中原有線電視網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)強(qiáng)化資金預(yù)算管理的措施

王粉燕

摘要：資金預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。加強(qiáng)資金預(yù)算管理、提高資金使用效率，對(duì)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有重要意義。本文介紹了針對(duì)中原有線網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)在整合初期資金管理存在的問(wèn)題，制定了一系列加強(qiáng)資金預(yù)算的管理措施。

關(guān)鍵詞：中原有線電視網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)；金預(yù)算管理；措施

一、中原有線電視網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)整合初期資金預(yù)算管理存在的問(wèn)題

中原有線電視網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)成立于2006年，擁有18家分公司，若干家子公司，擁有用戶約400萬(wàn)戶。在整合初期，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，所屬子公司、分公司等經(jīng)營(yíng)實(shí)體不斷增加，客觀上帶來(lái)資金使用上的分散，資金問(wèn)題愈加突出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益顯露。集中表現(xiàn)在：

1.企業(yè)組織形式的集中和資金管理的分散，各分公司各自為政，自我籌資、配置和分配資金，缺乏統(tǒng)一調(diào)度和安排，造成企業(yè)集團(tuán)資金使用效率大幅下降。

2.資金預(yù)算管理監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督 。

3.資金預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不到位，資金預(yù)算考核分析不完善，資金預(yù)算編制不切實(shí)際等問(wèn)題 ，資金預(yù)算成了財(cái)務(wù)部門的事。

二、創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理的前提條件

目前數(shù)字電視用戶大量整轉(zhuǎn)的情況下，如何用好資金，提高資金使用效率成為有線電視網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)面臨的一項(xiàng)重要任務(wù)。

（一）實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，提高資金使用效率

實(shí)現(xiàn)資金集中管理的具體辦法就是收支兩條線。集團(tuán)要求各分公司按收支兩條線的原則設(shè)置資金收入賬戶和資金支出賬戶。收入賬戶主要業(yè)務(wù)是資金的存入和上劃。支出賬戶的主要業(yè)務(wù)是辦理各項(xiàng)支出和接收集團(tuán)的撥款，即分公司所有的收入賬戶資金自動(dòng)上劃到集團(tuán)賬戶。期間費(fèi)用、薪資等常規(guī)資金支出通過(guò)集團(tuán)賬戶在預(yù)算范圍內(nèi)每月劃撥。專項(xiàng)支出則按審批手續(xù)臨時(shí)劃撥。

（二）建立多級(jí)預(yù)算管理體系

集團(tuán)成立了以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為首的集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)，分公司預(yù)算管理委員會(huì)作為二級(jí)計(jì)劃/預(yù)算管理委員會(huì)。集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)為決策機(jī)構(gòu)，從集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)狀況角度，領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算工作的開(kāi)展，監(jiān)督公司全面預(yù)算管理體系的運(yùn)行。集團(tuán)財(cái)務(wù)部為資金預(yù)算委員會(huì)的常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，從事預(yù)算的匯總、編制、調(diào)整、監(jiān)控，各部門預(yù)算資料的收集和整理，及與各部門之間的溝通。集團(tuán)其他各部門及各分公司為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，也是個(gè)預(yù)算的責(zé)任部門，為全面預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行以及考核的主體，承擔(dān)相對(duì)獨(dú)立的預(yù)算責(zé)任。每級(jí)的資金預(yù)算都有企業(yè)管理層負(fù)責(zé)，下級(jí)要向上級(jí)匯報(bào)。資金預(yù)算委員會(huì)在預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督考核等方面采取了一系列強(qiáng)化資金預(yù)算管理的措施，建立和完善了企業(yè)資金預(yù)算管理制度。

三、加強(qiáng)該資金預(yù)算管理的具體措施

（一）結(jié)合實(shí)際準(zhǔn)確、合理的編制預(yù)算

首先，在具體的資金預(yù)算編制前，財(cái)務(wù)部門對(duì)編制工作提出明確的指導(dǎo)原則和編制方法，各預(yù)算編制部門負(fù)責(zé)人必須向本部門人員充分傳達(dá)和貫徹預(yù)算編制的內(nèi)容和要求，財(cái)務(wù)部對(duì)各預(yù)算編制人員培訓(xùn)，并下發(fā)經(jīng)董事會(huì)審批的編制資金預(yù)算全套文件。業(yè)務(wù)部門根據(jù)過(guò)去的歷史數(shù)據(jù)和集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)的實(shí)際環(huán)境，合理編制收入和支出成本預(yù)算，提高整個(gè)公司預(yù)算的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性。要求各部門在編制過(guò)程中要全面，并要全員參與，不漏死角。譬如市場(chǎng)部每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)、內(nèi)外部統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)和市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃編制本部門下年度的資金預(yù)算。匯總各分公司相關(guān)資料進(jìn)行明細(xì)的用戶數(shù)預(yù)測(cè)分析，編制收視費(fèi)等收入，提交投資項(xiàng)目需求（營(yíng)業(yè)廳建設(shè)、BOSS系統(tǒng)、呼叫中心等）、本部門費(fèi)用（廣告、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)預(yù)算）等的資金支出。

其次，預(yù)算編制完成之后要經(jīng)過(guò)一個(gè)反復(fù)修改、反復(fù)討論的過(guò)程。各分公司的預(yù)算在初步完成后經(jīng)分公司財(cái)務(wù)部和集團(tuán)垂直部門匯總并進(jìn)行初步的審查。各分公司財(cái)務(wù)部把初步審查后的資金預(yù)算匯總上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)整體資金預(yù)算進(jìn)行試算平衡后匯總，編制出總體資金預(yù)算，匯總后報(bào)預(yù)算委員會(huì)審批。經(jīng)過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)的預(yù)審批和預(yù)下達(dá)，再討論重新編制。最終形成的預(yù)算必將更貼近公司的實(shí)際情況，增加預(yù)算執(zhí)行中的可操控性。預(yù)算報(bào)經(jīng)董事會(huì)批示后，財(cái)務(wù)部把支出部分分為幾大塊，如還貸款、投資與固定資產(chǎn)購(gòu)置、工程項(xiàng)目、工資、日常費(fèi)用支出等，再結(jié)合集團(tuán)整體收入情況將經(jīng)批準(zhǔn)年度資金計(jì)劃分結(jié)為月度資金預(yù)算下發(fā)各預(yù)算責(zé)任部門，并按照資金預(yù)算進(jìn)行資金支付。各預(yù)算編制部門總經(jīng)理是負(fù)責(zé)匯總、審核和遞交本部門預(yù)算表格的首要責(zé)任人，應(yīng)對(duì)預(yù)算編制工作按期完成和預(yù)算的合理性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。

（二）資金預(yù)算執(zhí)行過(guò)程

1.預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與分析

編制資金預(yù)算計(jì)劃是資金預(yù)算管理的重要基礎(chǔ)，但執(zhí)行是資金預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)，決定著資金預(yù)算管理的成功與否。每月分公司財(cái)務(wù)部制定月度資金收支計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯總。一般情況日常費(fèi)用支出和績(jī)效工資按收入進(jìn)度劃撥，像水電、房租等固定支出則按合同劃撥。集團(tuán)通過(guò)ERP-NC系統(tǒng)可以隨時(shí)監(jiān)控到集團(tuán)各部門和各分公司的預(yù)算執(zhí)行情況，同時(shí)集團(tuán)推行分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制度和內(nèi)部審計(jì)制度，確報(bào)資金流信息傳遞的及時(shí)、準(zhǔn)確，進(jìn)一步杜絕虛假業(yè)務(wù)及不合理的資金支出。集團(tuán)通過(guò)BOSS（運(yùn)營(yíng)支撐）系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)督收視費(fèi)收入情況。每月末各部門定期對(duì)本部門的資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議。

2.資金預(yù)算調(diào)整的審批與追加

在資金預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，出現(xiàn)未列入年度資金預(yù)算的項(xiàng)目和超過(guò)年度資金預(yù)算額的支出，需要對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行調(diào)整或追加時(shí)，必須重新辦理逐項(xiàng)申報(bào)、審批手續(xù)，每季與每半年各部門可提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。集團(tuán)詳細(xì)規(guī)定了預(yù)算調(diào)整的程序：預(yù)算調(diào)整如不超過(guò)本預(yù)算科目的本季度預(yù)算，部門提出調(diào)整預(yù)算申請(qǐng)后，經(jīng)部門總經(jīng)理審核后，由主管副總裁審批后即可執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整如超過(guò)本預(yù)算科目的本季度預(yù)算，部門提出調(diào)整預(yù)算申請(qǐng)后，經(jīng)部門總經(jīng)理審核后，主管副總裁、計(jì)劃財(cái)務(wù)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總裁、總裁審批后方可執(zhí)行，應(yīng)在3個(gè)工作日內(nèi)完成，如調(diào)整未通過(guò)也在3個(gè)工作日內(nèi)給予答復(fù)。季度預(yù)算調(diào)整應(yīng)在本預(yù)算科目年度預(yù)算中調(diào)整，不得超過(guò)本預(yù)算科目年度預(yù)算。半年度預(yù)算調(diào)整適用于公司根據(jù)上半年計(jì)劃、預(yù)算完成情況，如公司經(jīng)營(yíng)情況與年度計(jì)劃預(yù)算的基本假設(shè)條件發(fā)生重大變化時(shí)，可以調(diào)整下半年公司預(yù)算，預(yù)算調(diào)整在年度預(yù)算的利潤(rùn)指標(biāo)和投資計(jì)劃內(nèi)。公司預(yù)算調(diào)整方案需報(bào)公司董事會(huì)批準(zhǔn)。

（三）資金預(yù)算的考核

建立科學(xué)合理的預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲制度?？己酥贫让鞔_各單位的指標(biāo)和獎(jiǎng)懲辦法，預(yù)算指標(biāo)與責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核緊密結(jié)合，定期對(duì)資金預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，據(jù)此對(duì)責(zé)任人進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果遞交人力資源部，作為預(yù)算執(zhí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)；年終預(yù)算管理委員會(huì)，根據(jù)分解下達(dá)年度、季度、月度預(yù)算指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)不同分公司對(duì)成本節(jié)約的大小，實(shí)行系數(shù)分配制度，就是將各單位預(yù)算指標(biāo)考核結(jié)果再乘以一個(gè)系數(shù)作為最終的獎(jiǎng)金分配依據(jù)。年終決算并通過(guò)內(nèi)審確定實(shí)際完成情況，與責(zé)任書(shū)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，人力資源部按獎(jiǎng)懲辦法對(duì)各責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。預(yù)算管理人員是主要責(zé)任人，預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)與其年薪掛鉤，以敦促其提高預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量。

加強(qiáng)預(yù)算管理尤其是資金預(yù)算，目的是要真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，從根本上提高管理水平，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]張玉蓮.淺議公司如何做好公司資金預(yù)算管理工作.當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2011.11

[2]陳麗.企業(yè)資金預(yù)算中是實(shí)現(xiàn)管理控制的途徑.財(cái)經(jīng)界，2010.2

[3]袁琳.構(gòu)筑集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算與集中控制的新系統(tǒng).會(huì)計(jì)研究，2003.2

[4]孫靜華.對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的探討明.財(cái)會(huì)月刊，2005.7