提高利潤(rùn)的6種方式

李雨蒙

人們總說一些行業(yè)是暴利行業(yè)，利潤(rùn)率高得驚人?？墒且粋€(gè)有趣的現(xiàn)象是：幾乎每個(gè)行業(yè)都有一家或者幾家龍頭企業(yè)，不管行業(yè)平均利潤(rùn)率如何，它們總是可以保持較高的利潤(rùn)率，在市場(chǎng)上賺得盆滿缽滿，而行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)卻只能為維持收支平衡而疲于奔命。

每一位企業(yè)家似乎都在思考著同樣一個(gè)問題：到底怎樣有效提高企業(yè)的利潤(rùn)？為什么賺到手的錢都要讓成本覆蓋掉？雖說由于資本的逐利性，各行各業(yè)的利潤(rùn)率會(huì)趨于平等，但為什么總有一些企業(yè)會(huì)一直擁有驚人的利潤(rùn)率？

1. 留住員工

據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)， 企業(yè)在替換員工上的成本保守估計(jì)是企業(yè)全年賠償金的150%，留住合格員工是企業(yè)降低成本，提高生產(chǎn)質(zhì)量的有效手段之一。實(shí)際上，有許多方式可以滿足員工的需求，包括分配員工適合的工作，適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金，都會(huì)讓他們感覺在工作中擁有安全感。據(jù)統(tǒng)計(jì)，90% 的員工表示“在工作中有安全感”是他們對(duì)工作滿意度最主要的因素之一。

2. 削減保險(xiǎn)成本

大多數(shù)企業(yè)家都注重管理層的人力成本，而實(shí)際上基層員工的成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響更加重大。我們可以通過員工的保險(xiǎn)成本，達(dá)到利潤(rùn)增長(zhǎng)的目的。其中包括：

通過社團(tuán)或大企業(yè)購(gòu)買保險(xiǎn)—越大的企業(yè)享受越高的折扣。

重新評(píng)估你的需求——當(dāng)業(yè)務(wù)改變時(shí)，你所需的保險(xiǎn)類型也發(fā)生了改變，需要及時(shí)調(diào)整適用于您企業(yè)的保險(xiǎn)，出去無效的保險(xiǎn)項(xiàng)目。

減少責(zé)任——安裝安全系統(tǒng)，嚴(yán)格控制進(jìn)入公司的人員，保護(hù)好財(cái)物謹(jǐn)防盜竊，或許可以有打折的機(jī)會(huì)，保險(xiǎn)年檢時(shí)可以詢問是否可以減少保險(xiǎn)花費(fèi)。

3. 比顧客更了解顧客

State of the Art 公司是家生產(chǎn)會(huì)計(jì)軟件的公司，而Franklin 印刷公司則承印軟件的說明書與文字材料。每次State of the Art 公司在接到緊急訂貨時(shí)，總是不斷催促Franklin 印刷公司放下手中其他的活，專門趕印他們的說明書。星期五快下班時(shí)，State of theArt 公司的采購(gòu)員Polly 又向Franklin印刷公司的代表 Karen下話了“：我們星期一就要提貨?！盞are n 懇求說：“ 如果你們能提前一周通知我們，我們就能為你們節(jié)省一半的費(fèi)用。”而Pol l y回答道：“ 你不明白， 你們那點(diǎn)油墨紙張的印刷費(fèi)用每套的成本只有8 美元而已，而我們的一套軟件產(chǎn)品要賣到500 美元?，F(xiàn)在我們還有欠貨未交，8美元算不了什么，我們可不能就為了節(jié)省區(qū)區(qū)4 美元而多等一天。我們現(xiàn)在就要！”結(jié)果，F(xiàn)ranklin 公司的裝訂車間整個(gè)周末都在加班，保證了周一按時(shí)交貨?？蛻舾读穗p倍的價(jià)錢還非常滿意。但是Karen 繼續(xù)努力說服客戶（她本來無需多此一舉）。很多企業(yè)都會(huì)對(duì)她的建議置若罔聞，他們寧愿多花錢，寧愿這樣錯(cuò)下去。Karen 對(duì)Polly 說：“你們確實(shí)是在掙大錢，但是我們每月交付給你們的印刷品平均收費(fèi)為1.2 萬美元。你看，你只要每星期一花五分鐘時(shí)間，估計(jì)一下今后一兩周的需求量，我就能每月為你省下6000 美元的加急費(fèi)用?！笨蛻糇罱K接受了這個(gè)建議。通常，一位普通的銷售人員是不會(huì)花這種心思的。但是Karen 想客戶所未想，主動(dòng)替客戶考慮?？蛻艚?jīng)常是只顧眼前，你必須要比客戶自己還了解客戶，才可以切實(shí)地滿足他們的愿望。

4. 確定合理價(jià)格

Smiley Industries 公司贏得了一份為阿帕奇直升機(jī)制造變速箱零部件的合同， 麥道公司（McDonnell Douglas）是阿帕奇直升機(jī)的總承包商，以前的承包商負(fù)責(zé)生產(chǎn)全部部件，所以可以在生產(chǎn)線許可的范圍內(nèi)對(duì)部件規(guī)格進(jìn)行靈活組合。但是現(xiàn)在每個(gè)承包商分別負(fù)責(zé)一個(gè)部件，必須嚴(yán)格按照規(guī)格生產(chǎn)。Smiley 公司在處理一塊大于正常尺寸的稀有鈦鎳鋼合金的問題上遇到了困難，如果采用常規(guī)的速度對(duì)這塊部件進(jìn)行切削，就會(huì)產(chǎn)生振動(dòng)，根本不可能達(dá)到合同要求的每英寸一萬轉(zhuǎn)的規(guī)格。Smiley公司苦干了兩個(gè)月，總算解決了這個(gè)問題。但是加工程序所需的時(shí)間比合同規(guī)定的多出兩倍。Smiley 公司找到麥道公司，說明了這一問題。 麥道公司的人員問道：“你們希望我們?cè)趺醋瞿兀俊?/p>

Smiley 的人員說：“你們必須為每個(gè)部件付給我們雙倍的加工費(fèi)。我們當(dāng)然必須遵守合同，但是我們解決了一個(gè)重大問題，用我們的方法制造的部件比你們以前收到的部件質(zhì)量高得多?，F(xiàn)在這個(gè)部件第一次實(shí)現(xiàn)了相互轉(zhuǎn)換，這樣一來就大大降低了你們的維修費(fèi)用?！丙湹拦咀尣搅?，甚至同意預(yù)付一部分款項(xiàng)，以補(bǔ)償Smiley 公司墊付的費(fèi)用。 提價(jià)有時(shí)是必須的，試著把沒有賺錢的產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格提高10%，看看效果如何。有些客戶會(huì)對(duì)此無動(dòng)于衷，這樣一來你的產(chǎn)品就賺錢了。有時(shí)你也會(huì)失去一些生意，但是你可以從留下的客戶身上把錢賺回來。也有些客戶會(huì)立即停止和你打交道。不管怎樣，你已經(jīng)分清了哪些客戶是能給你帶來效益的，哪些不能。

5. 不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量

Fisher-Price 有一個(gè)原則，他們認(rèn)為玩具必須具有長(zhǎng)久的娛樂價(jià)值。這就是說，提供給孩子們的玩具必須具有耐久性，即使經(jīng)過長(zhǎng)期玩耍也仍然能夠保持孩子們的興趣。企業(yè)采用下落試驗(yàn)和強(qiáng)度檢測(cè)來檢驗(yàn)玩具產(chǎn)品的耐久性，而且在一家私立學(xué)?；藥字艿臅r(shí)間對(duì)孩子們進(jìn)行細(xì)致的追蹤調(diào)查，以此測(cè)定產(chǎn)品的長(zhǎng)期娛樂價(jià)值。這些標(biāo)準(zhǔn)的采用使得Fisher-Price 的產(chǎn)品信譽(yù)卓著，這是建立在質(zhì)量上的信任，他們生產(chǎn)出的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品既節(jié)省了廣告支出，又減少了因退貨、消費(fèi)者的反感以及每年重新調(diào)整生產(chǎn)線而產(chǎn)生的巨大費(fèi)用。

質(zhì)量的影響是多方面的，質(zhì)量提高了，保修的費(fèi)用就會(huì)減少，效率就會(huì)提高，市場(chǎng)營(yíng)銷的成本也隨之降低。但是，質(zhì)量管理決不能僅僅是一句空話或一條標(biāo)語，而必須是一個(gè)明文規(guī)定、由整個(gè)企業(yè)奉為圭臬的原則。你最好在一個(gè)月里隨意挑一個(gè)日子到基層巡視，專門檢查企業(yè)某一部門的質(zhì)量問題。在進(jìn)行質(zhì)量調(diào)查時(shí)，花一整天的時(shí)間向員工和客戶詢問，找出問題并想出改善的方法。很快，每位員工也會(huì)養(yǎng)成這種習(xí)慣，并進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大。這時(shí)候，“質(zhì)量第一”就成為了企業(yè)文化的一部分。

6. 加快企業(yè)反應(yīng)速度

金屬?zèng)_壓企業(yè)Davis Industries 出現(xiàn)了大幅虧損，形勢(shì)每況愈下。為遏制這種勢(shì)頭，企業(yè)對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行了檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計(jì)與工廠運(yùn)營(yíng)之間的脫節(jié)現(xiàn)象極為嚴(yán)重。公司一共有九名工程師，但是其中只有兩名定期在生產(chǎn)一線工作，而這兩人卻又不參加工程設(shè)計(jì)工作。這兩位工程師向一個(gè)屬下根本沒有其他人員的老板匯報(bào)工作，這位領(lǐng)導(dǎo)把情況再匯報(bào)給自己的上級(jí)，而他的老板手下也都沒有其他人員。Davis Industries 迅速改革了運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，聘用了一名新的工程設(shè)計(jì)經(jīng)理，把二十多個(gè)項(xiàng)目分派給九位工程師分別負(fù)責(zé)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了扁平化，從而提高了效率。森嚴(yán)的等級(jí)制度使企業(yè)喪失活力，經(jīng)理人員因此閉目塞聽，人浮于事。要加快企業(yè)的反應(yīng)速度，必須進(jìn)行企業(yè)結(jié)構(gòu)改革，取消中間環(huán)節(jié)。很多人員會(huì)猶豫不前，紛紛抱怨這樣做會(huì)失去對(duì)企業(yè)的控制，對(duì)此千萬不要聽信。層次過多可能會(huì)給企業(yè)帶來井井有條的假象，但實(shí)際上管理效率更加低下。

應(yīng)當(dāng)把下屬人數(shù)在四人以下的管理職位統(tǒng)統(tǒng)取消，這種人員的工作量不足，反而會(huì)無事生非。要想取得成功，單純靠這些增加利潤(rùn)的方法還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有等你的企業(yè)已經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)中迎頭趕上、消除了破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、精簡(jiǎn)了人員并保持住穩(wěn)步前進(jìn)的趨勢(shì)之后，才能全部依靠這些原則鞏固成果。

編譯自《企業(yè)家雜志》endprint