企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員過程沖突進(jìn)化博弈研究＊

萬 濤，周 宇

（西安工業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，陜西 西安710032）

在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的今天，企業(yè)科技研發(fā)的能力關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展［1］。企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)創(chuàng)新的主要載體，已成為企業(yè)不可分割的一部分。但是，隨著企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模的不斷增大，需要團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員間共同協(xié)調(diào)和配合的研發(fā)任務(wù)越來越多，研發(fā)任務(wù)也越來越復(fù)雜和困難，不可避免的團(tuán)隊(duì)內(nèi)沖突也以各種各樣的形式表現(xiàn)了出來，適度的過程沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)的有效性有促進(jìn)的作用，然而，過多的過程沖突會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的有效性，不利于企業(yè)科技研發(fā)任務(wù)的順利展開［2］。關(guān)于企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)過程沖突問題的研究逐漸引起廣大學(xué)者的重視［3］，國內(nèi)外學(xué)者已經(jīng)從過程沖突產(chǎn)生的原因和形成、沖突的類型及沖突管理方面進(jìn)行了一些研究［4－5］。但是，研究的方法大都是采用實(shí)證或者是用傳統(tǒng)的博弈理論進(jìn)行研究的。而采用傳統(tǒng)博弈理論，雖然可以針對(duì)所有研發(fā)團(tuán)隊(duì)的情況，但其不足之處在于理論本身的缺陷，該理論在理性基礎(chǔ)方面采用的是一種完全理性的假設(shè)，該假設(shè)不僅要求行為個(gè)體始終以自身最大利益為目標(biāo)，還要求他們?cè)诖嬖诮换プ饔玫牟┺沫h(huán)境中具有完美的判斷和預(yù)測(cè)能力，這種完全理性假設(shè)的現(xiàn)實(shí)性明顯是有問題的，因?yàn)樗粌H意味著博弈方絕對(duì)不會(huì)犯錯(cuò)誤，決不會(huì)沖動(dòng)和不理智，即使在復(fù)雜的多層次交互推理中也不會(huì)糊涂，它對(duì)行為主體能力的要求過高，在現(xiàn)實(shí)中不可能存在這樣的理性個(gè)人或群體。因此，本文決定以進(jìn)化博弈理論為基礎(chǔ)，建立非對(duì)稱企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)化博弈模型，該模型不但考慮了傳統(tǒng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員工作中的利益得失，還注重了研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員工作的特殊性和收益的不同，引入了超額收益的概念，使模型更合理。而且該理論的理性基礎(chǔ)是有限理性，其允許博弈成員犯錯(cuò)和有非理性的行為，更符合我們的實(shí)際情況。綜上可以看出，本文所采用的方法更適合對(duì)團(tuán)隊(duì)沖突的問題進(jìn)行研究，得到的結(jié)果也會(huì)更準(zhǔn)確。

一、文獻(xiàn)綜述

在企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，注重企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的過程管理，對(duì)于確保團(tuán)隊(duì)工作的平穩(wěn)運(yùn)行具有重要意義。正如謝舜龍等［6］指出的，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，建立一個(gè)規(guī)范的研發(fā)過程管理體系，其重要意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于某一兩個(gè)研發(fā)成果。在研發(fā)過程受控的條件下，企業(yè)可以使資源通過過程方法得到最大限度的增值，并有效地實(shí)現(xiàn)研發(fā)成果［7］。團(tuán)隊(duì)過程沖突是團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)的負(fù)效應(yīng)，也是團(tuán)隊(duì)成員異質(zhì)性的必然結(jié)果［3］，只有合理地控制和利用它，而不是徹底消除它。研發(fā)團(tuán)隊(duì)過程沖突是企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員在共同完成研發(fā)目標(biāo)的過程中，由于彼此間的差異、觀點(diǎn)的不同，利益和資源安排的分歧，而產(chǎn)生的各種情緒。團(tuán)隊(duì)成員相互作用的結(jié)果有討論、爭(zhēng)論、沖突等行為。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)過程沖突的研究，國內(nèi)外已經(jīng)取得了一些研究成果，Jehn［8］通過再次觀察和訪談工作團(tuán)隊(duì)后，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中除了任務(wù)沖突和關(guān)系沖突外，還存在第三種沖突：過程沖突。在此之后，過程沖突才逐漸進(jìn)入了學(xué)者的研究視線，并展開了一些論述和研究。Dreu［9］認(rèn)為，不適當(dāng)?shù)臎_突對(duì)組織來說會(huì)影響到工作的滿意度及組織的績效，在高水平的沖突條件下，組織之間秩序混亂績效不佳，成員間處在高壓環(huán)境狀態(tài)下，工作滿意度將下滑，而組織目標(biāo)將無法達(dá)成；在低水平的沖突水平下，績效及工作滿意度更不會(huì)良好，故只有在適當(dāng)?shù)臎_突水平下，即沖突達(dá)到最佳狀態(tài)時(shí)，績效以及工作的滿意度會(huì)到達(dá)最佳狀態(tài)，見圖1。

圖1 過程沖突強(qiáng)度與績效表現(xiàn)之關(guān)系

要有效地管理沖突，首先要把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來。一方面要設(shè)法消除和避免阻礙團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與功能失調(diào)的破壞性沖突（如關(guān)系沖突）；另一方面又要使團(tuán)隊(duì)營造一種批評(píng)與自我批評(píng)、不斷創(chuàng)新進(jìn)取的氛圍，維持和保護(hù)有益的建設(shè)性沖突（如任務(wù)沖突和過程沖突），激發(fā)員工的創(chuàng)造性，即沖突具有二重性，其效果也有利有弊，應(yīng)區(qū)別對(duì)待［10］。Thatcher等［11］指出，過多的過程沖突會(huì)造成成員責(zé)任的不確定以及對(duì)于工作能力的相互懷疑，特別是利益分配的不協(xié)調(diào)將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的分化，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)過程沖突的加劇，從而對(duì)團(tuán)隊(duì)績效產(chǎn)生消極的影響。張?zhí)m霞等［12］認(rèn)為，適度的過程沖突能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，但是，隨著過程沖突程度的日益增加，團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)、思想都會(huì)受到妨礙，從而危害團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力。

綜上所述，我們可以得出如下結(jié)論：其一，在企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，保持適度的過程沖突有利于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，可以提高團(tuán)隊(duì)的有效性，過多的過程沖突不利于企業(yè)研發(fā)任務(wù)的順利進(jìn)行，會(huì)嚴(yán)重影響研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效，因此，要對(duì)過程沖突進(jìn)行控制，使其維持在適度的水平。其二，學(xué)者對(duì)團(tuán)隊(duì)過程沖突的研究大多數(shù)是研究沖突的影響或是提出沖突的解決策略（既消除沖突），而對(duì)于過程沖突進(jìn)行有效地控制和管理，使其保持適度的水平，從而合理利用沖突的研究卻并不多見。因此，本文分析與研究的主題是運(yùn)用進(jìn)化博弈的方法，對(duì)過程沖突雙方的得益進(jìn)行分析，有效的控制惡性過程沖突的發(fā)生（雙方成員不進(jìn)行合作），使團(tuán)隊(duì)的過程沖突維持在一個(gè)適度可控制的水平，使團(tuán)隊(duì)成員間總能保持合作的狀態(tài)，從而使企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的過程管理達(dá)到最佳狀態(tài)。

二、進(jìn)化博弈的模型構(gòu)建

（一）模型假設(shè)

假設(shè)1：企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員1和成員2代表專業(yè)能力不同、對(duì)事物認(rèn)識(shí)理解感知有差異的兩類研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員，且他們都是有限理性的。

假設(shè)2：企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)成員1和成員2對(duì)是否展開合作創(chuàng)新的策略集都為｛合作，沖突｝。合作策略下，雙方過程沖突都在適度的范圍內(nèi)，大家全力以赴，進(jìn)行合作創(chuàng)新。沖突策略下，雙方選擇互不合作的方式，各自成員獨(dú)立進(jìn)行研發(fā)或在已經(jīng)開始的合作過程中消極怠工，搭便車，此時(shí)過程沖突處于不可控的范圍，即惡性過程沖突發(fā)生。

假設(shè)3：Ra、Rb分別表示企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員1和成員2在惡性過程沖突發(fā)生（既沖突）狀態(tài)下獨(dú)立研發(fā)所獲得的收益，Ra≠Rb，Ra、Rb＞0；ΔR 為企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員1與成員2因在創(chuàng)新過程中互相合作而在獨(dú)立研發(fā)收益基礎(chǔ)上獲得的超額收益（如因合作創(chuàng)新提前完成創(chuàng)新研發(fā)任務(wù)而受到的企業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)），ΔR＞0；α為超額收益在企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員1、2間的分配系數(shù)，0≤α≤1；R為企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)一方成員繼續(xù)合作創(chuàng)新而另一方在合作過程中選擇沖突策略而在原平均正常收益的基礎(chǔ)上獲得的額外收益（如學(xué)到對(duì)方的知識(shí)、技術(shù)后自己私下獨(dú)立研發(fā)等），R＞0；C為企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員選擇沖突策略所付出的成本（如當(dāng)被合作方發(fā)現(xiàn)搭便車，合作方將問題反映給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致其受到處罰）；π為合作方單獨(dú)采取合作策略而受到的損失（如因?yàn)閻盒詻_突發(fā)生，對(duì)方不合作，使研發(fā)任務(wù)中途停止，從而使單獨(dú)采取合作策略一方前面的努力作廢）。

假設(shè)4：在企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員1群體中，有比例為x的博弈方采取合作策略，則有比例為1－x的博弈方采取沖突的策略；在企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員2群體中，有比例為y的博弈方采取合作策略，則有比例為1－y的博弈方采取沖突的策略，x、y?［0，1］。

（二）進(jìn)化博弈模型的建立

首先構(gòu)建研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員過程沖突博弈支付矩陣，見表1。

表1 非對(duì)稱企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員過程沖突博弈支付矩陣

根據(jù)表1的支付矩陣，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員1，合作策略的期望收益為

沖突策略的期望收益為

兩策略的平均期望收益為

將式（1）與式（2）結(jié)果代入，計(jì)算整理得

故企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員1的復(fù)制動(dòng)態(tài)方程為

將式（1）與式（3）結(jié)果代入，計(jì)算整理得

同理，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員2，合作策略的期望收益為

沖突策略的期望收益為

兩策略的平均期望收益為

將式（5）與式（6）結(jié)果代入，計(jì)算整理得

故企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員2的復(fù)制動(dòng)態(tài)方程為：

將式（5）與式（7）結(jié)果代入，計(jì)算整理得

三、企業(yè)研究團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)化博弈分析

（一）策略進(jìn)化的穩(wěn)定性分析

節(jié)點(diǎn)隨機(jī)分布在500 m×500 m的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中。數(shù)據(jù)分組的到達(dá)服從泊松分布。節(jié)點(diǎn)的初始能量是0.75 J～1 J之間的隨機(jī)值。當(dāng)節(jié)點(diǎn)的剩余能量小于其初始能量的5%時(shí),認(rèn)為節(jié)點(diǎn)死亡。其他相關(guān)的關(guān)鍵參數(shù)如表3所示。

（2）當(dāng)R＞αΔR，但R－C＞αΔR時(shí)，即企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員1采取沖突策略下凈收益也大于合作策略下所獲得的超額收益時(shí)，此時(shí)不需要考慮D點(diǎn)的穩(wěn)定性，總有F＇1（0）＜0，于是X＊＝0為進(jìn)化的穩(wěn)定策略。博弈的結(jié)果為：當(dāng)企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員1沖突策略下的所獲得的凈收益大于合作策略下的超額收益時(shí)，無論企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員2采取何種策略，成員1都最終選擇沖突策略，見圖5。

（3）當(dāng)R＜αΔR時(shí)，即企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員1采用沖突策略所獲得收益小于合作策略下所獲得的超額收益時(shí)，此時(shí)，則與第一種情況類似。

2．對(duì)企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員2的進(jìn)化穩(wěn)定性分析。由于團(tuán)隊(duì)成員2的情況與成員1很類似，故在這里只是簡要地寫出結(jié)果，不再作展開的解釋，以避免文章的冗贅。令，根據(jù)微分方程的穩(wěn)定性定理與進(jìn)化穩(wěn)定策略的性質(zhì)，當(dāng)F＇2（y＊）＜0時(shí)，y＊為進(jìn)化穩(wěn)定策略。

（2）當(dāng)R＞（1－α）ΔR，R－C＞（1－α）ΔR 時(shí)，或，總有F＇（0）＜0，于是2y＊＝0為進(jìn)化的穩(wěn)定策略，相位圖見圖11。

（二）企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員過程沖突博弈的綜合分析

從上述的進(jìn)化策略的穩(wěn)定性分析，我們可以知道團(tuán)隊(duì)成員1和團(tuán)隊(duì)成員2站在各自的得益最大化的立場(chǎng)下，所作出的最佳的策略選擇。但是，在現(xiàn)實(shí)的決策情況環(huán)境中，往往并不是一方?jīng)Q策好了，再由另一方來決策，而是有可能兩方或多方同時(shí)決策，彼此間的決策是會(huì)相互影響和變化的，所以，這就要求我們不能單單地研究成員1或成員2，而是要把各個(gè)決策方放在一起，同時(shí)進(jìn)行觀察和研究。

因此，把圖2～4以及圖8～10在一個(gè)坐標(biāo)平面中表示，見圖14、圖15。由圖14可以看出，該博弈的5個(gè)平衡點(diǎn)中，點(diǎn)D為鞍點(diǎn)，點(diǎn)O和點(diǎn)B是進(jìn)化的穩(wěn)定狀態(tài)，點(diǎn)A和點(diǎn)C為不穩(wěn)定源的出發(fā)點(diǎn)。即企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員采取合作策略所獲得的超額收益雖然小于沖突策略所獲得的收益，但是，當(dāng)合作的收益點(diǎn)C大于采取沖突策略所帶來的凈收益時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員可能采取合作策略，也可能采取沖突策略，具體采取哪種策略要看對(duì)方成員采取合作策略的比率。但企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員過程沖突博弈長期進(jìn)化的最終結(jié)果是雙方采取的策略會(huì)趨于一致，即｛合作，合作｝，此時(shí)，過程沖突保持在適度的水平，團(tuán)隊(duì)成員努力合作，團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了較高的績效；或｛沖突，沖突｝，此時(shí)，惡性過程沖突發(fā)生，對(duì)團(tuán)隊(duì)過程的監(jiān)管處于失敗的境地。

圖14 成員1和成員2的策略動(dòng)態(tài)進(jìn)化圖

圖15 成員1和成員2的復(fù)制動(dòng)態(tài)和穩(wěn)定性

把圖5和圖11在一個(gè)坐標(biāo)平面中表示，見圖16。

圖16 非對(duì)稱企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員1和成員2的策略動(dòng)態(tài)進(jìn)化圖

由圖16可以看出，B點(diǎn)為不穩(wěn)定源出發(fā)點(diǎn)，A點(diǎn)和C點(diǎn)為鞍點(diǎn)，O點(diǎn)為進(jìn)化的穩(wěn)定狀態(tài)。即如果企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員采取沖突的凈收益大于合作策略下的超額收益時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員過程沖突博弈最終進(jìn)化的結(jié)果為雙方成員都會(huì)選擇沖突策略。

四、結(jié) 論

本文基于進(jìn)化博弈理論對(duì)企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員在過程沖突情況下的策略選擇進(jìn)行了博弈分析，

分析結(jié)果表明：其一，當(dāng)企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員沖突策略的凈收益大于選擇合作的超額收益時(shí)，成員在長期進(jìn)化學(xué)習(xí)的過程中都會(huì)慢慢地采取沖突的策略，從而使惡性過程沖突全面升級(jí)，團(tuán)隊(duì)的過程管理趨于失敗。其二，在企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作過程中，當(dāng)企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員沖突策略的凈收益小于選擇合作的超額收益時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)成員都是有限理性的特點(diǎn)，當(dāng)過程沖突發(fā)生時(shí)，企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員也不一定會(huì)選擇最佳的策略（即保持合作），即使是在長期的進(jìn)化學(xué)習(xí)過程中，也無法借助博弈方成員的學(xué)習(xí)能力，達(dá)到百分百彼此合作的最佳策略組合。但是，通過長期的進(jìn)化學(xué)習(xí)，成員的策略選擇最終會(huì)趨于一致，即要么彼此選擇合作策略（過程沖突適度），要么彼此保持沖突策略。其三，從圖14可以看出，企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員

1和2的鞍點(diǎn)D離原點(diǎn)O越近，則經(jīng)過團(tuán)隊(duì)成員長期的進(jìn)化學(xué)習(xí)后，選擇彼此合作策略的概率就越大。根據(jù)本文上述所得出的分析結(jié)果，我們對(duì)于研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員1，可以通過控制調(diào)節(jié)y和之間的比例大小關(guān)系來保持成員間合作策略的選擇，對(duì)于研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員2，可以通過調(diào)節(jié)x和之間的比例大小關(guān)系來保持成員間合作策略的選擇，通過對(duì)研發(fā)過程中團(tuán)隊(duì)成員的損益進(jìn)行調(diào)節(jié)控制，把沖突維持在一個(gè)適度的水平。所以，過程沖突是無法避免的，但是我們可以對(duì)它進(jìn)行有效的控制，使其保持在一個(gè)適度可控的狀態(tài)，適度地加大合作策略獎(jiǎng)勵(lì)和沖突策略的懲罰，減少采取單獨(dú)合作策略成員的損失等措施（這點(diǎn)經(jīng)常被企業(yè)的管理者所疏忽），來提高團(tuán)隊(duì)成員在長期進(jìn)化學(xué)習(xí)的過程中采取合作策略的概率，通過合理的控制措施，把過程沖突維持在可控的范圍內(nèi)，從而使企業(yè)的研發(fā)工作順利高效地展開，達(dá)到提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和增加企業(yè)收益的目的，最終使企業(yè)保持旺盛的生命力。

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