從求職者到總裁，郁亮這些年如何改造自己

“往往企業(yè)很難知道（下一個目標(biāo)），但是可以突破自己?！痹诓稍L中，郁亮以此來解釋萬科種種變化的源頭。

這也可以解釋，萬科突破千億之后，為何郁亮用登山的方式來挑戰(zhàn)自己、用跑步、騎行的方式來重塑自己。在短期內(nèi)，思維無法扭轉(zhuǎn)的時候，讓身體動起來顯得更容易。

登山之前，郁亮需要做的就是盡可能地減輕體重，“要帶裝備而不是帶肥肉上去”。跑步是最有效的方法之一，他讀的第一本關(guān)于跑步的書是村上春樹的《當(dāng)我談跑步時，我談些什么》，跑了有一段時間后，郁亮覺得這本書是“害人的”，因為跑步的時候就不應(yīng)該去思考，是放空自己。

王石在《道路與夢想》中這樣描述當(dāng)時一位年輕的求職者：“這天，和平路50號董事長辦公室接待了一位帶著書生氣的年輕人?！边@位年輕人就是郁亮，而后來王石對于郁亮的影響不言而喻。

1988年，郁亮從北大畢業(yè)，他告訴記者，對他影響最大的一位老師是教授政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的厲以寧，“當(dāng)時提到的股份制概念有很大突破?！辈浑y看出北大精神深入骨髓，在深圳的一家國有企業(yè)工作兩年后，郁亮辭職來到萬科。

“以前，王石面向社會，代表品牌形象，而郁亮負(fù)責(zé)執(zhí)行?！崩钤仢f，“郁亮本身是個比較內(nèi)斂的人。在登頂珠峰之后，郁亮變得更自信、更加善于與外界打交道了?！?/p>

郁亮認(rèn)為王石帶給萬科最重要的精神便是挑戰(zhàn)自我。平時，郁亮?xí)x一些在其他人看來很不符合管理者特質(zhì)的書，比如他對人類的各種極限狀態(tài)就很好奇，這其中既包括身體的極限，也有精神上的極限。而在經(jīng)歷了一系列對自己身體的挑戰(zhàn)之后，他開始主動尋求對自己思維的革命。

首先，這種變革體現(xiàn)在對于優(yōu)秀公司的理解上。

由于曾經(jīng)負(fù)責(zé)萬科的財務(wù)和投資業(yè)務(wù)，郁亮對于數(shù)字的敏感是他的優(yōu)勢。作為一家職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌的公司，往往會把對股東的回報考慮在第一位，每年都要完成漂亮的業(yè)績指標(biāo)，這也是衡量主要管理者是否稱職的標(biāo)準(zhǔn)之一。

現(xiàn)在郁亮的態(tài)度發(fā)生了變化?！柏攧?wù)數(shù)據(jù)是很重要，但衡量一個公司是不夠全面的。難道我們認(rèn)為蘋果是一家偉大的公司只是因為它的市值高？還是因為它創(chuàng)造了革命性的產(chǎn)品，從而形成一個新的行業(yè)？”

萬科銷售規(guī)模近2000億，市值僅有不到900億元。郁亮拿萬科同騰訊做對比，在春節(jié)時一個搶紅包，讓微信的市值增加了600億元，在他看來，房地產(chǎn)行業(yè)股價不理想的原因是“沒想象力”。

思維上的第二種變革體現(xiàn)在對時代和傳統(tǒng)的理解上。

有很多人對實體書店的消亡感到痛心，但郁亮卻不以為然，“為什么看不到亞馬遜這樣的網(wǎng)上書店促進(jìn)了更多人的閱讀呢？過去的事情除了懷念之外，并不能讓你走得更遠(yuǎn)。”

盡管很多人依然在用膠片拍照，使用曾經(jīng)喜歡的手機(jī)型號，可不得不承認(rèn)的是，時代變遷，對于企業(yè)顯得十分殘酷，不論你愿不愿意，只有適應(yīng)時代才能夠活下來。郁亮將諾基亞、柯達(dá)之類昔日巨人的失敗歸結(jié)于“用傳統(tǒng)的方式做新的東西”，這對于萬科來說更像是一種警示。

“房地產(chǎn)行業(yè)曾經(jīng)嚴(yán)防死守的都是自己的同行，但現(xiàn)在殺進(jìn)來的黑馬可能不是同行，我們卻沒有在意?！庇袅烈庾R到在這個時代，顛覆性的創(chuàng)新可以在一瞬間致老牌企業(yè)死地。

思維上的第三種變革體現(xiàn)在對用戶的理解上。

郁亮給自己訂了一輛特斯拉。他發(fā)現(xiàn)特斯拉在定價上與傳統(tǒng)企業(yè)有很大的差別，傳統(tǒng)企業(yè)往往是好的產(chǎn)品配上好的價格，“傳統(tǒng)企業(yè)會想，我們好不容易做出來這個產(chǎn)品，為什么不多掙些錢？”

但特斯拉卻不然，在香港，特斯拉并沒有要政府的各項補(bǔ)貼，而是全部給了消費(fèi)者。“這個像雷鋒一樣，除了成本加上我應(yīng)有的利潤，剩下全不要?！庇袅粮袊@道，“過去我們是一分錢一分貨，現(xiàn)在卻是半分錢一分貨，性價比最大化。我們從互聯(lián)網(wǎng)中學(xué)習(xí)到的是，對客戶還不夠極致的好?！?/p>

在走訪小米科技公司（以下簡稱小米）之后，萬科執(zhí)行副總裁丁長峰對《英才》記者表示，在手機(jī)終端這個紅海，利潤薄、競爭激烈，只有對客戶極致的好才能夠崛起。而房地產(chǎn)行業(yè)的利潤空間也在向社會平均利潤看齊，對客戶態(tài)度的重要性毋庸置疑，但如果要達(dá)到互聯(lián)網(wǎng)公司的程度，還需相當(dāng)?shù)囊欢螘r間。

最后一種變革更加直指內(nèi)心。

郁亮如今對身邊的變化極度敏感。這種開放的心態(tài)體現(xiàn)在，無論是從生活細(xì)節(jié)還是書本當(dāng)中，只要感受到些許的變化，他都會試圖去理解?！拔覀兊膯T工一般都用蘋果或者三星手機(jī)，但是你看到現(xiàn)在很多90后剛收到‘米3也會發(fā)在網(wǎng)上曬一下，你就知道小米在這些人心中的地位不一樣了。”

郁亮對《大數(shù)據(jù)時代》有著很深的印象，書中提到傳統(tǒng)思維中的因果邏輯，在這個時代可能是錯誤的，郁亮認(rèn)為，因果不再重要，交互性更重要。郁亮不會將萬科的發(fā)展寄托于政策或市場的“因果”，而完全歸結(jié)于自身的能力。