我國家電行業(yè)并購財務風險案例研究
——以長虹收購歐麗安為例

張苗紅 張海蘭

我國家電行業(yè)并購財務風險案例研究
——以長虹收購歐麗安為例

張苗紅 張海蘭

一、研究角度及案例的選擇

家電行業(yè)的并購最初是國內行業(yè)區(qū)域間的并購整合，之后是國內家電零售市場的并購,現階段并購則表現為許多家電大牌企業(yè)的跨國并購。我國家電行業(yè)跨國并購的財務風險有什么特點？家電行在并購中該如何識別和防范跨國并購的財務風險？相關的研究對家電行業(yè)的并購活動具有一定的實際指導意義。

財務風險是客觀存在的，國外相關理論研究已經相當成熟，國內近期已有的研究中史佳慧博士（2006）從動態(tài)財務風險控制的角度，結合并購過程對并購財務風險中的融資支付風險做了相應的理論研究，上海同濟大學楊柳（2008）采用2000多家上市公司的數據，通過實證的方法研究了我國制造行業(yè)跨國并購系統(tǒng)財務風險。已有的研究中已從理論和實證的角度對并購過程中的財務風險進行研究。對有關家電行業(yè)跨國并購的財務風險個案研究，無疑能使相關研究更加具體。

并購財務風險始于計劃決策階段，生成于并購的交易執(zhí)行階段，最后會延續(xù)并表現在并購的整合期。并購的財務風險是不會隨著并購活動的結束而結束。由此可見最新案例不利于并購前后期的縱向對比分析，也不利于對并購后期財務整合風險的研究。因此筆者結合并購財務風險的動態(tài)性、連續(xù)特征,選擇了長虹收購歐麗安這個案例。

二、長虹收購歐利安案例介紹

1.并購動因

首先長虹需要等離子面板核心技術和人才，當時長虹看好歐麗安(ORION)公司的無形資產，包括核心專利和具備多年生產經驗的研發(fā)、管理、生產團隊。其次歐麗安擁有一大批從事等離子技術研究的核心技術人員，他們更想保住這個技術，同時盼望與戰(zhàn)略投資者的合作。長虹預計如果并購成功，將會擁有300多項PDP專利，這樣可以規(guī)避PDP電視未來的專利危機。此外并購成功后長虹可以繼續(xù)研發(fā)申報新的專利，保持自身在全球PDP產業(yè)的優(yōu)勢，進一步做大PDP產業(yè)。

2.并購過程

2006年6月10日，長虹旗下世紀雙虹與MP旗下企業(yè)簽署《PDP項目雙方合資基本原則》。2006年10月10日，彩虹電子和長虹集團訂立增資協議，將雙虹公司的注冊資本增至1.8億元。其中，彩虹電子將擁有其中3600萬元的權益，占20%；長虹集團擁有1.44億元權益，占80%。2006年10月30日，世紀雙虹投資9990萬美元并購SteropeInvestmentsB.V75%股權，從而間接持有歐麗安等離子75%的股權，長虹變成了歐麗安等離子擁有的300余項專利的產權人，完成了實質上的收購。

三、長虹收購歐利安財務風險的識別及防范

1.并購之初盡職調查，識別風險、應對風險

并購前期長虹主動系統(tǒng)地了解韓國的相關，法律、法規(guī)、風俗、文化等，還從各關鍵部門抽出核心人員，組成包括技術、管理、設備工程建設等人員在內的并購團隊。并與已在等離子技術上進行了8年研究和跟蹤彩虹公司結成戰(zhàn)略聯盟，作為技術合作談判的保障。通過調查長虹就發(fā)現了如果直接和歐麗安談判并購事宜肯定會遇到反并購風險，于是長虹通過對其旗下世紀雙虹公司增資，由世紀雙虹投資9990萬美元并購SteropeInvestmentsB.V75%股權，從而間接持有歐麗安等離子75%的股權。

長虹公司通過增資和間接收購的辦法有效避免了并購初期潛在的財務風險和反收購風險。

2.并購后及時進行進行財務資源整合，加快技術轉化

收購韓國歐麗安公司和上PDP項目，長虹集團一共需要投資60億元，長虹PDP項目一期總投資為6.75億美元(含5000萬美元流動資金)，長虹通過以下財務安排，做到了PDP技術與長虹資源的及時融合。

一是長虹出資14.4億元，彩虹出資3.6億元(北京研發(fā)中心作價2.4億元)，為世紀雙虹注資金18億元。二是由長虹、彩虹、美國MP(Matlin Patterson Global Opport unities Partners IIL.P.)三家聯合出資成立虹歐公司，虹歐公司注冊資金為18億元人民幣，股東全部現金出資；2007年4月28日，由長虹、世紀雙虹和美國MP公司合作的虹歐PDP項目在綿陽長虹工業(yè)園正式開工建設。三是向國家開發(fā)銀行申請了1.5億美元政策性貸款，為期10年。四是取得政府相關部門支持，綿陽市政府在經濟技術開發(fā)區(qū)為該項目還提供了3000畝土地及幾百畝商業(yè)區(qū)配套用地。

除此以外，長虹還尋求上市公司融資，雖然它在2007年12月提出的28億元定向增發(fā)方案被證監(jiān)會否決，但是2008年6月12日，長虹董事會再次通過了《關于發(fā)行分離交易的可轉換公司債券的議案》，計劃發(fā)行分離交易可轉債30億元。2009年7月27日，長虹發(fā)行分離交易可轉換公司債券的計劃成功啟動，它將其中的10億元投入等離子項目，用于研發(fā)、生產和銷售等離子屏及模組。

3.管理上注重文化整合，以雙贏為目標

并購后的管理整合風險雖然不是財務風險，但如果處理不好的話會通過財務風險體現出來，所以在對Orion的管理整合上，長虹基本保持了Orion原來的人員架構，并購至今，長虹僅派駐了2名總部人員，協助和支持Orion工作。為實現雙方的合作共贏，長虹提出了的合理化建議方案。將長虹的生產經營和技術管理經驗以及文化理念漸漸的傳遞給Orion。并購后長虹聯合彩虹迅速組建起包括屏制造、模組技術、電路、工藝設備的系統(tǒng)研發(fā)體系和人才架構。并搭建起以運營、技術、團隊和管理模式為基礎的技術創(chuàng)新平臺。

公開數據顯示，2006年12月31日長虹凈資產為8960337550元，2009年年末長虹凈資產為13433380606元；截至2012年9月30日長虹凈資產為18118419582元。歐麗安2006年12月31日，等離子的凈資產為31.24億韓元；2009年6月30日，歐麗安等離子凈資產已達528億韓元，增長幅度高達16倍。歐麗安等離子和長虹通過海外并購獲得了發(fā)展，并增強了競爭優(yōu)勢。無論是從數據還是從競爭優(yōu)勢上來說，長虹對歐麗安的并購是成功的，整合也是成功的。長虹并購財務風險的規(guī)避經驗也是值得借鑒和學習的。

[1]楊曉.長虹境外成功并購歐麗安等離子啟示錄[N].四川日報,2009-9-24(8).

[2]王珍.長虹籌足60億資金打造國產等離子第一屏[N].第一財經日報,2007.1.16.

[3]李默風.等離子屏全面量產,長虹多重利好夾雜成本難題[J].IT時代周刊.

（作者單位：河北北方學院、建行張家口分行）