蘇偉銘的誘惑力

楊與肖

從一汽-大眾到大眾進(jìn)口車，盡管業(yè)績不算成功且頗有爭議，

但為什么他卻得到了狼堡的至高信任？

在2014年日內(nèi)瓦車展前夕的“大眾之夜”上，履新不久的大眾汽車集團(tuán)執(zhí)行副總裁蘇偉銘并沒有如期出現(xiàn)，關(guān)于他的公開消息還停留在2013年歲末。

彼時(shí)，上海大眾對外宣稱，已經(jīng)指定分布于19個(gè)省份的90家經(jīng)銷商開展大眾進(jìn)口車業(yè)務(wù)，2014年，這個(gè)數(shù)字會(huì)擴(kuò)展為150家，涉及車型也將加入夏朗、甲殼蟲和尚酷。

這是當(dāng)年秋天政策的延續(xù)。快速而堅(jiān)決地推行某項(xiàng)飽受非議政策的作風(fēng)是蘇偉銘一直以來留給外界的印象。

在2013年9月初的一次經(jīng)銷商會(huì)議上，大眾汽車（中國）銷售公司突然宣布授權(quán)上海大眾開賣大眾品牌進(jìn)口車的決定，但當(dāng)時(shí)只提到了30家經(jīng)銷商，以及途銳和邁特威T5兩款車型。

9月的事情發(fā)生后，一些大眾進(jìn)口車經(jīng)銷商曾通過多種渠道希望政策能夠延緩實(shí)施，但不僅毫無結(jié)果，事態(tài)反而有所擴(kuò)大。

“典型的蘇偉銘辦事方式”，一位來自二線城市的經(jīng)銷商有些忿恨地說道：“奔馳、寶馬都在降價(jià)，給我們的優(yōu)惠政策那么少，這不是倒逼嗎？！”

提升增速放緩的銷量是這位大眾集團(tuán)中國進(jìn)口車業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人決意如此的直接原因。

2012年大眾曾為中國定下了賣出11萬輛汽車的任務(wù)，不過，最終他只完成了8.4萬輛。2013年，蘇偉銘的目標(biāo)是10萬輛，但最終的銷售數(shù)字是8.9萬輛左右，他執(zhí)意引入并希望復(fù)制輝騰在華成功的西雅特品牌只有千余量的業(yè)績。

除此之外，從2012年下半年開始，超豪華汽車熱逐漸轉(zhuǎn)冷，2013年，大眾旗下新被整合的品牌均表現(xiàn)不佳。特別是被集團(tuán)給予厚望的賓利，竟然在全球同比增長19%的背景下，中國地區(qū)下滑了3%。

盡管連續(xù)兩年“戰(zhàn)績”不佳，但蘇偉銘還是被擢升為大眾汽車集團(tuán)執(zhí)行副總裁，成為大眾集團(tuán)歷史上職位最高的華人。此前他的履歷表上已經(jīng)寫著大眾汽車集團(tuán)大中華及東盟國家商業(yè)運(yùn)營總裁、大眾汽車集團(tuán)（中國）董事兼執(zhí)行副總裁和大眾汽車（中國）銷售有限公司董事長三項(xiàng)頭銜。

按照大眾集團(tuán)的階層排序，最高層是以皮耶希（Ferdinand Piech）為核心的監(jiān)事會(huì)，代表股東利益；文德恩（Martin Winterkorn）領(lǐng)導(dǎo)的8位董事構(gòu)成董事會(huì)，每位董事分管集團(tuán)不同的業(yè)務(wù)，比如克林格勒（Christian Klingler）是分管銷售的全球董事；再接下來便是執(zhí)行副總裁，包括蘇偉銘在內(nèi)，共9人。蘇是向克林格勒匯報(bào)。

顯然，蘇偉銘進(jìn)入大眾的核心管理團(tuán)隊(duì)，這在任何一家保守的歐洲企業(yè)中均屬罕見。他憑什么？盡管中國已經(jīng)成為大眾全球最大的市場，但答案絕不可能僅是一張簡單的華人面孔。

大眾中國的新加坡人

1966年，蘇偉銘出生于新加坡，在美國接受高等教育，先后獲得金融專業(yè)工商管理學(xué)士學(xué)位、戰(zhàn)略管理和工商管理碩士學(xué)位。他的職業(yè)生涯始于銀行和咨詢行業(yè)，后加入戴姆勒-奔馳公司，1999年升任戴姆勒·克萊斯勒集團(tuán)東北亞地區(qū)負(fù)責(zé)企業(yè)規(guī)劃的部門總經(jīng)理。

2001年10月，蘇偉銘出任北京吉普汽車公司銷售市場部總經(jīng)理。此時(shí)，這家北汽和戴姆勒·克萊斯勒合資的公司同時(shí)生產(chǎn)JEEP、克萊斯勒和三菱汽車。在他一手策劃下，北京吉普設(shè)立了“聯(lián)合展廳”，讓三個(gè)品牌在渠道層面融合，提高服務(wù)水平。同時(shí)，他又在新車發(fā)布等市場推廣方面大做文章，將品牌打造提上日程。

按照當(dāng)時(shí)中國車市的情況，只要產(chǎn)品沒問題就會(huì)有銷量，因此很多人批評(píng)蘇偉銘胡亂花錢，但其不肯循規(guī)蹈矩的創(chuàng)新舉動(dòng)和隨之帶來的銷量提升讓他在中國汽車界嶄露頭角。

2005年2月，同時(shí)還是戴姆勒·克萊斯勒（中國）投資有限公司副總裁的蘇偉銘轉(zhuǎn)投大眾麾下，擔(dān)任大眾（中國）董事兼執(zhí)行副總裁。他在中國市場的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)正是大眾所需要的。但是出乎所有人的預(yù)料，2006年1月他竟然能夠兼任一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理。

彼時(shí)，中國汽車市場正在經(jīng)歷“井噴”后的蕭條期。2004年，一汽-大眾沒能完成沖擊年產(chǎn)銷33萬輛的計(jì)劃，連累大眾品牌出現(xiàn)進(jìn)入中國20年來的首次虧損，市場占有率從曾經(jīng)的50%下滑到11%。2005年，如果刨除奧迪，一汽-大眾成為當(dāng)年業(yè)績最糟糕的合資品牌。

為了挽回頹勢，當(dāng)年10月，大眾在中國發(fā)布“奧林匹克計(jì)劃”，旨在通過降低成本、提高產(chǎn)能、加速推出新產(chǎn)品來提高市場份額，其中，未能明言的便是改革在合資公司的營銷體系，甚至包括將一汽-大眾和上海大眾的渠道統(tǒng)一起來，而這并非德國人可以插手的事情。

當(dāng)時(shí)，一汽-大眾的營銷方法還處于抽煙喝酒、請客吃飯解決問題的階段；營銷模式以行政單位為主體，缺乏靈活性和對市場的適應(yīng)性；資源過度集中在總部，而區(qū)域銷售部門的資源和能力薄弱。

時(shí)任一汽集團(tuán)總經(jīng)理竺延風(fēng)對此大為頭疼，他需要一個(gè)人能夠?qū)Υ诉M(jìn)行雷厲風(fēng)行的改革，于是大膽邀請來到大眾不到一年時(shí)間的蘇偉銘兼任一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理。

這被外界看來不合常理。大眾在中國的兩個(gè)合資公司——上海大眾和一汽-大眾，兩家企業(yè)常常是各行其是，和大眾集團(tuán)中國之間也是分得很清，都不希望大眾中國插手合資企業(yè)事務(wù)。讓大眾中國副總裁兼任合資公司銷售總經(jīng)理，豈不是喪失了合資銷售的某種獨(dú)立性？

但竺延風(fēng)還是希望蘇偉銘來。事實(shí)上，兩人并非新識(shí)，蘇偉銘在戴姆勒·克萊斯勒東北亞工作期間，參與奔馳與一汽集團(tuán)解放合資談判，在這個(gè)過程中，竺延風(fēng)與之相識(shí)，特別欣賞其雷厲風(fēng)行的工作作風(fēng)。

《汽車商業(yè)評(píng)論》了解到，竺延風(fēng)覺得蘇偉銘這種風(fēng)格有助于打破一汽-大眾的諸多僵局。何況他對于一汽，甚至很多大眾的駐華人員都是一個(gè)陌生的角色，沒有人情的束縛可以讓他更好地從事在一汽-大眾的工作，以開創(chuàng)新局面。

Personal Global的Tobias Busch在接受《南德意志報(bào)》采訪時(shí)回憶了他向大眾引薦蘇偉銘的情景，“他不會(huì)說德語，但渾身散發(fā)出令人敬畏的能量與活力”。Personal Global是一家專為德國公司挖掘中國管理人員的獵頭公司，Busch曾擔(dān)任大眾集團(tuán)分管人事的副總裁。endprint

不過上海大眾有關(guān)人士對《汽車商業(yè)評(píng)論》回憶，蘇偉銘剛剛來到大眾中國的時(shí)候，雖然表現(xiàn)出了其活力，他不停地到上海大眾召集人開會(huì)，但是他的活力并沒有表現(xiàn)出能力，更沒有讓人敬畏，決定就是一種“夸夸其談”。

毀譽(yù)參半

上任伊始，蘇偉銘便取消了一汽-大眾延續(xù)多年的九大銷售區(qū)域，推出戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元模式（SBU）——將市場劃分為京津、魯冀、華北、華中和華南5個(gè)戰(zhàn)略單元，其他市場由公司總部管理。一年后，他又將全國重新劃分為北方、西部、中部、南方4個(gè)事業(yè)部，設(shè)立區(qū)域事業(yè)部模式（NSC）。

按照規(guī)劃，每個(gè)事業(yè)部集銷售管理、市場推廣、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)控制、培訓(xùn)支持，以及財(cái)務(wù)和人事權(quán)等職能于一身，近乎于一家獨(dú)立的銷售公司。

無論是SBU，還是NSC，蘇偉銘的目的都是將市場營銷權(quán)力下放到各個(gè)區(qū)域市場，以此來提升對需求的反應(yīng)速度和效率，同時(shí)為各個(gè)單位設(shè)定明確的任務(wù)目標(biāo)。這與當(dāng)下不少汽車公司采取的大區(qū)制并無二意。

這番改革為一汽-大眾的營銷系統(tǒng)帶來了現(xiàn)代化的風(fēng)氣，一些影響存留至今，但隨即也產(chǎn)生了強(qiáng)烈的反彈。這一方面是因?yàn)樘K偉銘打破了很多“老人”的飯碗，而新的飯碗又被蘇請過來的人端走，另外一方面總部很多預(yù)算被分到各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，不少錢又被蘇雇請的培訓(xùn)公司賺走了。

因?yàn)椤案鼜氐椎母母铩彼孕枰黾优嘤?xùn)，2006年一汽-大眾這筆投入是2005年的10倍，2007年比前一年更是增加90%，達(dá)到數(shù)億元人民幣。

培訓(xùn)公司培訓(xùn)旗下4S店，每培訓(xùn)一次約20萬元人民幣，不合格再繼續(xù)，直到合格為止。事實(shí)上，許多培訓(xùn)幾乎是重復(fù)進(jìn)行，這引起了很多人的厭煩和憤怒。

導(dǎo)致人們不滿的并不止于此。

為了打破南方市場大眾品牌難以突破的宿命，急于建功立業(yè)的蘇偉銘2006年在廣州推行一汽-大眾品牌體驗(yàn)中心（GEC）。他將當(dāng)?shù)?家經(jīng)銷店的優(yōu)秀銷售員抽調(diào)于此，并直接參與庫存的調(diào)配，將優(yōu)勢資源集中。此種方式雖然一度開打了華南地區(qū)的銷售，但卻讓一、二級(jí)銷售商的利益得不到保證。

“我是不希望做零售的，但我必須在這個(gè)市場里達(dá)到一個(gè)基礎(chǔ)銷量。除非我有一個(gè)很好的合作伙伴，否則，我只能靠自己?！碧K偉銘曾就此問題對記者解釋。顯然，他將自己樹立在了經(jīng)銷商的對立面。

2006年，一汽-大眾的銷量增長12%，2007年，增長37%。但與之相應(yīng)的是壓庫和翻倍的廣告費(fèi)——2006年這筆投入從3.8億元攀升到了8.3億元人民幣。如果說后者雖然花費(fèi)不菲但確實(shí)提升了大眾品牌的話，那么前者則最終將經(jīng)銷商推向無力承受的邊緣。

2008年6月，任期未滿的蘇偉銘離任一汽-大眾，胡詠在履新銷售公司總經(jīng)理后的第一個(gè)重要政令便是提出3個(gè)月內(nèi)完成清庫的目標(biāo)，以作為對蘇偉銘破壞的與經(jīng)銷商關(guān)系的修復(fù)。

顯然，作為車企的銷售老總，與經(jīng)銷商的關(guān)系如此惡化無疑是導(dǎo)致蘇偉銘離開長春的重要原因。

此前，蘇偉銘因?yàn)閷υ欣娴挠|動(dòng)，早已經(jīng)導(dǎo)致一汽-大眾內(nèi)部對他的非議與攻擊。但憑借著時(shí)任集團(tuán)總經(jīng)理竺延風(fēng)的堅(jiān)定支持，蘇得以繼續(xù)工作。

2007年底，徐建一接替竺主政一汽集團(tuán)。關(guān)于蘇偉銘要離開一汽-大眾的消息很快便傳了出來。原因很簡單，實(shí)際上，蘇偉銘能夠來到一汽-大眾，已是竺延風(fēng)“力排眾議”的結(jié)果。

2008年5月，曾有媒體問蘇偉銘是否擔(dān)心新的領(lǐng)導(dǎo)并不認(rèn)同他行事方式，他的回答是：“現(xiàn)在徐總剛上任，我想徐總還在認(rèn)識(shí)的過程中，每個(gè)經(jīng)理的判斷不一樣，這是很實(shí)在的話。我的希望是徐總會(huì)繼續(xù)支持我們的改革?！?/p>

話音未落，一個(gè)月后新加坡人便離開了長春。

這也正是蘇偉銘的“聰明”之處，他將自己在一汽-大眾的失誤用集團(tuán)的人事更迭加以掩飾。

另一方面，大眾集團(tuán)在近百年歷史中已形成一套完整的市場和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營模式，德國人希望一汽-大眾有所改變，同時(shí)也明白這項(xiàng)工作的艱難，于是，某種程度也默許了執(zhí)行者的“試錯(cuò)”。

更多冒險(xiǎn)

返回大眾中國后，蘇偉銘主要負(fù)責(zé)進(jìn)口車業(yè)務(wù)，作為大眾中國的執(zhí)行副總裁，他更實(shí)際的身份是大眾進(jìn)口汽車銷售有限公司董事長，而此時(shí)大眾進(jìn)口車的車型屈指可數(shù)。

大眾進(jìn)口汽車銷售有限公司2006年正式建立，其前身是2002年就成立的大眾汽車集團(tuán)進(jìn)口車業(yè)務(wù)部門。原本大眾進(jìn)口車可以通過南北大眾兩個(gè)渠道銷售，但是據(jù)稱蘇偉銘力排眾議，強(qiáng)行單獨(dú)建網(wǎng)。

蘇偉銘希望做大大眾進(jìn)口汽車銷售有限公司，回到大眾中國后不久，他做出了一個(gè)冒險(xiǎn)的決定，在中國開賣輝騰。

事實(shí)上，自2002年上市以來，輝騰的銷量完全可以用慘淡來形容，大眾集團(tuán)管理層內(nèi)部不少人主張盡快將它叫停。但輝騰是由皮耶希親自主導(dǎo)開發(fā)并寄予厚望，他希望這款全尺寸豪華轎車能夠?yàn)榇蟊娖放圃黾痈嗟母郊又怠?/p>

2008年11月，極盡奢華、投資巨大的深圳輝騰定制中心揭幕，這是大眾在全球的首家輝騰定制中心。第二年，成都、上海、北京的輝騰定制中心陸續(xù)開業(yè)。

伴隨著高檔車市場的爆發(fā)，輝騰在中國的銷量大幅提升，2009年底即占到了全球的一半，從而挽救了皮耶希的“夢想”。不久之后，在克林格勒的提議下，蘇偉銘被提升為中國及東盟國家的銷售負(fù)責(zé)人。

克林格勒可謂狼堡“紅人”，在2009年開始負(fù)責(zé)全球的市場與銷售工作后，大眾集團(tuán)的銷量不斷提升，外界有傳言他將是文德恩的接班人。另外的傳言則是，蘇偉銘是克林格勒的紅人，深得這位德國人的喜歡。正是后者力挺，蘇這一次才得以榮升大眾集團(tuán)執(zhí)行副總裁。

將輝騰賣到中國后，蘇偉銘開始第二次冒險(xiǎn)。它一方面將大眾的老大難虧損品牌西亞特賣到中國去，更重要的是開始了另一項(xiàng)“明知不可為而為之”的行動(dòng)：整合大眾旗下進(jìn)口車業(yè)務(wù)，特別是賓利、蘭博基尼、布加迪等品牌。

整合大眾旗下資源是蘇偉銘長久以來的野心與夙愿。早在兼任一汽-大眾銷售總經(jīng)理時(shí)，他便屢次向外界傳達(dá)“把上海大眾、一汽-大眾的產(chǎn)品和進(jìn)口車型放在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)銷售，如果客戶和市場都接受，沒有什么不可以”的想法，但因?yàn)樵獾缴虾４蟊姷膱?jiān)決抵制而就此作罷。endprint

此次進(jìn)口車聯(lián)合同樣是文德恩的愿望。豪華車在中國的增長勢頭一度令人目瞪口呆，他曾在多個(gè)場合公開表示，中國很快會(huì)取代美國成為全球第一大超豪華車及超級(jí)跑車市場。大眾的這類品牌自進(jìn)入中國起便以經(jīng)銷商代理的形式發(fā)展，并不受到德國人的控制。

在克林格勒的支持下，蘇偉銘第一步用傳統(tǒng)的退出換建新店的方式將除保時(shí)捷和奧迪外的進(jìn)口品牌攬至麾下，第二步則在2012年初推出了針對中國的所謂“跑車項(xiàng)目”，并成立了相應(yīng)的跑車部門。

此前，大眾旗下幾個(gè)子品牌分別有自己的運(yùn)動(dòng)賽事，比如尚酷R杯、保時(shí)捷卡雷拉杯。在項(xiàng)目的要求下，幾個(gè)賽事“聯(lián)合舉辦”，大眾、奧迪、賓利、布加迪、蘭博基尼和保時(shí)捷共同參與“冠軍賽車嘉年華”等活動(dòng)。

《汽車商業(yè)評(píng)論》了解到，各個(gè)品牌曾強(qiáng)烈反對這個(gè)項(xiàng)目，認(rèn)為毫無必要，但在蘇偉銘的堅(jiān)持下還是如期執(zhí)行。采用多品牌聯(lián)合的方式確實(shí)有助于讓“更多中國人了解大眾的跑車文化”，同時(shí)節(jié)省了成本。但對于蘇偉銘，他得到的則更多。

經(jīng)過此輪聯(lián)合，新加入者的資源被拿出來在大眾中國內(nèi)部“共享”，在各項(xiàng)活動(dòng)中互通有無，這為2011年“大眾進(jìn)口車銷售有限公司”更名為“大眾汽車集團(tuán)（中國）汽車銷售公司”工作的順利展開奠定了基礎(chǔ)。

東盟考驗(yàn)

大眾集團(tuán)旗下乘用車品牌包括蘭博基尼、布加迪、賓利、保時(shí)捷、大眾、斯柯達(dá)、奧迪以及西亞特等八大品牌，蘇偉銘希望自己領(lǐng)導(dǎo)的這家公司能夠“變身”為上述品牌進(jìn)口車在中國市場的總代理。

蘇偉銘當(dāng)時(shí)這樣解釋新公司的更名，認(rèn)為新架構(gòu)能夠?qū)λ羞M(jìn)口車型統(tǒng)一管理，對車型的批發(fā)整合管理。各個(gè)品牌會(huì)有自己的總經(jīng)理，這些總經(jīng)理會(huì)向集團(tuán)總經(jīng)理匯報(bào)。他說：“我們不會(huì)有一個(gè)展廳統(tǒng)一賣這些車，而是從批發(fā)的角度進(jìn)行統(tǒng)一管理，終端銷售渠道還是獨(dú)立的?！?/p>

倘若能夠全部達(dá)成，這個(gè)事業(yè)已經(jīng)足夠巨大。

在一輪人事洗牌后，2012年4月，公司總經(jīng)理和子品牌的總經(jīng)理悉數(shù)得到任命，并且配備了二手車銷售和售后服務(wù)執(zhí)行總監(jiān)、市場總監(jiān)等職位。

就在蘇偉銘整頓大眾進(jìn)口公司熱火朝天之際，2012年上半年，曾有傳言，大眾集團(tuán)一度考慮任命蘇偉銘擔(dān)任大眾中國CEO。不過，在中國即將上馬多個(gè)新項(xiàng)目的情勢下，最終選擇了在生產(chǎn)項(xiàng)目管理頗有經(jīng)驗(yàn)的海茲曼（Jochem Heizmann）教授作為中國市場的最高負(fù)責(zé)人。

這顯然讓蘇偉銘感到不快。《汽車商業(yè)評(píng)論》了解到，2012年海茲曼上任不久，在一次內(nèi)部會(huì)議上，蘇偉銘突然對海茲曼說，中國市場很重要，我們不能允許它失敗。據(jù)稱此言令海茲曼也感到詫異，這句正確的廢話似乎是在向新的領(lǐng)導(dǎo)聲明，蘇偉銘在這個(gè)市場的重要性。

然而，蘇偉銘的新公司成立兩年后糟糕的業(yè)績似乎讓蘇偉銘和德國總部都應(yīng)該感到尷尬。

不過他并沒有任何沮喪，而是立即拿起大刀“砍人”。2014年1月，大眾進(jìn)口車總經(jīng)理胡波調(diào)職集團(tuán)亞太區(qū)，其職位由原賓利和布加迪大中華區(qū)總經(jīng)理施爾天（Till Scheer）接任，后者同時(shí)繼續(xù)擔(dān)任布加迪大中華區(qū)總經(jīng)理。

借力上海大眾的渠道的方式也將他與大眾進(jìn)口車經(jīng)銷商的關(guān)系推至了冰點(diǎn)，此種景象與他離開一汽-大眾時(shí)何其相似。但是出人意料，他竟然迎來了大眾汽車集團(tuán)執(zhí)行副總裁的位置。雖然有人說這是明升暗降，中國的事務(wù)從此他或許難以插手，但畢竟他還是大眾汽車（中國）銷售有限公司董事長，這某種程度上還是顯示出總部對他的重視。

那么，2013年末德國方面對蘇偉銘的提升究竟意欲為何？

幾乎就在新任命發(fā)布的同時(shí)，克林格勒宣稱，大眾集團(tuán)正在對東盟地區(qū)制定新的計(jì)劃，包括建立新的生產(chǎn)工廠——目前，大眾僅在泰國和印度尼西亞擁有組裝工廠，以實(shí)現(xiàn)“在該地區(qū)市場份額的明顯上漲”。

不難猜出，負(fù)責(zé)東盟銷售的蘇偉銘未來將在這里花費(fèi)更大的精力。而這也從一個(gè)側(cè)面解釋了他為何沒能現(xiàn)身大眾之夜，這一集團(tuán)最高的品牌盛會(huì)。

東南亞是日系品牌的天下，僅豐田汽車便在此地占據(jù)每年銷量的三分之一，而大眾當(dāng)下的市場份額只有1%左右。此前在中國業(yè)務(wù)方面不算成功的蘇偉銘能夠完成任務(wù)嗎？

《汽車商業(yè)評(píng)論》在2013年12月下旬提出采訪蘇偉銘的要求，但大眾中國公共人員以時(shí)期敏感為由予以拒絕。endprint