還ERP實(shí)施目標(biāo)本來面目

ERP項(xiàng)目效益的取得，實(shí)施和應(yīng)用是關(guān)鍵。不要把ERP所謂量化目標(biāo)作為實(shí)施后的主要考核指標(biāo)，那是沒有意義的，也會捆住應(yīng)用ERP的手腳。

ERP實(shí)施是以流程重組為特征的信息化管理工程，其牽涉面之大、影響之深是不言而喻的。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，在做出這項(xiàng)需要大投資和大變革的ERP項(xiàng)目決策時(shí)所表現(xiàn)出的格外慎重，是可以理解的。

本案例正好反映了ERP目標(biāo)的可量化性與ERP實(shí)施規(guī)劃的可行性之間的矛盾。這牽涉到如何科學(xué)看待ERP實(shí)施的目標(biāo)？

不要僅盯著財(cái)務(wù)指標(biāo)

ERP實(shí)施可帶來的回報(bào)是多方面的、綜合的：表現(xiàn)在管理思想、管理模式、管理方法、管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息處理等方面的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新；又體現(xiàn)在全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、市場預(yù)測準(zhǔn)確率、成本費(fèi)用利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、計(jì)劃準(zhǔn)確率、庫存準(zhǔn)確率、應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率、項(xiàng)目投資利潤率、投資回收期等所謂的定量指標(biāo)上。

而且，對于不同的角色而言，關(guān)注ERP目標(biāo)的點(diǎn)是不一樣的：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人主要看重庫存周轉(zhuǎn)率、投資回收期、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；企業(yè)管理者則希望看到企業(yè)管理流程優(yōu)化、經(jīng)營控制加強(qiáng)等管理指標(biāo)；企業(yè)信息主管則可能更關(guān)心信息孤島的消除、信息集成度的提高等技術(shù)層次指標(biāo)。

因此，在編制ERP實(shí)施規(guī)劃時(shí)，不應(yīng)該僅盯著財(cái)務(wù)的具體回報(bào)，因?yàn)槭聦?shí)上ERP的實(shí)施與財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善沒有線性的直接聯(lián)系。目標(biāo)的確定應(yīng)該是全面的，這也是信息主管應(yīng)該讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)明了的。

量化指標(biāo)從何而來

許多企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)，往往制定這樣的應(yīng)用目標(biāo)：交貨準(zhǔn)時(shí)率提高15%、采購提前期縮短50%、庫存量30%減少以上、采購費(fèi)5%降低以上、產(chǎn)品生產(chǎn)成本15%降低以上、產(chǎn)品利潤10%增加以上、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率達(dá)95%以上、BOM數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率達(dá)99%等。這些指標(biāo)也是領(lǐng)導(dǎo)希望看到的，但是這些所謂的量化目標(biāo)如何測算、其科學(xué)性如何則不得而知。

事實(shí)上，ERP項(xiàng)目在實(shí)施以前不可能會有可信的所謂量化指標(biāo)，其實(shí)施效果的好壞受到諸多因素的制約。企業(yè)庫存的減少、生產(chǎn)率的提高、市場占有率的擴(kuò)大、利潤的增加，恐怕不能僅歸功于ERP的實(shí)施，也許企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變、企業(yè)外部環(huán)境的變化對這些指標(biāo)的貢獻(xiàn)值更大。

不過，我們可以從同行業(yè)已實(shí)施ERP系統(tǒng)的績效經(jīng)驗(yàn)值中抽取一些借鑒指標(biāo)，以及從ERP供應(yīng)商提供的所謂理論值中獲得某些參考指標(biāo)，再結(jié)合企業(yè)本身的期望和現(xiàn)實(shí)條件，去確定企業(yè)本身的量化的ERP實(shí)施目標(biāo)，將會更加科學(xué)、可信。

不過，建議不要把ERP所謂量化目標(biāo)作為實(shí)施后的主要考核指標(biāo)，那是沒有意義的，也會捆住應(yīng)用ERP的手腳。

從實(shí)踐中要效益

ERP項(xiàng)目效益的取得，實(shí)施和應(yīng)用是關(guān)鍵，要把ERP先進(jìn)的思想、方法植入到企業(yè)經(jīng)營管理的肌體中。即便是選用最昂貴的應(yīng)用軟件，采用最先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程，也不能夠與最佳效用、最好收益取得劃等號，這是一個(gè)需求逐步矯正、系統(tǒng)逐步完善、新管理逐步適應(yīng)的過程。

ERP實(shí)施的關(guān)鍵工作包括：選型，即要采用定制靈活、行業(yè)應(yīng)用有成效的產(chǎn)品；集成，即確保建成的系統(tǒng)是一個(gè)完整的體系，各模塊間有機(jī)關(guān)聯(lián)；切換，即保證原有系統(tǒng)和新系統(tǒng)的平滑過渡。

ERP應(yīng)用的關(guān)鍵工作有：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決心，從理念、經(jīng)營、組織、管理、使用等方面轉(zhuǎn)換到ERP新系統(tǒng)的環(huán)境中來；二是數(shù)據(jù)，要切實(shí)做好新系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作，如生產(chǎn)提前期、材料定額、工時(shí)定額、訂貨周期等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。（葉宜強(qiáng)）