具箱”里應(yīng)當(dāng)有“一串鑰匙”,并用這些不同的“鑰匙”,啟動(dòng)所有老師的“動(dòng)力引擎”。

      啟動(dòng)所有老師的“動(dòng)力引擎”,聽起來給力,但做起來真的不容易。比如,有的校長手中只有制度,缺乏人文,處處都是考核、監(jiān)督,什么都量化,沒有達(dá)標(biāo)就罰款。所以,用制度管人,人就會(huì)很被動(dòng)。教師被動(dòng)地走,也難為了只會(huì)當(dāng)“車頭”的校長,費(fèi)盡了力氣拉著一些本來有“引擎”、卻被當(dāng)作無動(dòng)力車廂的教師。

      其實(shí),好的學(xué)校管理一定是通過校長的管理,給大家一個(gè)“大家”。我在2007年就提出“家文化”的概念,并在學(xué)校管理實(shí)踐中,處處讓老師們感受到學(xué)校就是家,通過“家文化”影響教師,感染教師,使教師在學(xué)校發(fā)展中不計(jì)較、講奉獻(xiàn),心往一處想,勁往一處使。比如,在學(xué)校中實(shí)施的“矩陣管理”中,就是在家文化下的事務(wù)分解,我們的團(tuán)隊(duì)連剛?cè)肼毜哪贻p老師都可能分擔(dān)一些學(xué)校管理的事,而且無怨無悔主動(dòng)擔(dān)當(dāng),因?yàn)閷W(xué)校有“家的味道”,“為咱家做事有干勁”。

      管路線

      有了方向,也有了干勁,接下來的問題就是“走哪條路?咋走?”解決這個(gè)問題也很簡單,我的定義就是,校長必須管理好學(xué)校的課程架構(gòu),因?yàn)椤罢n程是路”。但是,當(dāng)下有許多校長還有點(diǎn)不清醒,認(rèn)為課程就是以國家統(tǒng)一的課本為依托,完成教學(xué)任務(wù)而已。這就是對(duì)課程的淺解,甚至是把學(xué)校只看作“傳授知識(shí)的流水線”和“生產(chǎn)分?jǐn)?shù)的加工廠”。

      其實(shí),課程和目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的,也存在擇路而行的道理。我們學(xué)校在辦學(xué)之初確定的“發(fā)展品質(zhì)、享受學(xué)習(xí)”就是培養(yǎng)目標(biāo),而在選擇行動(dòng)路線時(shí),這就是“導(dǎo)航儀”,就是要培養(yǎng)學(xué)習(xí)品質(zhì)好的學(xué)生,培養(yǎng)學(xué)生享受學(xué)習(xí)給予的快樂。比如,像花園、動(dòng)物園一樣的校園,像家一樣溫馨的教室,像媽媽一樣愛孩子的老師,還有各種豐富多彩的校本主題活動(dòng),以及校外多種實(shí)踐基地等,這一系列教育教學(xué)架構(gòu)就是我所說的“全課程”??梢哉f,“全課程”本身就是一種教育完善,也是對(duì)學(xué)生被淹沒在應(yīng)試教育的“無涯學(xué)海”中的一種“打撈”。他們選擇的這條路是和應(yīng)試教育相反的路,是直接指向他們定下的素質(zhì)教育發(fā)展目標(biāo)。

      管制度

      制度就是規(guī)則,就是駕駛汽車時(shí)要看紅綠燈,要遵守交通規(guī)則。我在學(xué)校制度問題中著重強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn):一個(gè)是制度的誕生需要健康態(tài),另一個(gè)是制度的結(jié)構(gòu)要有完整性。前者指制度不是校長自己寫出來的,需要的是“從群眾中來到群眾中去”,這是民主管理思想,這樣出臺(tái)的各種制度才能有效作用于管理。后一個(gè)問題是校長清楚制度都是干什么的?就是用制度做框架,界定四大問題:(職責(zé)類)——老師們?cè)撟鍪裁??(常?guī)類)——怎樣做?(規(guī)范類)——什么不能做?(激勵(lì)類)——做好做壞怎么辦?第四項(xiàng)制度很重要,是激活前面三類制度的關(guān)鍵。

      然而,有的校長在管理中很容易誤讀制度,認(rèn)為制度對(duì)事不對(duì)人,嚴(yán)格執(zhí)行制度,這種管理突出了制度的約束作用,卻把老師管理得很拘束,讓大家無法有創(chuàng)意和主動(dòng)地走進(jìn)健康工作態(tài)。又如,在激勵(lì)類制度中,只有罰款一條,用簡單逆向經(jīng)濟(jì)管理。很顯然,這樣的管理很傷人。換句話講,這樣的規(guī)則很危險(xiǎn),容易“把車逼到人行道上去”,把能人逼得做平庸事,甚至有可能會(huì)把“好人逼得做壞事”。

      管調(diào)控

      校長管理的團(tuán)隊(duì),在有目標(biāo)、有動(dòng)力、有路線和有規(guī)則的情況下,應(yīng)該說能正常運(yùn)行了。但是,還是會(huì)發(fā)生各種各樣的問題,有的是職業(yè)倦怠,有的是整體干勁不足,有的甚至走著走著偏離了既定方向,等等。此時(shí),校長的工作就是對(duì)團(tuán)隊(duì)以及發(fā)生的問題進(jìn)行“維護(hù)”。

      這是一個(gè)能看出校長的管理水平的題目。有的校長好像消防隊(duì)長,哪里起火就去救火,這屬于很被動(dòng)的工作狀態(tài)。判斷校長是不是這種類型很簡單。比如,就在我們培訓(xùn)活動(dòng)中,如果哪個(gè)校長手機(jī)不停,那就說明學(xué)校問題不斷,而且不論問題大小都得校長親自“救火”。而我認(rèn)為校長應(yīng)該當(dāng)?shù)氖恰胺酪哒鹃L”,要把問題扼殺在未發(fā)生之前,這叫前置性管理,是未雨綢繆。

      當(dāng)然,從團(tuán)隊(duì)管理方面講,校長對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的“維護(hù)”也有常規(guī)可循。比如,期中考試后,不能再做“全場(chǎng)緊逼”式的抓教學(xué)和學(xué)習(xí)動(dòng)作了,該抓一些文體活動(dòng),放松一下師生緊繃的情緒。等玩得差不多了,校長再組織一次學(xué)習(xí)活動(dòng),這就是一張一弛,文武之道,也是校長在維護(hù)學(xué)校運(yùn)行的平衡態(tài)。

      白淑新/北京市大興區(qū)黃村鎮(zhèn)第一中心幼兒園園長:

      園所內(nèi)涵發(fā)展離不開教師團(tuán)隊(duì)的專業(yè)水平的發(fā)展,而教師專業(yè)化發(fā)展更離不開園長領(lǐng)導(dǎo)力的提高。園長發(fā)揮的不是對(duì)教師的領(lǐng)導(dǎo)作用,更重要的是對(duì)教師的培養(yǎng)。因此,對(duì)教師的專業(yè)發(fā)展的引領(lǐng),園長也要遵循三個(gè)適宜(適宜教師群體特點(diǎn),適宜教師的個(gè)體差異,適宜教師所處成長時(shí)期的特點(diǎn))、一個(gè)有效(確保實(shí)施培養(yǎng)途徑的有效性)的管理策略。若能因地、擇時(shí),靈活多樣地采取不同培養(yǎng)途徑,對(duì)教師進(jìn)行引領(lǐng),那么園長的教師領(lǐng)導(dǎo)力就像“星星之火,可以燎原”。

      于秀敏/北京市大興區(qū)第八幼兒園園長:

      作為園長,要促進(jìn)教師的發(fā)展與成長,要了解教師,更要讓教師了解自己。我們依托教師發(fā)展理論和最近發(fā)展區(qū)的理論精髓,制定了分類考核評(píng)價(jià)的方式,將教師分為骨干教師、成熟教師、新職教師和后勤教師四類,從師德、觀念、能力、學(xué)習(xí)、實(shí)踐等方面確定發(fā)展評(píng)價(jià)指標(biāo),提出不同的、有針對(duì)性的工作標(biāo)準(zhǔn),通過考核評(píng)價(jià)發(fā)揮骨干教師的引領(lǐng)作用,發(fā)揚(yáng)成熟教師的個(gè)人優(yōu)勢(shì),發(fā)現(xiàn)新職教師的創(chuàng)新熱情。

      幫助教師確定自己所處的發(fā)展階段和能力程度,了解本階段的基本工作和任務(wù),知道今后發(fā)展的方向和所需的努力,夢(mèng)想之花就會(huì)在每位老師心中悄然綻放。

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